目前，多元化投資但不多元化經(jīng)營(yíng)，成為企業(yè)發(fā)展的一條有效途徑。控股但不經(jīng)營(yíng)，退出機(jī)制靈活，既可以長(zhǎng)線投資也可以短期變現(xiàn)。這對(duì)于大規(guī)模進(jìn)軍家電行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)于需要大規(guī)模固定資產(chǎn)投資的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是其良好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)之道。

如果讓魯群生重新選擇，他還會(huì)走多元化之路嗎？

2006年4月14日，魯群生被正式宣布免去澳柯瑪集團(tuán)的董事局主席職務(wù)，并被“建議集團(tuán)通過(guò)法定程序免去其青島澳柯瑪股份有限公司（上市公司）董事長(zhǎng)職務(wù)（雙免）”時(shí)，其苦心培育16載的金花面臨花落別家的命運(yùn)。據(jù)說(shuō)澳柯瑪將來(lái)會(huì)被并購(gòu)重組，至于戰(zhàn)略投資者是誰(shuí)，暫無(wú)定論。

澳柯瑪?shù)娜谧锸牵航?jīng)營(yíng)性占用上市公司巨額資金、投資決策失誤造成損失、企業(yè)效益下滑。

一句話，禍起多元化。

這個(gè)問(wèn)題在家電業(yè)屢見(jiàn)不鮮，幾乎每家重要的家電廠商都有過(guò)多元化的嘗試，失敗者眾。集團(tuán)大股東占用上市公司資金更是普遍現(xiàn)象。但對(duì)于這場(chǎng)所謂“勇敢者的游戲”抑或是“冒險(xiǎn)者的賭博”，諸多人百玩不爽。

據(jù)說(shuō)魯群生常常把突圍放在嘴邊，他是真的想憑實(shí)力殺出一條路來(lái)，帶領(lǐng)澳柯瑪飛得更高更遠(yuǎn)的，但是其突圍不成，反陷入了“重圍”。

多元化之罪

在過(guò)去16年時(shí)間里，魯群生僅花了5年時(shí)間，就使一家瀕臨破產(chǎn)的國(guó)有冰柜廠變成了全國(guó)第一，又花了5年時(shí)間使之在家電各領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，澳柯瑪也由此獲得了與青啤、雙星、海爾、海信并稱青島“五朵金花”的美譽(yù)。

從2000年開(kāi)始，澳柯瑪開(kāi)始向家電外的各個(gè)領(lǐng)域分兵出擊。其路徑讓人眼花繚亂——鋰電、海洋生物、電動(dòng)自行車、自動(dòng)售貨機(jī)、房地產(chǎn)、金融、IT、MP3，直至目前的19大門類800多種規(guī)格型號(hào)產(chǎn)品，企業(yè)員工也隨之?dāng)U充到8000多人。這會(huì)兒的澳柯瑪讓人看不明白，許多人不知道它要做什么。

但魯群生顯然有自己的考慮。面對(duì)家電業(yè)利潤(rùn)日漸稀薄的大勢(shì)，澳柯瑪需要拓展新的贏利點(diǎn)。此外，與同處一城的海爾、海信兩個(gè)家電巨頭相比，澳柯瑪仍身小體弱。為避免與它們直接交鋒，澳柯瑪不得不實(shí)施差異化投資，尋找“縫隙”項(xiàng)目。由此，高科技產(chǎn)業(yè)被澳柯瑪定為未來(lái)的主要發(fā)展方向。這也被業(yè)內(nèi)形象地比喻成“海爾、海信不做的，澳柯瑪都做”。

對(duì)于此次“冒險(xiǎn)”轉(zhuǎn)型，魯群生曾表述為“我們不想再做搬運(yùn)工，也不想再開(kāi)辦‘配件組裝廠’，靠掙取微薄的加工費(fèi)度日”。他當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì)是，在2005年后，高科技產(chǎn)業(yè)就可以替代利潤(rùn)微薄、經(jīng)營(yíng)艱難的家電業(yè)，成為澳柯瑪?shù)闹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)。

但正是此次多元化轉(zhuǎn)型，將澳柯瑪拖下了資金鏈斷裂的低谷。1995年，澳柯瑪埋頭生產(chǎn)冰柜時(shí)，利潤(rùn)超過(guò)2.4億元；但多元化經(jīng)營(yíng)后，上市前三年業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，上市當(dāng)年，其稅前利潤(rùn)同比下滑67.5%。2005年，上市公司澳柯瑪虧損了7345.57萬(wàn)元，2006年一季度又虧損了2773.10萬(wàn)元。

