從印度經濟的增長到美國乃至全球經濟的發(fā)展歷程來看，市場經濟實乃企業(yè)家經濟，企業(yè)家是經濟增長的國王。

任何巨大變革的時代，都是呼喚英雄、呼喚巨人的時代。

2005年以來全世界都在關注印度，關于中、印經濟對比的文章鋪天蓋地。圍繞中印對比的話題一直未間斷過。但當2006年有23名印度人進入《福布斯》全球富豪榜后，關于中、印經濟的比較又逐漸被聚焦在企業(yè)家的領導力上。

印度是如何造就這么多具有國際競爭力的企業(yè)家？印度學者指出，“任何經濟體的成功最終依靠的是為它作經濟決策的領袖們的頭腦?！?/p>

經濟領跑者：印度企業(yè)家領導力群像

2006年，23名印度富豪進入《福布斯》全球富豪榜，令世界刮目相看。有分析指出：“需要重新發(fā)現(xiàn)印度，印度的崛起，使跨國公司重新估算整個世界的經濟分布?！?/p>

在《福布斯》富豪榜這個象征性符號的背后，我們可以估量到這一代印度企業(yè)家已經從傳統(tǒng)經營理念中脫穎而出，更具有國際化視覺，具有成功帶領企業(yè)在全球化浪潮中前行的領導力。正因為有了信誠的安巴尼家族，有了塔塔集團的塔塔家族，有了維普羅的普萊姆基，同時又有了信息系統(tǒng)技術有限公司的穆爾蒂，以及許多尚未進入富豪排行、在各自業(yè)界的成就同樣驕人的商界領袖，才有如今的印度經濟的騰飛。

如今，在全球范圍內，領導力往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。然而，領導力的缺失正在成為一個全球性問題。正因為這種短缺，使許多企業(yè)難以適應當今全球競爭加劇的時代。

據美國著名學者詹姆斯·庫澤斯（James Kouzes）和巴里·波斯納（Barry Posner）修訂的《領導力》（第3版）的敘述：領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領導力并不是擁有超凡能力的少數(shù)幾個領袖型人物的專利。而且，領導力并不完全取決于個人的人格魅力，它是一種實踐，通過領導者的共同實踐能夠提煉出領導力的素質模型。

2005年1月22日，印度國慶日（Republic Day）前夕的一個周末，靠近首都新德里城市西部軍管區(qū)的科學會堂（Vigyan Bhavan）外表看去一如往日般安靜，巨大的榕樹下有沉默的持槍士兵逡巡，幾公里外舊城德里的喧囂和雜亂與此判若兩個世界。這里是“2005印度企業(yè)領袖峰會”的主會場。從側門進入會堂，穿過重重安檢和保安，你會看到一個千百年不變的場面：數(shù)百名印度人坐滿一個會場，臺上端坐者慷慨陳辭，臺下的人也不甘當聽眾，急切地要講出自己的觀點。爭論此起彼伏，意見層出不窮，時而眾聲喧嘩，時而掌聲雷動。

“我認為區(qū)別國有經濟部門（Public sector）和私有經濟部門（Private sector）沒有意義，國家需要的是有績效的部門（Performance sector）……”

“為什么要和中國比較？印度的環(huán)境和競爭力與中國差別很大……”

這樣的爭論場面，在公元前25世紀的印度就已經存在，只不過那時候的人們辯論的是真理和信仰，而此刻聚集在一處的是印度眾多企業(yè)的高層管理者、政府官員和學者，他們爭論的是企業(yè)家精神與印度企業(yè)的競爭力。

當然，最引人注目的還是印度總理曼莫漢·辛格的演講：印度企業(yè)的國際競爭力何在？印度企業(yè)家的領導力何在？印度企業(yè)家的短板在哪兒？如何造就更多成功的印度企業(yè)家？一連串擲地有聲的問題被一個政府首腦在國家的層面上提了出來。

在這場政府背景濃厚的會議上，人力資源咨詢公司Hay集團公布了其受印度國有企業(yè)遴選委員會（Public Enterprises Selection Board）委托、經18個月調查研究得出的《印度CEO競爭力報告》，而引起上面所述熱烈討論的，正是這份報告中列出的關于印度企業(yè)領袖競爭力的一系列“發(fā)現(xiàn)”。

