2005年秋天的“卡特里娜”颶風刮過之后，居住在密西西比南部的農民——35歲的杰米·盧斯伯格面臨一大堆的清理工作，他的家庭農場已經(jīng)被破壞的一團糟，需要一臺拖拉機，但是他并沒有購買美國廠家生產的“強鹿”牌或“紐荷蘭”牌的拖拉機，卻選擇了一臺由印度的Mahindra公司生產的拖拉機。跟機器設備打了一輩子交道的盧斯伯格認為，這臺拖拉機是他至今為止買到的最值的一臺，價格便宜，馬力強勁，還有完善的裝貨設備。根據(jù)附近一家經(jīng)銷商的統(tǒng)計，四個月時間內，這家印度公司生產的拖拉機在當?shù)匾呀?jīng)銷售了300臺。

這家來自印度的公司正在逐步滲透一直由美國名牌企業(yè)所控制的美國本土市場，這不得不讓人感到有些驚訝。其實，全球化的進程正在出現(xiàn)新變化。新型的跨國公司雄心勃勃地出現(xiàn)在世界舞臺上，擺在老牌跨國公司面前的是挑戰(zhàn)與機會。

新興巨頭的崛起之謎

這些新的競爭者來自看似出人意外的地區(qū)——中國、巴西、印度甚至埃及和南非這樣的發(fā)展中國家，這些新興起的跨國公司正在撼動全球整個工業(yè)界，它們涉足的產業(yè)領域范圍很廣——從農業(yè)設備、電冰箱到電信服務，并且正在逐漸改變全球市場競爭的規(guī)則。

日本和韓國的大財團，往往得益于本國政府的保護政策，在走向國際市場之前，它們已經(jīng)在本土市場獲得巨大收益。但那些發(fā)展中國家的跨國公司與日韓的大財團不同，它們中的大多數(shù)是在國內市場殘酷的競爭環(huán)境中成長起來并取得成功的。它們每天都必須要與本地的競爭對手及來自西方的跨國公司進行激烈的競爭，結果是，它們不得不以美國或歐洲市場聞所未聞的低價格水平創(chuàng)造利潤。比如，印度不受商標保護的制藥商在國內市場給客戶提供的價格通常只有美國人支付的1%至2%。北非、巴西和印度的移動電話公司所提供的電話服務每分鐘才幾美分。可是，這些公司往往在這種艱難的環(huán)境里繁榮發(fā)展。埃及移動電話運營商Orascom公司自稱有49%的利潤率；印度Mahindra公司2005年的稅前利潤增長了81%。

2005年，中國的電腦制造商聯(lián)想集團買下了IBM的個人電腦業(yè)務，引起軒然大波。印度的信息系統(tǒng)技術有限公司、塔塔咨詢公司和維普羅公司已促使美國價值6500億美元的技術服務產業(yè)發(fā)生劇變。南非的啤酒制造商SABMiller PLC公司向安海斯—布希公司在美國啤酒市場的領導權發(fā)起了挑戰(zhàn)。

更多的新興跨國公司正在利用其在發(fā)展中國家的生產基地作為跳板，建立全球帝國。比較突出的有，墨西哥水泥巨頭Cemex公司、印度藥品制造商Ranbaxy公司以及俄羅斯的盧克石油公司，盧克石油公司在美國的新澤西州和賓夕法尼亞州有數(shù)以百計的加油站。

