“流程銀行”如何才能形神兼?zhèn)?/h1>
2006-04-29 00:00:00高宇輝甘煜
銀行家 2006年4期
目前，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)掀起了一股建設(shè)“流程銀行”的熱潮。建設(shè)流程銀行是對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)銀行業(yè)衙門(mén)式的“部門(mén)銀行”的否定，對(duì)提升銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著深遠(yuǎn)的影響。而如何讓熱潮不退，如何避免出現(xiàn)以往的ISO貫標(biāo)熱、建學(xué)習(xí)型組織熱、塑造企業(yè)文化熱等過(guò)程中的有形無(wú)實(shí)，甚至形神皆失等問(wèn)題，值得我們深思。
全面認(rèn)識(shí)流程銀行
2005年10月24日，銀監(jiān)會(huì)劉明康主席在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”時(shí)，直陳中資銀行管理的弊端，認(rèn)為中資銀行是“部門(mén)銀行”而不是“流程銀行”，第一個(gè)提出了建設(shè)“流程銀行”的概念。在他看來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)以總分行部門(mén)原有職責(zé)為主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，資源配置的權(quán)限按照部門(mén)劃分；而流程銀行是以客戶和市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，以有利于業(yè)務(wù)流程的完整、順暢運(yùn)行為目標(biāo)來(lái)設(shè)置組織架構(gòu)和管理權(quán)限。部門(mén)銀行看似制度流程完備，實(shí)則效率低下，資源配置在“條條”上出現(xiàn)斷層，在“塊塊”上出現(xiàn)分割，嚴(yán)重阻礙了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，甚至衍生出一種以熱衷制定各種制度為代表的“官僚文化”、“扯皮文化”。對(duì)流程銀行的完整理解，應(yīng)基于以下幾個(gè)方面。
流程銀行是一種全新的理念。流程銀行不是一種簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)形式的改變，而是一種經(jīng)營(yíng)管理理念的全面更新，目的是建設(shè)高運(yùn)營(yíng)效率、低資源消耗的“精益服務(wù)”型銀行。與傳統(tǒng)的部門(mén)銀行相比，流程銀行在很多方面頭尾倒置地進(jìn)行了顛覆。如，流程銀行以業(yè)務(wù)為中心設(shè)計(jì)管理，而不是以管理為中心來(lái)推廣業(yè)務(wù)；流程銀行以資源高效流動(dòng)與運(yùn)用為追求，而不是以決策權(quán)屬的劃分為準(zhǔn)繩；流程銀行以內(nèi)外部信息的高效利用為基礎(chǔ)并鮮明地以市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要考慮“客戶想買什么”，而不是主要考慮銀行準(zhǔn)備“賣什么”；流程銀行強(qiáng)調(diào)充分利用專業(yè)人才及專業(yè)人才的組合，更強(qiáng)調(diào)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的能力，而不僅僅是被動(dòng)的執(zhí)行；流程銀行主張業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、高效化和全方位監(jiān)控，而不是單純寄合規(guī)經(jīng)營(yíng)的希望于制度，如此等等。因此，建流程銀行首先不是改革幅度大小的問(wèn)題，而是改什么的問(wèn)題；流程銀行不能簡(jiǎn)單等同銀行流程再造，流程再造應(yīng)該看作是建設(shè)流程銀行的方式和手段。
流程銀行是一種全新的組織管理模式。流程銀行的實(shí)質(zhì)，就是要在市場(chǎng)末端和決策高端之間建立起能夠?yàn)榭蛻?、為市?chǎng)需求量體裁衣、迅速響應(yīng)的“精益化服務(wù)”的業(yè)務(wù)流水線，并圍繞這樣的流水線來(lái)組織和推進(jìn)銀行的日常工作。正是向這個(gè)方向的靠攏，銀行業(yè)才出現(xiàn)了事業(yè)部制及扁平化等實(shí)現(xiàn)“精益化服務(wù)”的新的組織管理形式。