作為印度地產業(yè)代表，印度地產大亨、74歲的辛哈（Kushal Pal Singh）所擁有的地產開發(fā)公司Delhi Land Finance（DLF）憑借DLF城等著名開發(fā)項目成為業(yè)界巨頭，在今年的《福布斯》全球富豪排行榜中，辛哈也以50億美元的個人凈資產首次進入榜單，排名第114位。

辛哈指出，在締造一個諸如DLF城那樣的經典時，雖然眼光和視角很重要，但真正具有決定意義的是要有勇氣去做一些看似不可能的冒險。根據辛哈的理念，DLF城建立目的就是給人們一個很好的理由遷入。DLF城為人們提供了所需的一切，包括辦公、休閑場所、學校、醫(yī)院、購物中心，人們可以步行去任何地方。與此同時，DLF還說服政府將一條高速公路建在DLF城附近，以便捷居民外出。與其他大公司不同的是，在成為印度最大地產公司后，DLF并沒有將自身業(yè)務拓展至其他行業(yè)，相反，公司已著手出售所屬與地產開發(fā)無關的業(yè)務，以確保專注于公司傳統(tǒng)領域。

與地產大亨辛哈不同的是，作為印度經濟發(fā)展史上第一代財團代表——塔塔集團也是一個多元化發(fā)展的商界巨型航母?！捌渖婕暗臉I(yè)務有汽車、鋼鐵和咨詢系統(tǒng)。在這個意義上，塔塔集團是觀察印度工業(yè)和后工業(yè)經濟的一個很有用的窗口?！弊鳛橛《茸畲蟮纳虡I(yè)機構、綜合性財團的掌門人的拉坦·塔塔指出，保持成功的秘訣說起來簡單，做起來復雜。塔塔旗下所有產品和服務對于廣大受眾來說，價格上必須是可承受的。他堅信廣大的中產階級是塔塔的目標客戶。拉坦認為，保持規(guī)模第一并不重要，必須始終追求的是令客戶滿意的質量。另外，拉坦認為，與其花時間在不具優(yōu)勢的領域，不如集中實力在強勢領域，如果集團在某一領域業(yè)績不能排在該領域前三名，并在努力無望的情況下，拉坦一般都會選擇退出該領域。

不少經濟學家曾預言，像塔塔這樣的傳統(tǒng)家族型企業(yè)終將在全球化浪潮中湮滅，但塔塔非但沒成為全球化的犧牲品，反而借著這股浪潮走向國際。2005年，該集團的收入從170億美元增長到240億美元，其中汽車配件的業(yè)務由幾百家小公司組成。5年前，這一行業(yè)的總收入是40億美元，2006年，它將超過100億美元。2008年，僅僅是美國通用汽車公司就將從印度進口價值10億美元的汽車配件。

對于塔塔來說，目前唯一要擔心的也許就是拉坦·塔塔的任期和接班人的問題。在談到接班人問題的時候，拉坦曾說過，重要的是讓有能力的人在其職業(yè)生涯中得到鍛煉和成長，而非姓氏。

目前，被印度青年精英們視為偶像的成功企業(yè)家，是軟件開發(fā)商阿齊姆·普萊姆基（54歲）和納拉亞納·穆爾蒂（53歲）。他們設在班加羅爾的高科技公司名列世界前茅，他們公司在交易所的贏利令人瞠目。

印度第三大軟件服務商、維普羅技術有限公司（Wipro）董事會主席阿齊姆·普萊姆基（Azim Premji）被英國BBC廣播電臺和《時代》雜志冠名為全球最有影響力的100人和“印度的比爾·蓋茨”。他個人也因控制著這個價值53億美元的軟件巨頭的84%的股份而長期盤踞于《福布斯》雜志全球富豪榜中。如今，原來的小食用油作坊成功轉型，發(fā)展成為一個擁有23000名職工，營業(yè)額超過14億美元的全球100大軟件技術公司，位于印度西南部城市班加羅爾的公司總部占地5公頃。