“令人驚訝的是這些新興市場的公司在過去幾年里所取得的巨大進步?！辈ㄊ款D咨詢公司的副總裁Harold L. Sirkin做出這樣的評價。波士頓咨詢公司在所收集的12個發(fā)展中國家、3000家公司的數(shù)據(jù)基礎上做出了一個研究報告，2006年8月初剛剛發(fā)布。這份名為“新的全球挑戰(zhàn)者”的報告評選出100家來自迅速發(fā)展經(jīng)濟體(RDE)的企業(yè)，被稱為是“最有潛質成為21世紀跨國集團的公司”，其中70家是亞洲企業(yè)，中國企業(yè)獨占44席，高居榜首；印度穩(wěn)占第2位，有21家企業(yè)入選；巴西有12家企業(yè)入選。這些公司“將會為全球工業(yè)和市場帶來翻天覆地的變革”。2005年，這100家公司總共產生了7150億美元的收入，1450億美元的營業(yè)利潤。Harold L. Sirkin確信，美國的企業(yè)已經(jīng)開始認真地對待來自這些公司的挑戰(zhàn)。

窮則思變與適者生存

這些新興公司何以具有全球競爭力？它們所擁有的核心優(yōu)勢在于它們能夠獲得世界上一些最具活力的增長市場，并且擁有豐富的低成本資源，這些資源包括產業(yè)工人、工程師、土地、石油或鐵礦石。它們還擁有比低成本優(yōu)勢更重要的東西，那就是創(chuàng)新精神和熟練的經(jīng)營管理，使它們能夠迅速地跟上全球的消費趨勢和新技術發(fā)展步伐，推出新產品的速度比對手快。比如，噴氣客機制造商，巴西航空工業(yè)公司的EMB190客機，使小型客機的設計達到了一個新水平。其載客量增加到118人，伸腳空間和行李空間比得上一些大型客機。

波士頓咨詢公司的研究報告提出，全球化、互聯(lián)網(wǎng)的普及使用以及越來越價廉的通訊科技，都令發(fā)展中國家的公司能夠獲得和西方公司同樣的管理人才、信息與資金，從而更加便利地面向國際市場。隨著這些企業(yè)在本土市場的不斷發(fā)展擴張，經(jīng)營者更加清醒地認識到，如果要維持企業(yè)的增長和競爭力，必須拓展海外市場。管理專家拉姆·查蘭認為，“來自任何地方的任何人，只要他有決心，都有機會改變一個行業(yè)的結構，現(xiàn)在這是一個全球范圍內的游戲?！?/p>

當然，此前美國公司已經(jīng)受住了一輪又一輪新興對手的競爭。20世紀60年代和70年代，聯(lián)合利華、飛利浦、西門子和大眾汽車等西歐工業(yè)集團一路崛起。接著是日本索尼和豐田等公司，隨后是韓國的現(xiàn)代和三星等集團，以及90年代的臺灣電子企業(yè)。美國最優(yōu)秀的企業(yè)適應了市場的競爭環(huán)境，并且比以前更強大。

可是，這一批正在改變游戲格局的新公司在很多方面與以往不同。首先，新的競爭參與者來自很多國家，并且實施了一系列戰(zhàn)略。它們來自經(jīng)濟增長迅速、但仍然相對落后的地區(qū)。德國和日本在第二次世界大戰(zhàn)之前就已經(jīng)是工業(yè)強國了，借助這些力量，在戰(zhàn)敗后迅速崛起，成為全球重量級經(jīng)濟強國。相比之下，中國和印度只是最近幾十年才開始從貧困中嶄露頭角。這對來自發(fā)展中國家的公司而言像是一個巨大的障礙，它們意味著面對的是低收入的消費者、微不足道的資本以及過時的技術。

然而，貧窮可能會成為力量的源泉。這些來自發(fā)展中國家的公司學會了如何通過開發(fā)可靠的、使用方便的產品及服務賺錢，并且這些產品和服務的價格都很低廉。這些經(jīng)營策略為他們在第三世界其他國家發(fā)展市場創(chuàng)造了條件。例如，埃及的移動電話運營商Orascom公司和印度的Bharti Telecom電信公司在一些發(fā)展中國家以2美分或3美分一分鐘的價格提供移動電話服務，獲得了很高的收益。印度在提供一些世界上最低的藥品價格。印度制藥企業(yè)Ranbaxy公司宣稱，抗菌藥“環(huán)丙沙星”每片500毫克的10片包裝售價為63美分，而同樣的“環(huán)丙沙星”在美國的售價則為51美元。Ranbaxy公司的CEO馬爾溫德·莫罕·辛格說：“通過學習如何在這種環(huán)境里競爭，我們自身得到了發(fā)展，它幫助我們躋身于世界市場?！?/p>