流程銀行是一種全新的經(jīng)營(yíng)模式。為了適應(yīng)這種能夠“精益化服務(wù)”的“流水線”的組織管理模式，銀行的經(jīng)營(yíng)模式需要變革，其變革的著力點(diǎn)在于如何實(shí)現(xiàn)一體化。在流程銀行中，經(jīng)營(yíng)模式將轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M模式”及最終的“團(tuán)隊(duì)模式”。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，有業(yè)務(wù)互補(bǔ)能力的人員隨時(shí)形成業(yè)務(wù)小組，在小組的基礎(chǔ)上逐漸能夠做到隨時(shí)形成團(tuán)隊(duì)。相應(yīng)地，銀行其他各類業(yè)務(wù)資源也要能夠隨著“組”或“團(tuán)隊(duì)”的工作而得到高效率的配置。這種虛擬組織可以用最小的組織實(shí)現(xiàn)最大的效能。在“組”或“團(tuán)隊(duì)”模式下，客戶面對(duì)的仍可能是一名銀行員工，但由于可以借助一個(gè)團(tuán)隊(duì)為其提供整體的解決方案（根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度，團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？梢詮膸讉€(gè)人到幾個(gè)事業(yè)部，可以從最基層到最高決策層），客戶價(jià)值的創(chuàng)造活動(dòng)變成了團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。從另一個(gè)角度看，在流程銀行模式下，現(xiàn)有的銀行產(chǎn)品被看作生產(chǎn)線上的“零件”，而每個(gè)客戶經(jīng)理的工作就是推銷這些零件及零件的組合。很多客戶可能只需要一兩種零件，這時(shí)流程銀行的服務(wù)與部門(mén)銀行服務(wù)差異不大；但當(dāng)客戶需要用這些零件組裝成一個(gè)復(fù)雜的新產(chǎn)品，且對(duì)這種新產(chǎn)品組合的時(shí)限要求越來(lái)越短、條件越來(lái)越苛刻時(shí)，就需要發(fā)揮流水作業(yè)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)的優(yōu)勢(shì)，用最短的時(shí)間找到合適的支持伙伴、用最快的速度找到最好的方法并形成最好的解決方案。在流程銀行中，產(chǎn)品模塊化、支持服務(wù)模塊化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等將大行其道。此時(shí)，員工個(gè)人素質(zhì)被淡化，能夠解決問(wèn)題的能力變成能夠找到正確支持的能力，營(yíng)銷和服務(wù)的效能將大大提高。
流程銀行是一種全新的管理文化。這種文化主要有以下四個(gè)特征。
（1）強(qiáng)調(diào)的是效率。在新的世紀(jì)，銀行保持領(lǐng)先的訣竅就是高效率，銀行必須具備對(duì)市場(chǎng)變化做出正確反應(yīng)的高效率、對(duì)成本和風(fēng)險(xiǎn)控制的高效率、對(duì)組織體系、經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)發(fā)展等方面糾錯(cuò)的高效率等，而流程銀行在這幾個(gè)方面都有獨(dú)到之處。
（2）提倡變革。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)“變”是未來(lái)惟一可以確定的常態(tài)，客戶的需求將以更快的速度變化，銀行靠某一個(gè)產(chǎn)品或某幾個(gè)產(chǎn)品打天下將成為歷史，“精益化服務(wù)”的銀行由于持續(xù)提供適應(yīng)市場(chǎng)及客戶需求變化的“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)，將在一定時(shí)期內(nèi)占主導(dǎo)地位。
（3）強(qiáng)調(diào)“自組織”，在業(yè)務(wù)過(guò)程中，能夠靈活形成“組”及“團(tuán)隊(duì)”，形成多層次的矩陣式協(xié)作，依據(jù)外界變化而不斷使業(yè)務(wù)單元向高級(jí)層次演化，使組及團(tuán)隊(duì)具有最大的靈活應(yīng)變性。當(dāng)然，完善的內(nèi)控制度將為其靈活性的發(fā)揮規(guī)定必要的空間。
（4）強(qiáng)調(diào)“敬業(yè)精神”。一線人員的敬業(yè)精神直接決定著后續(xù)業(yè)務(wù)流程效能的發(fā)揮，而后續(xù)人員的主動(dòng)性及創(chuàng)造精神，反過(guò)來(lái)又決定著一線營(yíng)銷效能的實(shí)現(xiàn)。流程里的任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都將造成總體性的影響。
從上述對(duì)流程銀行的描述可知，建設(shè)流程銀行將主要包含五個(gè)基礎(chǔ)目標(biāo)。
(1）有最短的業(yè)務(wù)決策流程、最短的決策時(shí)間、最短的執(zhí)行時(shí)滯、最快的市場(chǎng)響應(yīng)速度。
（2）能夠用最小的投入、最少的人員、最少的場(chǎng)地占用等資源消耗為客戶提供優(yōu)質(zhì)和多品種的產(chǎn)品。
（3）營(yíng)銷一線和后臺(tái)支持形成有機(jī)、和諧的整體，一線人員能夠得到最快捷的、全方位的支持與保障。
（4）能夠?qū)崿F(xiàn)不良客戶信息、新業(yè)務(wù)方式方法、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等價(jià)值信息最快速度的全行范圍共享。