回憶起當時的決定，普萊姆基不無得意地說：“那時候沒人看好IT業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)對即將到來的變革毫無感覺?！弊罱?，維普羅又完成了幾筆收購，這將幫助公司將產業(yè)拓展至全新領域。

另一個印度軟件業(yè)代表人物是穆爾蒂。他于1981年建立Infosys。這是穆爾蒂和普萊姆基分手后同6位合伙人以6000美元的存款建立起來的。該公司是繼維普羅公司之后的印度第二大企業(yè)。

隨著Infosys、維普羅等一批印度軟件業(yè)代表的崛起，這些公司總部所在地，印度班加羅爾也發(fā)生了巨大變化。從一個默默無聞的小城鎮(zhèn)變成印度軟件業(yè)中心，被喻為“印度的硅谷”。不少跨國企業(yè)在當?shù)亻_設業(yè)務，當?shù)匾渤蔀槲团囵B(yǎng)來自世界各地軟件業(yè)出色人才的搖籃。

印度經濟的另一個特征是：由一個家族掌控的大財團。目前印度市值最高的私營家族財團是信誠集團（Reliance Group），其擁有者是有“印度的洛克菲勒”之稱的安巴尼家族。

《福布斯》雜志2006年全球富豪榜中，安巴尼家族兩兄弟——現(xiàn)年48歲的穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）和46歲的安尼爾·安巴尼（Anil Ambani）分別以85億美元和57億美元的凈資產位列全球富豪排行的第56位和第104位。安巴尼兄弟靠著其領導力和決策手段，把一個傳統(tǒng)的紡織家族企業(yè)順利拓展至石油化工、電信、能源、生物技術等新型產業(yè)，并迅速成為各個行業(yè)的領導者。信誠集團在化纖、石油化工、石油提煉、石油開采、電信、電力、金融服務、對外貿易、生命科學等領域打下了堅實的基礎。石油和電力是印度緊缺能源，電信、信息技術、金融服務屬新興經濟。目前財團的收入已從過去全部來自商品銷售轉變?yōu)楹艽蟛糠质杖雭碓从诮鹑诜者@樣的新興產業(yè)。集團在長期內能作為印度經濟的龍頭屹立不倒，很大原因歸功于調整產業(yè)結構，向新興產業(yè)靠攏。

美國學者丹尼爾.戈爾曼指出：“第一領導力是偉大業(yè)績背后的驅動力。”從上述的印度企業(yè)“新貴”的群像圖中，我們可以洞察，當全世界的注意力都開始轉向“經濟全球化中的東方”，當班加羅爾的IT工程師已經超過了硅谷，當印度GDP增長率第一次和中國相提并論，當人們第一次談論“印度象Vs中國龍”這樣的話題之后，對于印度經濟體中最重要的活力分子——印度企業(yè)家的領導力進行微觀的考察就很有必要。正如印度總理辛格所指出的，“這樣的經驗研究可以幫助我們獲得必要的信息和洞察力，幫助我們制定恰當?shù)暮暧^經濟、產業(yè)政策和公司戰(zhàn)略，幫助我們評估成績和不足?！?/p>

遠見＋創(chuàng)新＋責任：優(yōu)秀領導力的共同基因

2002年，美國翰威特咨詢公司（Hewitt Associates LLC）進行的“領導人才最佳雇主”調研開始從美國啟動，其目的是找到出成功企業(yè)不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀領導人才的各項因素。2003年翰威特把這一調研推向全球，對320家美國企業(yè)、111家歐洲企業(yè)和203家亞太企業(yè)進行了調研。在亞太地區(qū)，翰威特公司通過對澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、日本、韓國和新加坡等7個國家和地區(qū)203家企業(yè)的調查，最終評選出了“亞太區(qū)領導人才最佳雇主”。結果，印度公司在這次評選中大出風頭，在前10名中占了半壁江山，而中國、日本和韓國卻無一家公司進入。

在印度被評選出的企業(yè)領袖群像中，有像米塔爾、普萊姆基、安巴尼兄弟這樣的老面孔，也有如地產大亨辛格，印度民航巨頭納瑞什這樣的新星。他們有的是依靠家族繼承獲得財富，有的從小商販開始白手起家，有的受命于危難之間將家族企業(yè)帶出困境……

