三菱日聯(lián)金融集團的成立是日本銀行產業(yè)發(fā)展的一個新的里程碑。它重新奠定了日本銀行在全球銀行產業(yè)的地位。

在1970年代以前，全球銀行產業(yè)由歐美銀行特別是美國銀行主導，日本的銀行并不具有全球競爭力。隨著1970年代日本經濟的“起飛”，原本相對弱小的日本銀行快速成長。到1980年代，日本銀行開始打破一直由歐美銀行主導全球銀行產業(yè)的格局，成為全球銀行產業(yè)的一支重要力量。

超歐趕美進入全盛期

在英國《銀行家》雜志的“全球銀行排行榜”上，1970年代初期，還沒有一家日本銀行能夠進入全球銀行前10強。（見表1）1975年，第一勸業(yè)銀行領跑日本銀行，登上了全球銀行前10的行列，緊隨其后的富士銀行、三菱銀行、住友銀行和三和銀行等相繼出現(xiàn)在全球銀行前20之列，日本銀行的強盛已經初露端倪。1980年代，在日本經濟高速增長的支撐下，日本銀行產業(yè)走上了“超歐趕美”的歷程，在1980年代前半期對歐洲銀行強力擠壓，到1980年代后半期成功實現(xiàn)對美國銀行的超越，奠定了日本銀行在全球銀行產業(yè)的地位。

1990年代是日本銀行的全盛期，全球銀行產業(yè)簡直就是日本銀行的天下。在全球銀行前10強中，日本銀行長期占有6—7席，而且排序在最前面，進入全球銀行1000強的日本銀行多達200多家。在這一時期的前半段，日本銀行不僅資產規(guī)模龐大、資本實力雄厚，還具備超強的盈利能力，全球大約有40％的利潤屬于日本銀行。

1990年代中期，日本銀行的發(fā)展軌跡朝著兩個完全相反的方向變化：一是資產規(guī)模仍在擴張，在全球銀行排行榜上地位仍然十分顯赫。1995年，全球前6大銀行全部為日本銀行，全球前20大銀行日本銀行占半壁江山；二是利潤大幅縮水。日本銀行結束了長期的利潤增長，住友銀行、富士銀行和三菱銀行等盡管帳面仍有利潤，但利潤大幅下降，櫻花銀行和朝日銀行等則已經出現(xiàn)虧損。1990年代后期，在美歐銀行的快速擴張下，日本銀行的全球排名急速下滑，由于日本經濟的長期衰退，日本銀行全面虧損，全球視角下的日本銀行在規(guī)模和利潤兩方面全線潰敗。

進入21世紀后，日本銀行經過幾大購并重組，誕生了瑞穗金融集團、三井住友金融集團、三菱東京金融集團和日聯(lián)控股等四大銀行，首先阻遏了在全球銀行排名上的倒退，并在2003年大多實現(xiàn)扭虧為盈，重新回到了全球主流銀行行列。

當然，日本銀行產業(yè)的興衰還體現(xiàn)在衡量銀行實力的資本和測度銀行業(yè)績的稅前利潤兩個指標上。

比較不同時期日本、美國和歐洲最大銀行的數(shù)據(jù)，我們能夠發(fā)現(xiàn)它們之間的強弱對比變化狀況。1985年，日本、美國和歐洲最大的銀行分別是第一勸業(yè)銀行、美洲銀行和巴黎國民銀行。就資本而言，第一勸業(yè)銀行為32億美元，是美洲銀行64億美元的50％，但與巴黎國民銀行的38億美元旗鼓相當，說明日本銀行的追趕已經卓有成效。1995年，日本、美國、歐洲最大的銀行分別是三和銀行、花旗銀行和匯豐控股，核心資本分別是228、176和172億美元，日本銀行已經處于明顯的優(yōu)勢。2005年，日本、美國和歐洲最大的銀行分別是瑞穗金融集團、花旗集團和瑞士聯(lián)合銀行集團，資本分別為388、744和672億美元，日本銀行相對劣勢顯著。除了1980年代末和1990年代初日本銀行有較好的表現(xiàn)，在絕大多數(shù)時候，則與美歐銀行存在巨大的差距。說明盡管已經過幾大合并重組，但日本銀行的全球競爭力與1990年代相比還有很大退步，日本銀行產業(yè)存在繼續(xù)合并重組的驅動力。（見圖1）