（5）能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部管理及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣等全過(guò)程的零缺陷管理。
流程銀行標(biāo)準(zhǔn)模式見(jiàn)上圖。
如何建設(shè)流程銀行
建設(shè)流程銀行不是一朝一夕的事情，也決不是簡(jiǎn)化流程，實(shí)現(xiàn)扁平化，拆廟趕和尚那么簡(jiǎn)單。同樣，建設(shè)流程銀行必定包含合規(guī)問(wèn)題，但合規(guī)問(wèn)題不是流程銀行的全部。建設(shè)流程銀行應(yīng)當(dāng)主要包含以下幾個(gè)步驟。
（1）觀念到位。在建設(shè)流程銀行的行動(dòng)之前，一定要理解流程銀行是什么，銀行再造的最終目標(biāo)是什么，千萬(wàn)不能為了再造而再造，更不能任由各業(yè)務(wù)條線、各經(jīng)營(yíng)單位天馬行空地自主再造，使進(jìn)一步整合困難重重。在觀念上，應(yīng)當(dāng)從銀行發(fā)展戰(zhàn)略的層次重新思考如何引入并逐步實(shí)現(xiàn)建設(shè)“精益服務(wù)”銀行的理念。為此，銀行必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)人組織向自我實(shí)現(xiàn)人組織、文化型組織和學(xué)習(xí)型組織演進(jìn)；應(yīng)當(dāng)從科學(xué)管理方法向流程管理方法、信息和知識(shí)管理方法轉(zhuǎn)變。
（2）規(guī)劃方案到位。任何流程銀行改造的部署都需要經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研、反復(fù)研究、培訓(xùn)人員后再慎重實(shí)施。在規(guī)劃方案中要著重綜合考慮如何建設(shè)最基本的“生產(chǎn)線”，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及支持模塊化，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的有效組合及管理，如何在快速的市場(chǎng)反應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)控制間取得平衡等。盡管國(guó)外的統(tǒng)計(jì)分析證明，到銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理的各類業(yè)務(wù)中，有80％可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、自助終端等完成，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的空間應(yīng)更多地留給高端客戶以及解決必須當(dāng)面交流才能解決的問(wèn)題，但這樣的過(guò)程不可能一步到位，反復(fù)篩選和讓客戶接受新的服務(wù)模式也有一個(gè)過(guò)程。目前多數(shù)銀行擬從零售業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部著手進(jìn)行改革，不失為穩(wěn)妥的選擇。但必須防止事業(yè)部的大而全、小而全和形成事業(yè)部之間新的封閉?，F(xiàn)代商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷非常強(qiáng)調(diào)“對(duì)公業(yè)務(wù)對(duì)私做，對(duì)私業(yè)務(wù)對(duì)公做”，缺乏公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，不利于增強(qiáng)銀行的業(yè)務(wù)合力。待條件成熟，事業(yè)部制也可以逐步向模塊化的業(yè)務(wù)中心制過(guò)渡。
（3）科技支持到位。流程銀行以數(shù)字化管理為基礎(chǔ)。隨著模糊化管理向數(shù)字化管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)科技支持、網(wǎng)絡(luò)集成的要求越來(lái)越高，銀行應(yīng)按照有資金、技術(shù)、人員等資源流、業(yè)務(wù)價(jià)值流重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。既要從價(jià)值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程，又要注重靈活性，不斷推進(jìn)“精益化服務(wù)”。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)著重突出“模塊化、集成化、集約化、虛擬化”的四個(gè)原則，即業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)集成化、管理集約化、網(wǎng)點(diǎn)虛擬化。借助“四化”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的高效率及有形網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)資源的高效使用。