據(jù)G澳柯瑪公開(kāi)信息顯示，公司上市募集到的7.8億元資金很大一部分投向了與原主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，但收益卻并不明顯———鋰電池項(xiàng)目投入近2.5億元，虧損超過(guò)710萬(wàn)元；自動(dòng)售貨機(jī)項(xiàng)目投入超過(guò)6100萬(wàn)元，虧損124萬(wàn)元；MP3項(xiàng)目擬投入3000萬(wàn)元，但在實(shí)際投入150萬(wàn)元后干脆抽身而退。除了主業(yè)有贏利外，其它產(chǎn)業(yè)目前幾乎沒(méi)有一個(gè)能為上市公司或集團(tuán)提供穩(wěn)定的贏利支持。需要持續(xù)投入資金的高科技產(chǎn)業(yè)，甚至成為澳柯瑪傳統(tǒng)家電主業(yè)的拖累，一度陷入停產(chǎn)危機(jī)的澳柯瑪空調(diào)就是一例。

這樣，經(jīng)由第一個(gè)錯(cuò)誤帶來(lái)另外一個(gè)錯(cuò)誤，由于多元化導(dǎo)致資金緊張，他從麾下的上市公司G澳柯瑪抽取了19.47億元的巨額資金，送入澳柯瑪集團(tuán)的腰包。在發(fā)展看好的制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，都遭遇了被集團(tuán)抽調(diào)資金的經(jīng)歷。最大的問(wèn)題是，資金被抽調(diào)之后，再無(wú)下文。這樣一來(lái)，就極大地影響各個(gè)子公司和事業(yè)部的正常運(yùn)作。

比如2004年，澳柯瑪空調(diào)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入10.6億元，占上市公司主營(yíng)收入的43％，成為第一大支柱產(chǎn)業(yè)。但由于原材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售仍然通過(guò)澳柯瑪集團(tuán)進(jìn)行，當(dāng)年年底約1億多元資金即被抽走，投資于多元化產(chǎn)業(yè)，這也直接導(dǎo)致了澳柯瑪空調(diào)在2005年空調(diào)旺季到來(lái)時(shí)陷入缺貨狀態(tài)。

當(dāng)危機(jī)爆發(fā)，一代功臣就此黯然出場(chǎng)。

多元化能不能走

多元化還是專業(yè)化？當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須作出這樣的選擇。

家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利的時(shí)代，對(duì)于一些主業(yè)已經(jīng)不可能產(chǎn)生幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)甚至盈利的狀況下，企業(yè)必然要尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。其中，多元化是一個(gè)選擇。有太多的家電企業(yè)和澳柯瑪一樣選擇了這條路，但大多沒(méi)有走通。

2003年新飛、樂(lè)華、小鴨等公司進(jìn)行了多元化擴(kuò)張，但從實(shí)際效果看，前景并不樂(lè)觀。新飛宣布投資5億建100萬(wàn)臺(tái)空調(diào)生產(chǎn)基地，但是只聞聲，不見(jiàn)人；樂(lè)華宣稱全面進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、小家電，但沒(méi)有哪個(gè)產(chǎn)品脫穎而出，市場(chǎng)反映平平。奧克斯空調(diào)進(jìn)了汽車業(yè)后又退出。反而，從去年下半年，原先在多元化道路上起步較早的公司如TCL、廈華公司開(kāi)始了瘦身運(yùn)動(dòng)。如廈華公司為實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2005年將手機(jī)、顯示器等項(xiàng)目外包，TCL也開(kāi)始廢棄一些虧損業(yè)務(wù)。

這些，都折射出我國(guó)家電企業(yè)在多元化上的困局。

這是否意味著多元化之路走不通？

現(xiàn)實(shí)中也不乏多元化成功的案例，最典型的就是美國(guó)通用電氣公司。在韋爾奇的倡導(dǎo)下，該公司主張“多元化精神”，在金融、保險(xiǎn)、媒體市場(chǎng)上四面出擊，并取得廣泛成功。

海爾的多元化之路目前來(lái)看也算走得成功。其利用品牌價(jià)值的延伸，快速地進(jìn)行多元化擴(kuò)張，涉及空調(diào)、冰箱、手機(jī)、藥品保健品、計(jì)算機(jī)等等20多種產(chǎn)品。盡管有市場(chǎng)分析人士認(rèn)為，從長(zhǎng)期來(lái)看，海爾要在各個(gè)行業(yè)保持領(lǐng)先地位比較困難，這種脫離核心競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)張非常危險(xiǎn)。