三菱東京金融集團：用購并拯救自己

近幾年日本銀行產業(yè)一片蕭條，但蕭條中也有例外。這個例外就是三菱東京金融集團，因為它在嚴峻現(xiàn)實中仍然實現(xiàn)了規(guī)模擴張和整體盈利。

三菱東京金融集團是日本四大金融機構之一，2005年資本為399.32億美元，日本排名第一，全球排名第7，資產為9802.85億美元，日本排名第2，全球排名第12，是名副其實的全球金融“超級航母”之一。

1990年代，日本經濟進入衰退，整整延續(xù)了10余年時間。1990年代中期，股市泡沫、資產泡沫、地產泡沫相繼破滅，給銀行產業(yè)明顯造成了多重沖擊，銀行不良債權浮出水面，巨額的不良債權導致大量金融機構倒閉。到1999年3月底，僅日本15家大銀行就已經處理了10.4萬億日元的不良資產，但這還只是冰山一角。更嚴重的是，新的問題貸款不斷出現(xiàn)。根據(jù)《日本經濟新聞》報道，到2001年3月的財政年度為止，日本16家最大型銀行的壞賬總額已達4萬億日元。大量不良債權的出現(xiàn)，導致了金融機構的紛紛倒閉。1994年以后，先是東京協(xié)和、安全兩個信用組合破產，緊接著宇宙信用金庫因經營不善而告破產，木津信用金庫、兵庫銀行、大阪信用組合、阪和銀行、北海道拓殖銀行、山一證券公司等相繼倒閉。這一系列破產倒閉事件徹底打破了“日本銀行不倒”的神話。伴隨著大量不良債權的出現(xiàn)，日本金融丑聞頻繁曝光，使日本銀行業(yè)的國際信譽日益下降。1995年8月，國際著名的銀行信用評級機構美國穆迪公司對日本50家銀行進行了信用評估，結果沒有一家銀行獲得A級，獲B級的也只是靜岡銀行一家，獲C級的也只有東京銀行、三菱銀行和三和銀行三家。

在國際上，歐美國家已加強了對日本銀行業(yè)的監(jiān)督和控制，相繼提高了對日本銀行機構的資金拆借利率，這大大增加了日本銀行機構在國際金融市場的籌資難度。日本銀行地位一步步淪落。日本經濟從1980年代中期開始陷入“利率流動性陷阱”，低利率使日本銀行業(yè)失去了吸收存款的優(yōu)勢。同時，由于日本股市持續(xù)低靡，日本國內日元資產的運用幾乎無利可圖。相比之下，美國利率卻處于較高水準，美國的經濟狀況及證券市場表現(xiàn)也大大好于日本。因此，日本的機構投資者及個人紛紛將日元兌換成美元，購買美國國債及股票，造成日元資產大量外流。此外，日本特有的稅制、高交易成本、瑣碎的管制和報告制度以及過多的行政干預，令外國金融機構望而卻步。凡此種種，都極大地制約了日本銀行業(yè)的復興。實施資產重組，增強資金實力，擴大銀行規(guī)模，提高競爭力就成為日本銀行業(yè)在困境中求生存、求發(fā)展的重要手段。

在購并重組方面，走得最早做得最好的日本銀行就是三菱東京金融集團。三菱東京金融集團的前身是三菱銀行和東京銀行。1996年，盡管日本經濟衰退對銀行產業(yè)的影響已經明朗化，但大多數(shù)日本銀行根本就沒有認識到問題的嚴重性，即使已經認識到了問題的嚴重性卻束手無策。