（4）后臺(tái)建設(shè)到位。這種后臺(tái)是大后臺(tái)的概念，除了一線的柜臺(tái)和人員，其他都是后臺(tái)。一是所有的人員、網(wǎng)點(diǎn)及業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化鏈接。廣義上來(lái)說(shuō)，對(duì)單個(gè)員工，其他所有的本行員工，無(wú)論身處何地，都是他的支持伙伴，隨時(shí)可以按照既定的程式為他提供幫助。二是與所有的戰(zhàn)略合作伙伴實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的鏈接。由于我國(guó)銀行尚未實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)與事關(guān)資金運(yùn)用、理財(cái)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)建立廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)精益化的外包，借助更廣范圍的資源，更充分地利用銀行的業(yè)務(wù)渠道，充分發(fā)揮銀行交叉銷售的強(qiáng)大實(shí)力，為客戶提供整體的解決方案。如果方法得當(dāng)，銀行可以獲得與綜合化經(jīng)營(yíng)相媲美的收效。三是與關(guān)鍵決策人員實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化鏈接。最基層人員按照業(yè)務(wù)授權(quán)級(jí)層，可以更便捷地獲得更高決策級(jí)層的決策支持，最大限度地貼近市場(chǎng)決策，提高決策的效率。由于有強(qiáng)有力的后臺(tái)支持，美國(guó)大銀行在消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度快得驚人，甚至可以在1小時(shí)內(nèi)完成房屋按揭貸款的批復(fù)。我國(guó)商業(yè)銀行可以考慮將后臺(tái)處理逐步集中，先由城市中心再到區(qū)域中心，直至全國(guó)市場(chǎng)中心。
（5）人員隊(duì)伍建設(shè)到位。流程銀行成功的核心在于擁有富有活力的員工組成的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)員工具有企業(yè)主人翁思想，并具備精通的業(yè)務(wù)知識(shí)、技能時(shí)，才可以發(fā)揮流程銀行的作用。為了實(shí)現(xiàn)最大限度地將工作任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到真正為銀行增值的那些人身上，必須以專業(yè)人才為中心，科學(xué)授權(quán)，推行獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)工作。推行“精益服務(wù)”后，銀行員工的知識(shí)折舊周期將越來(lái)越短，業(yè)務(wù)培訓(xùn)和投入將比任何時(shí)期都重要。銀行管理上的物本主義要加速向人本主義轉(zhuǎn)變，不斷提升人本價(jià)值，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出。在建設(shè)流程銀行初期，也需要培育能夠理解和執(zhí)行變革的骨干力量，培訓(xùn)實(shí)操人員適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，掌握新的業(yè)務(wù)技巧，實(shí)現(xiàn)新舊業(yè)務(wù)模式的無(wú)縫銜接。
（6）激勵(lì)與監(jiān)控措施到位。流程銀行非常注重員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，對(duì)這些工作中所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀品質(zhì)必須有制度化的激勵(lì)，對(duì)制約甚至破壞流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的行為要給予制度上的嚴(yán)厲懲處。針對(duì)考核及獎(jiǎng)懲的綜合性、全方位性，平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方法將在建設(shè)流程銀行中發(fā)揮重大作用。對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，還要有一大批類似于工業(yè)企業(yè)的“質(zhì)量檢驗(yàn)員”、“督導(dǎo)員”、“審核員”進(jìn)行全方位的合規(guī)性監(jiān)控，將員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性限制在必要的范圍內(nèi)，并以嚴(yán)格遵循基本的業(yè)務(wù)規(guī)范為前提。
總之，從過(guò)去20年銀行管理革新的脈絡(luò)來(lái)看，對(duì)肇端于工業(yè)企業(yè)的新觀念比較容易接受，但實(shí)施并植根于銀行則需要較長(zhǎng)的時(shí)間。假如我們從對(duì)照工業(yè)企業(yè)的實(shí)踐開(kāi)始，研究這些新理念名詞之后的內(nèi)核，有可能使這樣的進(jìn)程大大縮短。