印度之所以有如此之多的企業(yè)領袖人才“入圍”，翰威特咨詢公司的分析是：關鍵在于過去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學習西方的管理理念，借以增加它在服務行業(yè)涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公認為軟件王國，而這些軟件業(yè)和服務行業(yè)對于人的依賴，又遠遠超過了日、韓公司對于技術、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓、日公司更重視對人的管理，以及引領人才的領導能力的儲備和培育。

多倫多大學羅特曼管理學院羅杰·馬丁曾在美國《商業(yè)周刊》上發(fā)表的《創(chuàng)新優(yōu)勢何在？》中說：“當我穿過海德拉巴、孟買和班加羅爾的街區(qū)，來到一些印度大公司的時候，我忽然意識到這個理論（指大衛(wèi).李嘉圖的“比較優(yōu)勢”理論）似乎存在硬傷。比如，在塔塔集團的咨詢服務公司，我了解到他們的中心目標不是向客戶提供質量過得去的服務，而是為客戶營造出充滿喜悅和驚奇的體驗。為了能實現(xiàn)這一目標，就連他們的技術專家們也在不斷學習如何應對客戶需求的變化?！彼e例說，印度Satyam計算機服務有限公司的1000名雇員時常需要在位于海德拉巴市郊、面積達120英畝的公司總部基地接受高強度的培訓。培訓中所使用的指令都是些令人眼花繚亂的信息技術行話。此外，公司還為員工提供管理方面的課程，內容涉及“如何創(chuàng)造性地解決問題”、“如何進行創(chuàng)新管理”等等。同樣地，ICICI銀行位于孟買的管理層正在處心積慮地招兵買馬，他們希望員工不要滿足于程式化的工作流程，并且對他們的熱情、毅力和行動力提出了更高的要求。與此同時，Infosys技術公司也正在不厭其煩地向全球頂尖的商學院網絡人才。

從印度上榜的優(yōu)秀企業(yè)可以看出，一個優(yōu)秀的企業(yè)固然在于一個優(yōu)秀的CEO，而一個優(yōu)秀企業(yè)家的領導力在執(zhí)行過程中的創(chuàng)新是最難能可貴。翰威特咨詢公司公布的十佳企業(yè)以及企業(yè)家在領導力方面所體現(xiàn)出來的共同特點可以歸結為：

⊙決策層的高度重視。公司的CEO積極參與高素質的領導團隊建設，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領導人發(fā)展計劃流程的效率。同時，十佳公司中有80%的領導力發(fā)展計劃得到了公司董事會的全力支持和推動。翰威特全球領導力發(fā)展咨詢業(yè)務總監(jiān)馬克.伊佛朗（Marc Effron）指出：“這具有非常大的積極意義，因為如果高層管理人員對公司最優(yōu)秀領導人才的發(fā)展負責，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對這些公司的財務信息所作的分析表明：在那些取得財務成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會將25%以上的時間用來發(fā)展公司領導力?！?/p>

⊙優(yōu)秀員工備受重視。這些公司都有完善的繼任者計劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。在亞太地區(qū)，這一繼任計劃已經擴大到經理級，不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁、總監(jiān)一級。而且，所有十佳公司的領導薪酬都與其績效掛鉤。

⊙合適的方案并能合理地實施。這些公司的領導力發(fā)展計劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；十佳公司中有90%的CEO是內部選拔的，這已經成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；十佳公司有90%通過“輪崗計劃”、80%通過“導師制”、70%通過“發(fā)展性工作委派”來提升高潛力人才的工作能力。相對于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過培訓的方法來發(fā)展人才的領導力。

⊙能對領導力水平進行衡量。這些公司中有90%實施了“領導勝任能力模型”，這一方法不僅用在內部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運用。有60%的十佳公司對領導力發(fā)展計劃的效果進行了評估。

人們常常追問：是什么使通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、沃爾特·迪斯尼和菲利普·默里斯公司不同于它們的競爭對手呢？例如，寶潔公司創(chuàng)建之初遠遠落后于其對手高露潔，它最終是如何成為本行業(yè)中的一流機構的？摩托羅拉是如何由一個默默無聞的電池修理企業(yè)進入集成電路和無線通信行業(yè)的？波音公司如何取代麥道公司世界最佳商用客機公司的地位——波音公司擁有麥道公司所不具有的什么法寶呢？