對(duì)于澳柯瑪所走的這條路，有內(nèi)部人士至今認(rèn)為魯群生的方向沒(méi)有錯(cuò)誤。在他們看來(lái)，澳柯瑪在家電之外的許多領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)了有利位置，只要解決了資金問(wèn)題，集團(tuán)將重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

但這好象不僅僅是資金的問(wèn)題。

應(yīng)該說(shuō)，對(duì)于新能源、海洋生物、光電子等一系列具有高科技背景的新興產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，體現(xiàn)了魯群生獨(dú)特的戰(zhàn)略眼光。然而問(wèn)題的關(guān)鍵則在于，這些產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展初期，投資周期長(zhǎng)，短期內(nèi)難以形成收益。同時(shí)，這一產(chǎn)業(yè)對(duì)于專業(yè)化人力資源隊(duì)伍的要求極高，必須要有足夠的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、人才儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理隊(duì)伍，而這些要求，對(duì)于家電出身、技術(shù)研發(fā)水平整體薄弱、缺乏核心技術(shù)的澳柯瑪而言，短期內(nèi)是很難形成的。

當(dāng)澳柯瑪面臨著資金和人才雙重壓力，其全面多元化在操作伊始就注定了坎坷和艱難。

多元化怎么走

事實(shí)證明多元化之路是可以走的，但怎么走，這是問(wèn)題所在。

有專業(yè)人士指出，企業(yè)發(fā)展多元化的關(guān)鍵，取決于企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。而我們很多實(shí)行多元化的家電企業(yè)還沒(méi)有處于成熟期，有些甚至還沒(méi)有過(guò)“青春期”，在不具備競(jìng)爭(zhēng)力的情況下就匆忙進(jìn)行多元化。為何？不過(guò)是追逐產(chǎn)業(yè)暫時(shí)的高利潤(rùn)率沖動(dòng)而已。也就是說(shuō)，家電行業(yè)的轉(zhuǎn)向都是朝著目前利潤(rùn)較高、格局穩(wěn)定的領(lǐng)域拓展，而使用的唯一武器還是價(jià)格戰(zhàn)。這種利益驅(qū)動(dòng)大于發(fā)展驅(qū)動(dòng)、價(jià)值取向多于開(kāi)拓取向的轉(zhuǎn)向，注定走不了多遠(yuǎn)。

而對(duì)于具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，如果偏離了這一競(jìng)爭(zhēng)力，即使是同一行業(yè)的相關(guān)多元化擴(kuò)張，也可能遭遇失敗。比如海爾、TCL等家電企業(yè)涉足家用電腦，但家用電腦的營(yíng)銷模式和產(chǎn)品特點(diǎn)與傳統(tǒng)家電有很大不同，因此其家電成功的經(jīng)驗(yàn)并不能帶來(lái)其在家用電腦領(lǐng)域的成功。而靠碟機(jī)起家而后開(kāi)始多元化發(fā)展的新科，后來(lái)也不再向空調(diào)增加投入，家庭影院亦不再投入生產(chǎn)。目前市場(chǎng)上除了新科的移動(dòng)DVD還在大規(guī)模生產(chǎn)以外，普通DVD都只是按訂單生產(chǎn)，新科的戰(zhàn)略中心已經(jīng)全面轉(zhuǎn)移到液晶電視上。這對(duì)于年銷售額幾十億元的新科來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一場(chǎng)豪賭。

除此之外，這條路還有別的什么走法？

目前，多元化投資但不多元化經(jīng)營(yíng)，成為企業(yè)發(fā)展的一條有效途徑。控股但不經(jīng)營(yíng)，退出機(jī)制靈活，既可以長(zhǎng)線投資也可以短期變現(xiàn)。這對(duì)于大規(guī)模進(jìn)軍家電行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)于需要大規(guī)模固定資產(chǎn)投資的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是其良好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)之道。比如，海爾近期將其一些家電產(chǎn)業(yè)外包，廈華公司去年將手機(jī)、顯示器外包，走的就是多元化投資而非多元化的經(jīng)營(yíng)這條路。

于企業(yè)而言，多元化擴(kuò)張顯然需要量力而行，同時(shí)還要不斷增強(qiáng)和提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。在這條路上，有三個(gè)步驟需要完成：首先，要構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新體系和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，這是基石。其次，擴(kuò)張要理性漸進(jìn)式地推動(dòng)，不能盲目，亦不能急功近利。再者，企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中必須尋找到支撐點(diǎn)來(lái)推動(dòng)。

如此，多元化才會(huì)真正成為企業(yè)的翅膀，助推其飛得更高更遠(yuǎn)。