目前，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)掀起了一股建設(shè)“流程銀行”的熱潮。建設(shè)流程銀行是對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)銀行業(yè)衙門(mén)式的“部門(mén)銀行”的否定，對(duì)提升銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著深遠(yuǎn)的影響。而如何讓熱潮不退，如何避免出現(xiàn)以往的ISO貫標(biāo)熱、建學(xué)習(xí)型組織熱、塑造企業(yè)文化熱等過(guò)程中的有形無(wú)實(shí)，甚至形神皆失等問(wèn)題，值得我們深思。
全面認(rèn)識(shí)流程銀行
2005年10月24日，銀監(jiān)會(huì)劉明康主席在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”時(shí)，直陳中資銀行管理的弊端，認(rèn)為中資銀行是“部門(mén)銀行”而不是“流程銀行”，第一個(gè)提出了建設(shè)“流程銀行”的概念。在他看來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)以總分行部門(mén)原有職責(zé)為主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，資源配置的權(quán)限按照部門(mén)劃分；而流程銀行是以客戶和市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，以有利于業(yè)務(wù)流程的完整、順暢運(yùn)行為目標(biāo)來(lái)設(shè)置組織架構(gòu)和管理權(quán)限。部門(mén)銀行看似制度流程完備，實(shí)則效率低下，資源配置在“條條”上出現(xiàn)斷層，在“塊塊”上出現(xiàn)分割，嚴(yán)重阻礙了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，甚至衍生出一種以熱衷制定各種制度為代表的“官僚文化”、“扯皮文化”。對(duì)流程銀行的完整理解，應(yīng)基于以下幾個(gè)方面。
流程銀行是一種全新的理念。流程銀行不是一種簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)形式的改變，而是一種經(jīng)營(yíng)管理理念的全面更新，目的是建設(shè)高運(yùn)營(yíng)效率、低資源消耗的“精益服務(wù)”型銀行。與傳統(tǒng)的部門(mén)銀行相比，流程銀行在很多方面頭尾倒置地進(jìn)行了顛覆。如，流程銀行以業(yè)務(wù)為中心設(shè)計(jì)管理，而不是以管理為中心來(lái)推廣業(yè)務(wù)；流程銀行以資源高效流動(dòng)與運(yùn)用為追求，而不是以決策權(quán)屬的劃分為準(zhǔn)繩；流程銀行以內(nèi)外部信息的高效利用為基礎(chǔ)并鮮明地以市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要考慮“客戶想買什么”，而不是主要考慮銀行準(zhǔn)備“賣什么”；流程銀行強(qiáng)調(diào)充分利用專業(yè)人才及專業(yè)人才的組合，更強(qiáng)調(diào)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的能力，而不僅僅是被動(dòng)的執(zhí)行；流程銀行主張業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、高效化和全方位監(jiān)控，而不是單純寄合規(guī)經(jīng)營(yíng)的希望于制度，如此等等。因此，建流程銀行首先不是改革幅度大小的問(wèn)題，而是改什么的問(wèn)題；流程銀行不能簡(jiǎn)單等同銀行流程再造，流程再造應(yīng)該看作是建設(shè)流程銀行的方式和手段。
流程銀行是一種全新的組織管理模式。流程銀行的實(shí)質(zhì)，就是要在市場(chǎng)末端和決策高端之間建立起能夠?yàn)榭蛻?、為市?chǎng)需求量體裁衣、迅速響應(yīng)的“精益化服務(wù)”的業(yè)務(wù)流水線，并圍繞這樣的流水線來(lái)組織和推進(jìn)銀行的日常工作。正是向這個(gè)方向的靠攏，銀行業(yè)才出現(xiàn)了事業(yè)部制及扁平化等實(shí)現(xiàn)“精益化服務(wù)”的新的組織管理形式。