老牌跨國公司的生死抉擇

歷史證明，20個世紀90年代是這些新興公司發(fā)展的一個關鍵時機。伴隨著亞洲、拉丁美洲和俄羅斯的金融危機，許多西方公司和銀行幾乎從一些發(fā)展中國家完全撤退了。運行良好的本土公司可以趁機以便宜的價格從撤退的西方公司那里購買資產，并且牢牢抓住了在諸如尼日利亞、巴基斯坦、哥倫比亞這樣的發(fā)展中國家發(fā)展市場的好機會。

根據(jù)世界銀行的估算，從1995年到2003年，發(fā)展中國家間的公司投資增長了兩倍以上，每年達470億美元。此后，有可能接近每年600億美元。

新興的跨國公司因此處于強勢。世界銀行預測，再過10年，發(fā)展中國家在世界GDP總額中所占的比例將從五分之一增長到三分之一。高盛公司預測，未來20年內，中國、印度、巴西和俄羅斯的人口中將大約增加2.25億位年收入至少為1.5萬美元的消費者，這個數(shù)字超過了德國和日本兩個國家的人口之和。馬薩諸塞州劍橋的金字塔研究公司估計，到2010年在全球12億新增手機用戶中，86%將來自發(fā)展中國家。芝加哥一家經(jīng)濟咨詢公司估計，到2030年新興市場在新車銷售中所占的比例將從現(xiàn)在的26%增長到69%。

當然，在發(fā)展中國家的跨國公司選擇進行市場競爭的地區(qū)，地位穩(wěn)固的老牌跨國公司仍然擁有相對來說更大的優(yōu)勢。從班加羅爾到圣保羅，花旗銀行、通用電氣、本田、匯豐、摩托羅拉、諾基亞和飛利浦這樣的公司仍然掌握著全球低成本制造的資源，而發(fā)展中國家能夠具備這種管理技能的公司寥寥無幾。

波士頓咨詢公司的報告分析了發(fā)展中國家的跨國企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。這些公司在科技創(chuàng)新方面的表現(xiàn)較為遜色，知識產權的保障薄弱，5大迅速發(fā)展經(jīng)濟體的企業(yè)在1999年至2003年只擁有3900項美國專利權。此外，企業(yè)的供應鏈管理仍有待改善，例如美國公司向亞洲公司落單訂貨后，貨物要60至90天才可運抵銷售點，使生產成本增加一至三成；這些企業(yè)要打入海外市場也有難度，經(jīng)營者需要花費大量時間了解消費者的喜好和需要，以設計適應市場的產品。

在中國更是如此。發(fā)展前途廣闊的消費類電子產品的制造商，如波導、康佳和TCL，就是被在國內過剩的生產能力和在國外失敗的市場管理策略所擊敗。創(chuàng)維集團的新任CEO張學斌承認，“所有人都認為中國企業(yè)將是一個威脅，但實際上，中國企業(yè)走向全球市場的時候，將面臨很多的困難。”

盡管如此，這些新興跨國公司中的佼佼者還是積聚了大筆資金，用于建立全球范圍內的研發(fā)網(wǎng)絡，而且具有世界一流的管理水平。比如巴西航空工業(yè)公司就在圣若澤—杜斯坎普斯建立了龐大的實驗基地用于技術研發(fā)。還有一些新興跨國公司開始利用當?shù)氐牡统杀炯脊ず退麄冊诎l(fā)展中國家激烈的市場競爭中所獲得的經(jīng)驗來縮小與西方跨國公司的差距。