就在其它銀行處于迷茫彷徨的時候，當時的東京銀行和三菱銀行高層已經開始了緊鑼密鼓的合并工作。兩家銀行的業(yè)務互補性明顯，合并無疑具有顯著的經濟效應。事實證明，合并后的東京三菱銀行成為受經濟衰退沖擊最小的銀行，因此也是2000年前后國際評級最高的日本大銀行，此次合并收效明顯。東京銀行和三菱銀行的合并比日本其它幾大合并早了3年，因為直到1999年才有第一勸業(yè)銀行、興業(yè)銀行和富士銀行的合并、住友銀行和櫻花銀行的合并以及三和銀行、東海銀行和東洋信托銀行的合并。

東京三菱銀行以購并謀求發(fā)展的步伐遠未就此結束，2001年，它與三菱信托銀行的合并。三菱信托銀行主營信托和投資銀行業(yè)務，由三家在日本有相當影響的信托銀行合并而成。東京三菱銀行與它的合并，目標非常明顯，就是通過合并走向多元化，拓展盈利空間和增強競爭實力。在與三菱信托成功合并后，三菱東京金融集團已經是擁有商業(yè)銀行、投資銀行、生命保險、財產保險、信托等全面金融業(yè)務的綜合化全能型金融機構，成為日本資本實力最雄厚和盈利能力最強的銀行。（見表2）

三菱銀行與東京銀行的合并是主動的積極的，其后與三菱信托等信托銀行的合并也是它購并戰(zhàn)略的進一步延伸，購并成為它一以慣之的重要發(fā)展戰(zhàn)略，所以自1996年以來日本完成的6大銀行購并案例中，與它相關的就有三宗。

日本銀行近幾年的經營狀況，大多是虧損嚴重，或許也有盈利年份，但無法沖抵巨額虧損。然而，東京三菱銀行不同，盡管有些年份也有虧損，但整體而言是盈利，有些年份盈利還相當豐厚。以2001—2005年的數(shù)據(jù)為例，盡管2001和2002年度三菱東京金融也出現(xiàn)一定的虧損，但相比其它銀行是少之又少，2003年后每年盈利都超過50億美元。這在日本四大金融集團中，是唯一的例外。而且，5年的盈利狀況合計，只有三菱東京金融集團一家是盈利。（見表3）

即便在最困難的時候，東京三菱銀行的風險加權資本充足率（BIS Rate）也大于10％，仍然高于巴塞爾協(xié)議要求的8％的水準。不良貸款率最高時也沒有超過3％，根本沒有生存問題。即使這樣，三菱東京金融集團還是每年預留大量的風險準備，用于沖抵損失或預防風險。

實際上，2001和2002年三菱東京金融集團當年的經營是有盈利的，所以在資產負債表上出現(xiàn)虧損，是因為它用利潤沖抵了原有的不良貸款所致。2003年以來，日本銀行的經營狀況普遍好轉，瑞穗金融集團和住友三井金融集團也消化了大量不良債權，銀行基本走出了困境，但三菱東京金融集團的經營狀況似乎更穩(wěn)健和更具有可持續(xù)性。

盡管三菱東京金融集團的發(fā)展在日本銀行中表現(xiàn)良好，三菱東京金融集團的高層并沒有就此滿足和止步，它們的目標是在5年內成為全球銀行產業(yè)的前5大品牌之一，要實現(xiàn)這個目標，再一次的大購并就提到了議事日程。同時，國際國內兩方面的強大競爭也推動著三菱東京金融集團進行進一步的收購活動。