流程銀行是一種全新的經(jīng)營(yíng)模式。為了適應(yīng)這種能夠“精益化服務(wù)”的“流水線”的組織管理模式，銀行的經(jīng)營(yíng)模式需要變革，其變革的著力點(diǎn)在于如何實(shí)現(xiàn)一體化。在流程銀行中，經(jīng)營(yíng)模式將轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M模式”及最終的“團(tuán)隊(duì)模式”。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，有業(yè)務(wù)互補(bǔ)能力的人員隨時(shí)形成業(yè)務(wù)小組，在小組的基礎(chǔ)上逐漸能夠做到隨時(shí)形成團(tuán)隊(duì)。相應(yīng)地，銀行其他各類業(yè)務(wù)資源也要能夠隨著“組”或“團(tuán)隊(duì)”的工作而得到高效率的配置。這種虛擬組織可以用最小的組織實(shí)現(xiàn)最大的效能。在“組”或“團(tuán)隊(duì)”模式下，客戶面對(duì)的仍可能是一名銀行員工，但由于可以借助一個(gè)團(tuán)隊(duì)為其提供整體的解決方案（根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度，團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？梢詮膸讉€(gè)人到幾個(gè)事業(yè)部，可以從最基層到最高決策層），客戶價(jià)值的創(chuàng)造活動(dòng)變成了團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。從另一個(gè)角度看，在流程銀行模式下，現(xiàn)有的銀行產(chǎn)品被看作生產(chǎn)線上的“零件”，而每個(gè)客戶經(jīng)理的工作就是推銷這些零件及零件的組合。很多客戶可能只需要一兩種零件，這時(shí)流程銀行的服務(wù)與部門(mén)銀行服務(wù)差異不大；但當(dāng)客戶需要用這些零件組裝成一個(gè)復(fù)雜的新產(chǎn)品，且對(duì)這種新產(chǎn)品組合的時(shí)限要求越來(lái)越短、條件越來(lái)越苛刻時(shí)，就需要發(fā)揮流水作業(yè)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)的優(yōu)勢(shì)，用最短的時(shí)間找到合適的支持伙伴、用最快的速度找到最好的方法并形成最好的解決方案。在流程銀行中，產(chǎn)品模塊化、支持服務(wù)模塊化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等將大行其道。此時(shí)，員工個(gè)人素質(zhì)被淡化，能夠解決問(wèn)題的能力變成能夠找到正確支持的能力，營(yíng)銷和服務(wù)的效能將大大提高。
流程銀行是一種全新的管理文化。這種文化主要有以下四個(gè)特征。
（1）強(qiáng)調(diào)的是效率。在新的世紀(jì)，銀行保持領(lǐng)先的訣竅就是高效率，銀行必須具備對(duì)市場(chǎng)變化做出正確反應(yīng)的高效率、對(duì)成本和風(fēng)險(xiǎn)控制的高效率、對(duì)組織體系、經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)發(fā)展等方面糾錯(cuò)的高效率等，而流程銀行在這幾個(gè)方面都有獨(dú)到之處。
（2）提倡變革。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)“變”是未來(lái)惟一可以確定的常態(tài)，客戶的需求將以更快的速度變化，銀行靠某一個(gè)產(chǎn)品或某幾個(gè)產(chǎn)品打天下將成為歷史，“精益化服務(wù)”的銀行由于持續(xù)提供適應(yīng)市場(chǎng)及客戶需求變化的“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)，將在一定時(shí)期內(nèi)占主導(dǎo)地位。
（3）強(qiáng)調(diào)“自組織”，在業(yè)務(wù)過(guò)程中，能夠靈活形成“組”及“團(tuán)隊(duì)”，形成多層次的矩陣式協(xié)作，依據(jù)外界變化而不斷使業(yè)務(wù)單元向高級(jí)層次演化，使組及團(tuán)隊(duì)具有最大的靈活應(yīng)變性。當(dāng)然，完善的內(nèi)控制度將為其靈活性的發(fā)揮規(guī)定必要的空間。
（4）強(qiáng)調(diào)“敬業(yè)精神”。一線人員的敬業(yè)精神直接決定著后續(xù)業(yè)務(wù)流程效能的發(fā)揮，而后續(xù)人員的主動(dòng)性及創(chuàng)造精神，反過(guò)來(lái)又決定著一線營(yíng)銷效能的實(shí)現(xiàn)。流程里的任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都將造成總體性的影響。
從上述對(duì)流程銀行的描述可知，建設(shè)流程銀行將主要包含五個(gè)基礎(chǔ)目標(biāo)。
(1）有最短的業(yè)務(wù)決策流程、最短的決策時(shí)間、最短的執(zhí)行時(shí)滯、最快的市場(chǎng)響應(yīng)速度。
（2）能夠用最小的投入、最少的人員、最少的場(chǎng)地占用等資源消耗為客戶提供優(yōu)質(zhì)和多品種的產(chǎn)品。
（3）營(yíng)銷一線和后臺(tái)支持形成有機(jī)、和諧的整體，一線人員能夠得到最快捷的、全方位的支持與保障。
（4）能夠?qū)崿F(xiàn)不良客戶信息、新業(yè)務(wù)方式方法、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等價(jià)值信息最快速度的全行范圍共享。
（5）能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部管理及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣等全過(guò)程的零缺陷管理。