三年前，美國人知道華為的名字還只是因為有指責該公司盜版思科設計的新聞見諸報端，但僅2005年一年，華為公司用于研發(fā)上的投入就達到了5.58億美元，在深圳的科學園區(qū)聘用了7000名工程師，開始贏得來自全球市場的尊重。2005年華為有57%的銷售份額是在中國以外的市場完成的，在亞洲的市場占有率達到15%，拉美地區(qū)達到9%，華為已經(jīng)對思科公司在這些地區(qū)的市場領先地位產生威脅。而在迅速發(fā)展的網(wǎng)絡語音服務設備市場，華為已經(jīng)成為全球領跑者。

除了比西方競爭對手低20%到50%的市場價格以外，華為也擅長為發(fā)展中國家量身訂做適應市場需求的設備?！八伎迫丝偸橇晳T于以其公司的軟件優(yōu)勢展開思路”，IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部亞太區(qū)戰(zhàn)略咨詢負責人Steven Davidson這樣評論，“但是很多發(fā)展中國家的企業(yè)，更愿意選擇價格上便宜一半的軟件產品來滿足自己的業(yè)務需求?！?/p>

印度企業(yè)同樣成為美國需要提防的對手，特別是印度在提升了其在全球經(jīng)濟中的分量后。來自印度的Ranbaxy公司雖然在市值280億美元的美國醫(yī)藥市場中僅排名第14位，但在尼日利亞和巴西這些國家的市場競爭中卻處于領先地位。Ranbaxy公司的產品剛在歐洲市場投放時，銷售員通常要等上好幾個小時才能有機會讓心懷疑慮的采購商聽他對產品的介紹，而現(xiàn)在，它已成為大部分歐洲藥品市場的頂級供應商。Ranbaxy公司12億的年銷售收入中有80%的份額來自海外市場，在全球49個國家擁有員工，7個國家擁有廠房，在新德里占地17公頃的科技園內有多達1100個研發(fā)團隊。Ranbaxy公司希望它的研發(fā)團隊能帶領公司在2012年成為美國市場的前五強。

競爭還是合作

西方老牌的跨國公司該如何對應這種發(fā)展趨勢？首先應當尊重這些新興的競爭者。美國Deere公司的管理者就承認印度的Mahindra公司有一天可能會超過自己。因為Mahindra公司掌控著可能比美國市場更大的印度農機市場。在小型推土機方面，Mahindra公司已占美國市場銷售量的三分之二。但美國廠商不是沒有出路，它們可以在其他品種上擴大競爭優(yōu)勢，美國的企業(yè)家認為競爭并不可怕，競爭能夠幫助他們的企業(yè)更好的找到出路。

另一個策略是絕對不能放棄國內市場和海外市場。2005年，惠而浦公司就曾經(jīng)同意支付28億美元給美泰，不讓其落入競爭對手中國的海爾之手；思科也在華為的中國本土市場加大投資力度，投入6.5億美元用于開發(fā)技術，并與華為在當?shù)氐膶κ种信d通訊展開合作。

而與新的競爭者進行聯(lián)手則是永恒的策略。如北電網(wǎng)絡公司和3com公司與華為合作成立了一個設備和設計企業(yè)，為自己開拓市場創(chuàng)造更多機會。

不論美國的大公司作何反應，當年它們不惜代價培育新興市場走向成熟、然后再依仗自己的實力戰(zhàn)勝經(jīng)驗不足的本土公司的年代已經(jīng)一去不復返了。密歇根大學管理學專家普拉哈拉德說：“如果不加入這些市場，你不僅會喪失機遇，而且無法得到通過參與市場競爭而獲得的所有創(chuàng)新。當新興市場的公司來到這里并對你形成沖擊時你就無法承受壓力。”不論選擇對抗還是合作，新的跨國公司必將改變一個又一個行業(yè)的市場規(guī)則。

（郄永忠、楊利紅編譯）