在國際上，美國的花旗集團、美洲銀行和摩根大通、英國的匯豐控股、蘇格蘭皇家銀行和巴克萊銀行、法國的農業(yè)信貸集團、巴黎國民銀行和法國興業(yè)銀行、荷蘭的荷蘭國際集團、荷蘭銀行和荷蘭聯(lián)合銀行、瑞士的瑞銀集團和瑞士信貸銀行集團以及德國、西班牙、意大利的一些銀行都在快速成長，在重塑全球銀行新格局，也加劇了全球金融競爭程度，給包括三菱東京銀行在內的日本銀行以巨大沖擊。在日本國內，瑞穗金融集團的資產規(guī)模已經大于三菱東京金融集團，三井住友金融集團在其后緊追不舍，其它銀行也基本走出虧損泥潭，三菱東京金融集團面臨嚴峻的拓展。要實現(xiàn)預期目標，適應新的形勢，三菱東京金融集團有必要實施新的購并。

一波三折的并購持久戰(zhàn)

在近兩年日本各種財經傳媒上，有關日本的經濟特別是銀行產業(yè)的新聞或評論幾乎都被同一主題所壟斷，那就是三菱東京金融集團與日聯(lián)控股的合并。人們對這一事件的關注度甚至超過了日本官方宣布的金融改革方案。2005年10月1日，三菱東京金融集團與日聯(lián)控股的的管理部門合并完成，三菱日聯(lián)金融集團（MUFG）正式亮相，2006年1月1日，原來分別隸屬于三菱東京金融集團和日聯(lián)控股的三菱東京銀行和日聯(lián)銀行合并成三菱東京日聯(lián)銀行。

日聯(lián)控股是1999年由三和銀行、毒害銀行和東京信托銀行等合并而成，是日本的第四大金融機構。日聯(lián)控股的比較優(yōu)勢是零售銀行業(yè)務，但財務狀況是日本四大銀行中最糟糕的，長期以來巨額虧損。在日本其它銀行經過脫胎換骨的改革走出低谷后，日聯(lián)控股仍然深陷虧損泥沼。三菱東京金融財務狀況比較好，但其主要客戶以原三菱財閥的大企業(yè)為主，中小企業(yè)和個人客戶比較少，營業(yè)網(wǎng)點也比較少。因此，兩家金融集團的合并具有明顯的互補性。

按照日本銀行購并的慣例，銀行購并交易最大的問題是交易價格的談判，大多數(shù)銀行購并的失敗是因為收購方出價太低或目標方要價太高。然而，三菱東京金融集團與日聯(lián)控股合并的消息一經傳出，首先出現(xiàn)的問題卻是法律問題，后來是激烈的購并競爭，最后是技術問題。問題接二連三，購并一波三折，這在全球銀行購并歷史上都十分罕見，在日本銀行購并歷史也絕無僅有。

在市場經濟環(huán)境下，銀行購并是一種市場行為，通過市場運作的銀行購并存在競購是非常正常的事情。但日本與歐美銀行不同，至少在大型銀行購并問題上仍然主要由政府干預以致主導，鮮有競購現(xiàn)象出現(xiàn)。

然而，東京三菱金融集團對日聯(lián)控股的收購卻遇到了強大的競爭對手。日本排名第三的住友三井金融集團宣布參與對日聯(lián)控股的競購。而且出價很高，并拿出了日本銀行購并歷史上從未使用過的招數(shù)：宣布將對日聯(lián)控股進行惡意收購，以得到日聯(lián)控股51％的多數(shù)控股權。好在日聯(lián)控股的股東在比較三菱東京金融集團和住友三井金融集團的收購要約后拒絕了住友三井的購并方案，三菱東京金融集團才逃脫了強勁的競爭對手的進攻。

在解決了法律糾紛和競爭對手之后，三菱東京金融集團和日聯(lián)控股的合并談判一帆風順，但業(yè)務部門的整合卻遇到了難題：兩家銀行的計算機清算系統(tǒng)整合難度過大，而且必需保證不出任何重大問題，需要反復測試。原定2005年10月1日完成全部合并事宜的計劃被迫推遲到2006年1月1日。