流程銀行標(biāo)準(zhǔn)模式見(jiàn)上圖。
如何建設(shè)流程銀行
建設(shè)流程銀行不是一朝一夕的事情，也決不是簡(jiǎn)化流程，實(shí)現(xiàn)扁平化，拆廟趕和尚那么簡(jiǎn)單。同樣，建設(shè)流程銀行必定包含合規(guī)問(wèn)題，但合規(guī)問(wèn)題不是流程銀行的全部。建設(shè)流程銀行應(yīng)當(dāng)主要包含以下幾個(gè)步驟。
（1）觀念到位。在建設(shè)流程銀行的行動(dòng)之前，一定要理解流程銀行是什么，銀行再造的最終目標(biāo)是什么，千萬(wàn)不能為了再造而再造，更不能任由各業(yè)務(wù)條線、各經(jīng)營(yíng)單位天馬行空地自主再造，使進(jìn)一步整合困難重重。在觀念上，應(yīng)當(dāng)從銀行發(fā)展戰(zhàn)略的層次重新思考如何引入并逐步實(shí)現(xiàn)建設(shè)“精益服務(wù)”銀行的理念。為此，銀行必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)人組織向自我實(shí)現(xiàn)人組織、文化型組織和學(xué)習(xí)型組織演進(jìn)；應(yīng)當(dāng)從科學(xué)管理方法向流程管理方法、信息和知識(shí)管理方法轉(zhuǎn)變。
（2）規(guī)劃方案到位。任何流程銀行改造的部署都需要經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研、反復(fù)研究、培訓(xùn)人員后再慎重實(shí)施。在規(guī)劃方案中要著重綜合考慮如何建設(shè)最基本的“生產(chǎn)線”，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及支持模塊化，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的有效組合及管理，如何在快速的市場(chǎng)反應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)控制間取得平衡等。盡管國(guó)外的統(tǒng)計(jì)分析證明，到銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理的各類業(yè)務(wù)中，有80％可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、自助終端等完成，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的空間應(yīng)更多地留給高端客戶以及解決必須當(dāng)面交流才能解決的問(wèn)題，但這樣的過(guò)程不可能一步到位，反復(fù)篩選和讓客戶接受新的服務(wù)模式也有一個(gè)過(guò)程。目前多數(shù)銀行擬從零售業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部著手進(jìn)行改革，不失為穩(wěn)妥的選擇。但必須防止事業(yè)部的大而全、小而全和形成事業(yè)部之間新的封閉?，F(xiàn)代商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷非常強(qiáng)調(diào)“對(duì)公業(yè)務(wù)對(duì)私做，對(duì)私業(yè)務(wù)對(duì)公做”，缺乏公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，不利于增強(qiáng)銀行的業(yè)務(wù)合力。待條件成熟，事業(yè)部制也可以逐步向模塊化的業(yè)務(wù)中心制過(guò)渡。
（3）科技支持到位。流程銀行以數(shù)字化管理為基礎(chǔ)。隨著模糊化管理向數(shù)字化管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)科技支持、網(wǎng)絡(luò)集成的要求越來(lái)越高，銀行應(yīng)按照有資金、技術(shù)、人員等資源流、業(yè)務(wù)價(jià)值流重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。既要從價(jià)值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程，又要注重靈活性，不斷推進(jìn)“精益化服務(wù)”。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)著重突出“模塊化、集成化、集約化、虛擬化”的四個(gè)原則，即業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)集成化、管理集約化、網(wǎng)點(diǎn)虛擬化。借助“四化”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的高效率及有形網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)資源的高效使用。