管理學家吉姆·柯林斯所說的如何保持企業(yè)的“基業(yè)長青”是最流行、也是被關注最持久的一個命題。國外的一項基于實際企業(yè)的調研數(shù)據表明：只有魅力四射、高瞻遠矚、有著遠大理想的領袖型CEO才能夠建立基業(yè)長青的企業(yè)。

世上任何人都在影響別人或被別人影響，影響別人行為的能力謂之“領導力”?！邦I導力”的本質是一種人際關系、一種影響力。

領導者不同于管理者。在組織中，領導者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內把事情辦妥；領導者追求的是做大、做強，管理者追求的是做成、做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經營指標；領導者似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者如管家，殫精竭慮于家長里短……，基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領導者常常膽大妄為，管理者時時謹言慎行；領導者大處著眼也大處著手，管理者謹小慎微；領導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領導者倜儻灑脫，管理者沉穩(wěn)持重；領導者要果敢，管理者要細致……，領導者是不斷開創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動者和引導者，管理者是帶領團隊邁向目標的急先鋒和領頭羊。

中國企業(yè)需要領導力人才

從印度經濟的增長到美國乃至全球經濟的發(fā)展歷程來看，市場經濟實乃企業(yè)家經濟，企業(yè)家是經濟增長的國王。

20世紀90年代美國經濟連續(xù)10年的高增長，歸功于比爾·蓋茨、戴爾、韋爾奇、郭士納、格羅夫等企業(yè)家；70年代日本經濟的騰飛，歸功于松下幸之助、本田宗一郎、豐田家族等企業(yè)家；韓國經濟的崛起，歸功于三星的李秉，LG的具仁會、現(xiàn)代汽車的鄭夢九、SK集團的崔鐘建等企業(yè)家。改革開放以來，中國GDP以年均9.7％的速度高增長，微觀經濟層面的原因之一，歸功于聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、長虹的倪潤峰、TCL的李東生等企業(yè)家。不過，越來越多的有識之士深深感到了中國企業(yè)領導力的貧乏和對領導力的渴求之需。

21世紀，國家之間最后的競爭將是人才尤其是精英的爭奪。在中國，沒有成千上萬的公司成為世界級的大公司，沒有幾十萬名企業(yè)家，要實現(xiàn)現(xiàn)代化，經濟趕上世界發(fā)達國家，是根本不可能的。國家與國家之間的競爭是經濟發(fā)達水平的競爭，實質上就是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。而企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，在一定程度上就是企業(yè)家之間的競爭。這是一個需要企業(yè)家的時代。造就一大批優(yōu)秀的企業(yè)家的需求已經變得如此強烈，以至于整個社會都感受到了這種缺位所帶來的巨大壓力。

每個國家或者地區(qū)都聲稱自己缺乏領導力人才，中國是缺乏領導力人才比例最高的國家。有數(shù)據表明，全球有47%的被調研公司認為他們缺乏領導力人才。10年前，領導力大師沃倫·本尼斯在其經典著作中提出“絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領導不足”時，中國的企業(yè)家和經理人還對此不知所云；5年前，杰克·韋爾奇對全球的經理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領導吧”時，中國企業(yè)家和經理人對此還有些懵懵懂懂。那么，現(xiàn)在是中國企業(yè)注重由管理力向領導力轉變的時候了。

哈佛“三巨頭”之一的約翰·科特博士將催生領導力的環(huán)境因素歸納為兩大根本性變革：競爭程度的加??；公司經營決策和組織結構的復雜化?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)所面臨的環(huán)境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業(yè)需要領導力的根源所在。

“企業(yè)好不好，關鍵在領導！”企業(yè)經營得好不好，在于一個企業(yè)中的當家人——CEO的領導力。具體說來，大致有三個層面的涵義：

——優(yōu)秀企業(yè)家具有獨樹一幟制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略維度和勇于承擔風險的膽略。他們有善于發(fā)現(xiàn)市場機會，勇于承擔市場風險的決斷力以及具有大格局的膽識。例如，海爾總裁張瑞敏說：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損?！焙栕鳑Q策，從來都是“有50％的把握就上馬”。企業(yè)家謀事的能力是定戰(zhàn)略。不過，最管用的不是戰(zhàn)略規(guī)劃書，是企業(yè)家的嗅覺，更是企業(yè)家的膽略。