收購日聯(lián)控股的影響與前景

三菱日聯(lián)金融集團的成立是日本銀行產業(yè)發(fā)展的一個新的里程碑。它重新奠定了日本銀行在全球銀行產業(yè)的地位。按照2005年度的財務數(shù)據(jù)，三菱東京金融集團的資本是399.32億美元，資產是9802.85億美元，日聯(lián)控股的資本為215.50億美元，資產是7303.94億美元。就資本而言，二者合計為614.82億美元，仍然落后于花旗集團（744.15億美元）、摩根大通（686.21億美元）、匯豐控股（672.59億美元）、美洲銀行（642.81億美元）和法國農業(yè)信貸集團（634.22億美元），只能排名全球第六。但二者資產合計達到17106.79億美元，超過了2005年全球資產規(guī)模最大的瑞士聯(lián)合銀行集團（15330.36億美元），成為名副其實的全球資產規(guī)模最大的銀行。

三菱東京金融對日聯(lián)控股的收購對日本銀行產業(yè)的購并模式也會帶來巨大的影響。過去多由政府主導的銀行購并，常常給政府增加巨大的負擔，特別是在處理“壞銀行”的時候，往往需要政府先兜下大量的不良債權，購并談判才能開始。日聯(lián)集團與過去的“壞銀行”沒有差異，即使不包括先前的壞帳，近5年的累計虧損就超過了250億美元，按照過去政府的“拉郎配”，政府不承擔上百億美元損失要處理日聯(lián)控股是不可能的。然而，按照市場運作后，日聯(lián)控股不僅有人愿意收購，而且還成了“香餑餑”，多家銀行搶著收購，并賣出了好價錢，政府沒出錢，雙方股東都滿意，出現(xiàn)了多贏格局。

收購日聯(lián)控股對三菱東京金融集團而言也是一筆不錯的買賣，主要是因為這場購并產生了業(yè)務互補、產品互補和區(qū)域互補。

三菱東京金融集團與日聯(lián)控股合并的另外一大收獲是“消腫”。日本的勞動雇傭制度是終身雇傭制，在企業(yè)產權不發(fā)生更迭的狀況下，企業(yè)無法解雇員工，這種制度造成許多企業(yè)機構臃腫，人滿為患，三菱東京金融集團和日聯(lián)控股都存在這一問題。在合并維持后，三菱日聯(lián)金融集團可以在沒有太大阻力和道德譴責的狀況下實現(xiàn)雇員的裁減，達到消腫目的。根據(jù)雙方公布的合并交易內容，三菱日聯(lián)將裁員7%，解雇6000名雇員。如果沒有合并這是不可能的。

在三菱東京金融集團成功收購日聯(lián)控股成立三菱日聯(lián)金融集團后，日本的銀行產業(yè)已經形成三足鼎立的新格局，三大金融機構各有所長。瑞穗金融集團資產規(guī)模龐大，公司業(yè)務能力較強，并擁有鋼鐵、化學、流通領域等大企業(yè)客戶，沒有舊財閥體系的影響，組織形態(tài)在日本獨一無二。三井住友金融集團的特點是各方面業(yè)務的發(fā)展都比較均衡，作為住友和三井企業(yè)集團的核心金融機構，除在大企業(yè)和個人業(yè)務領域占主導地位外，還在保險和信托業(yè)務等方面取得了進一步發(fā)展。三菱日聯(lián)金融集團除在國際業(yè)務方面具有絕對優(yōu)勢，在投資信托業(yè)務方面發(fā)展迅速，并以三菱集團的大企業(yè)為背景，形成自己強大的業(yè)務網(wǎng)絡。加上原來日聯(lián)控股在中小企業(yè)和零售業(yè)務領域的優(yōu)勢，同時將東京、東海、關西三大地區(qū)聯(lián)成一體，具有強大的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三菱日聯(lián)金融集團“在5年內成為全球銀行5大品牌之一”的目標并不是遙不可及的。

（作者為廣東金融學院金融系教授）