（4）后臺(tái)建設(shè)到位。這種后臺(tái)是大后臺(tái)的概念，除了一線的柜臺(tái)和人員，其他都是后臺(tái)。一是所有的人員、網(wǎng)點(diǎn)及業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化鏈接。廣義上來(lái)說(shuō)，對(duì)單個(gè)員工，其他所有的本行員工，無(wú)論身處何地，都是他的支持伙伴，隨時(shí)可以按照既定的程式為他提供幫助。二是與所有的戰(zhàn)略合作伙伴實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的鏈接。由于我國(guó)銀行尚未實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)與事關(guān)資金運(yùn)用、理財(cái)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)建立廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)精益化的外包，借助更廣范圍的資源，更充分地利用銀行的業(yè)務(wù)渠道，充分發(fā)揮銀行交叉銷售的強(qiáng)大實(shí)力，為客戶提供整體的解決方案。如果方法得當(dāng)，銀行可以獲得與綜合化經(jīng)營(yíng)相媲美的收效。三是與關(guān)鍵決策人員實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化鏈接。最基層人員按照業(yè)務(wù)授權(quán)級(jí)層，可以更便捷地獲得更高決策級(jí)層的決策支持，最大限度地貼近市場(chǎng)決策，提高決策的效率。由于有強(qiáng)有力的后臺(tái)支持，美國(guó)大銀行在消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度快得驚人，甚至可以在1小時(shí)內(nèi)完成房屋按揭貸款的批復(fù)。我國(guó)商業(yè)銀行可以考慮將后臺(tái)處理逐步集中，先由城市中心再到區(qū)域中心，直至全國(guó)市場(chǎng)中心。
（5）人員隊(duì)伍建設(shè)到位。流程銀行成功的核心在于擁有富有活力的員工組成的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)員工具有企業(yè)主人翁思想，并具備精通的業(yè)務(wù)知識(shí)、技能時(shí)，才可以發(fā)揮流程銀行的作用。為了實(shí)現(xiàn)最大限度地將工作任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到真正為銀行增值的那些人身上，必須以專業(yè)人才為中心，科學(xué)授權(quán)，推行獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)工作。推行“精益服務(wù)”后，銀行員工的知識(shí)折舊周期將越來(lái)越短，業(yè)務(wù)培訓(xùn)和投入將比任何時(shí)期都重要。銀行管理上的物本主義要加速向人本主義轉(zhuǎn)變，不斷提升人本價(jià)值，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出。在建設(shè)流程銀行初期，也需要培育能夠理解和執(zhí)行變革的骨干力量，培訓(xùn)實(shí)操人員適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，掌握新的業(yè)務(wù)技巧，實(shí)現(xiàn)新舊業(yè)務(wù)模式的無(wú)縫銜接。
（6）激勵(lì)與監(jiān)控措施到位。流程銀行非常注重員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，對(duì)這些工作中所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀品質(zhì)必須有制度化的激勵(lì)，對(duì)制約甚至破壞流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的行為要給予制度上的嚴(yán)厲懲處。針對(duì)考核及獎(jiǎng)懲的綜合性、全方位性，平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方法將在建設(shè)流程銀行中發(fā)揮重大作用。對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，還要有一大批類似于工業(yè)企業(yè)的“質(zhì)量檢驗(yàn)員”、“督導(dǎo)員”、“審核員”進(jìn)行全方位的合規(guī)性監(jiān)控，將員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性限制在必要的范圍內(nèi)，并以嚴(yán)格遵循基本的業(yè)務(wù)規(guī)范為前提。
總之，從過(guò)去20年銀行管理革新的脈絡(luò)來(lái)看，對(duì)肇端于工業(yè)企業(yè)的新觀念比較容易接受，但實(shí)施并植根于銀行則需要較長(zhǎng)的時(shí)間。假如我們從對(duì)照工業(yè)企業(yè)的實(shí)踐開(kāi)始，研究這些新理念名詞之后的內(nèi)核，有可能使這樣的進(jìn)程大大縮短。