——有魅力的企業(yè)家具有籠絡人才，善于用才的領導力。卡耐基在自己的墓碑上留下的墓志銘是：“一位懂得選用比他自己優(yōu)秀的人來為他服務的人安息在這里?！蔽④浥c聯(lián)邦法院媾和、避免分拆后，比爾·蓋茨接受記者采訪時，所談的最大感受就是，現(xiàn)在要退居二線了。在講到企業(yè)的經營管理和領導藝術時，聯(lián)想總裁楊致遠說，“企業(yè)經營管理和領導藝術的關鍵就是發(fā)現(xiàn)比自己優(yōu)秀的人而用之”。

20世紀90年代末，全球范圍的新經濟網絡泡沫破滅后，國際風險投資誰也不敢向中國的網絡企業(yè)投資。吸引到第一批大額度風險投資的國內的網絡公司是百度。為什么？與其他公司不同，在每人30分鐘的項目推介中，百度的李彥宏，也沒有說自己怎么樣，而是全力推介自己的團隊怎么樣，有這樣的團隊，我們一定行！風險投資家眼前一亮，真有這樣的企業(yè)家？！

——卓越的企業(yè)家最終將有塑造企業(yè)文化的領導力。誠如美國學者哈里斯.柯林伍德指出的，“在系統(tǒng)化地建立了愿景之后，領導者還需要組織中的追隨者幫助自己實現(xiàn)它。不過，為了贏得追隨者的尊敬和忠誠，領導者似乎需要在組織中建立起共同的價值觀——并且是一種可見的價值觀?！痹谶@方面，中國企業(yè)家的典型為海爾的張瑞敏和華為的任正非。華為的總裁任正飛不僅僅把華為從一家很小的通信產品代理商發(fā)展成世界上較有名氣的電信設備供應商，更主要的是塑造了《華為基本法》為核心的華為企業(yè)文化和制度流程。海爾總裁張瑞敏說，什么是CEO？CEO的職責就是把大的、戰(zhàn)略的、宏觀的東西，轉變?yōu)槿轿?，對每個人、每件事、每個環(huán)節(jié)的全面控制和清理。“什么是不簡單？簡單的東西重復一萬遍就是不簡單！”

真正在企業(yè)文化上下過一番功夫、取得相對成功的中國企業(yè)家，仍然不多見。從德隆集團的案例來觀察，其失敗的具體原因當然很多，但根本原因之一就是企業(yè)缺少文化。無論是企業(yè)家還是企業(yè)理論家，往往看重那些實實在在的利潤指標，能夠看到用干部帶隊伍的企業(yè)家就少一些，能夠看到企業(yè)文化并有能力塑造企業(yè)文化的就更少。但企業(yè)家之所以成“家”，因為他們還是企業(yè)的思想家。

聯(lián)想前董事局主席柳傳志曾說過，企業(yè)經營就是定戰(zhàn)略、帶隊伍。其實還應加上一個塑造文化。但問題是，這三種能力是三種不同的甚至矛盾的能力。能將這三種能力集于一身的就是企業(yè)家，其整合機會、人才、人心的能力就是一個卓越企業(yè)家能力。不過這已不是一般意義上的企業(yè)家能力，而是一種領導力。企業(yè)家要成為企業(yè)領袖，企業(yè)經營要提升領導力，這是企業(yè)做大、做強、做久的主要任務。

任何巨大變革的時代，都是呼喚英雄、呼喚巨人的時代。中國急切需要企業(yè)家。未來五十年，在一個擁有十幾億人口的大國，沒有十幾萬企業(yè)家是不可能成為世界上中等發(fā)達國家的。無論著眼于新體制還是舊體制，中國的經濟要快速、穩(wěn)健、健康發(fā)展下去，都需要造就千千萬萬個有靈魂的卓越企業(yè)家。

（作者單位：長江商學院）