南京財經(jīng)大學 工商管理學院，江蘇 南京210046

摘要 文章從ERP的概念和中小企業(yè)的特點出發(fā)，總結(jié)了中小企業(yè)實施ERP失敗的常見原因，并從準備、選型、實施和應用四個階段對如何切實有效的實施ERP提出了一些關鍵性的對策，希望對我國的中小企業(yè)提供一定的指導和借鑒。

關鍵詞 ERP實施中小企業(yè)

The Analysis Of Factors Contributing To The Success And Failures OfERP Installment In Enterprises Of Middle And Small Types

Ding Lingling

(Business School， Nanjing University of Finance Economics)

210046

Nanjing， Jiangsu

Abstract: The paper introduces the concept of ERP and the traits of Enterprises Of Middle And Small Types. It summarizes the factors which lead to the failures of ERP installment. From the stages of preparation， selection， installment and application， the paper raises some measures on how to fix ERPsuccessfully.

Key Words: ERP， Installment， Enterprises Of Middle And Small Types

一、導言

ERP的全稱是企業(yè)資源規(guī)劃，在90年代初期山美國加納特公司提出，是一種適用于制造企業(yè)、具有代表性的管理技術。它利用信息科學的最新成果，根據(jù)市場的需求對企業(yè)內(nèi)部及其供應鏈各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴格控制，以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分合理應用，以達到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業(yè)競爭力的目的。ERP是一種管理思想，而ERP系統(tǒng)是一種管理手段。

迄今為止，ERP的實施主要集中在那些大企業(yè)，而相應的特征和商業(yè)流程也是建立在大企業(yè)的實踐基礎上，相關的咨詢和項目管理的方法也通常是以這些大企業(yè)的經(jīng)驗為基礎。中小企業(yè)的運作要求、資本能力與那些大型制造企業(yè)相比有著很大的區(qū)別。S. F. Huin以問卷調(diào)查的形式，從東南亞眾多的制造業(yè)企業(yè)中選出了30家典型中小企業(yè)作為實證研究對象，并且對這30家中小企業(yè)進行了分析，總結(jié)出中小企業(yè)一般具有以下六個特點: 企業(yè)組織結(jié)構層次簡單，平均的結(jié)構層次為3.133層；企業(yè)的生產(chǎn)運作模式特殊，對大企業(yè)有很強的依賴性；內(nèi)部管理人員職責模糊；企業(yè)要求具備迅速應對外部變化的能力；企業(yè)實際生產(chǎn)與計劃預測的偏離較大；企業(yè)員工流動率很高。企業(yè)這些與大企業(yè)截然不同的特點使得目前ERP在中小企業(yè)中很難得到應用。例如在整個東南亞地區(qū)的中小企業(yè)中，ERP的應用比例都相當?shù)?，成功率也不高?/p>

但是，在我國的經(jīng)濟構成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別站全國的60%和40%。但是，我國中小企業(yè)的信息化卻遠遠落后于市場對其的實際要求。所以，對中小企業(yè)的ERP實施進行研究就很有必要。

二、中小企業(yè)實施ERP失敗的原因

據(jù)統(tǒng)計，目前我國企業(yè)實施ERP的普遍沒有達到預期的效果，中小企業(yè)的失敗率更高。究其原因，是多方面的。如何克服這此導致失敗的囚素，己是擺在學者和企業(yè)家面前，成為不容忽視的問題。下面我們從企業(yè)自身準備、ERP軟件選擇、ERP的實施過程以及ERP上線后的持續(xù)運行四個方面分析中小企業(yè)實施ERP失敗的原因。

（一）企業(yè)自身準備不足

1．BPR（企業(yè)流程再造）不足。大多數(shù)中小企業(yè)實行的是直線職能制.各職能部門之間存在嚴重的條塊分割、等級層次.存在許多人為的障礙和壁壘.在此基礎上實施ERP.如果是傳統(tǒng)模式的拷貝.就不會有理想的實施效果。因此，必須要進行企業(yè)流程再造。但是，中小企業(yè)由于管理水平低下，在企業(yè)流程再造的過程中遺留了很多問題，從而導致ERP實施的失敗。

2．管理因素。首先，中小企業(yè)的管理思想落后，沒有科學的管理機制，一般都是最高領導人說了算。而這些領導人并不一定對ERP有充分的了解。因此，無論是ERP實施的過程中還是上了ERP之后，盲目的管理會使ERP的作用大大受到限制。

其次，ERP管理系統(tǒng)是由西方國家企業(yè)創(chuàng)建的，一體化的ERP系統(tǒng)承擔了企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)之間大部分的信息傳遞工作，降低了企業(yè)員工之間的人際溝通的頻率。ERP系統(tǒng)強調(diào)管理規(guī)范化、標準化，“對事不對人”。這與我國傳統(tǒng)的崇尚人際關系、強調(diào)“人情”、“人性”的企業(yè)文化存在著一定程度的沖突。

再次，高層領導（包括企業(yè)最高領導人）支持不夠，這就使ERP在實施過程中難度增大。有時往往流于形式。最后，中小企業(yè)普遍缺乏團隊管理能力，而ERP實施卻需要很強的團隊合作和管理能力。這些都會影響ERP的成功實施。

3．成本因素。ERP項日的實施投入成本巨大，而中小企業(yè)的資金并不富裕。若企業(yè)與供貨商談判時就上線細節(jié)未達成一致意見，會使周期延長而導致成木增加，投資超出預算從而為企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟損失。很有可能ERP實施也會因為資金短缺而被迫放棄。

4． 時間因素。ERP項日實施周期少則6個月.多則1年，甚至更長。ERP項日實施前未制定明確的進度計劃，或在實施過程中未按進度實現(xiàn)階段目標，會造成項日的延期或失敗。

5． 人力資源因素：包括人才和培訓兩個方面。員工素質(zhì)與能力偏低、專業(yè)技術人才缺乏，培訓機制幾乎空白。這使得企業(yè)實施和使用ERP處于一種極其困難的狀態(tài)。

6．數(shù)據(jù)因素。由于我國企業(yè)大多沒有經(jīng)過計算機發(fā)展的數(shù)據(jù)處理階段，所以數(shù)據(jù)管理基礎非常薄弱。目前我國大多數(shù)企業(yè)CMS和PDM， PLM的應用還處于初級階段。企業(yè)內(nèi)部的管理數(shù)據(jù)滯后嚴重，產(chǎn)品數(shù)據(jù)分類不科學、查找困難。企業(yè)外部的市場和客戶數(shù)據(jù)都不完整、不準確，需要各種數(shù)據(jù)時總是殘缺不全。而且各部門之間的分類標準也不一致，仍是分散的信息孤島。使得部門間數(shù)據(jù)共享能力很弱，不僅影響企業(yè)生產(chǎn)、決策的效率，而且為基礎數(shù)據(jù)的標準化帶來了很大的難度。

7．組織架構混亂。我國的中小企業(yè)有國營企業(yè)、私營企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)等多種所有制結(jié)構的企業(yè)，它們的組織架構也存在很大的不同。因此，如何選擇合適自己的ERP成為企業(yè)的一個難題。

8．企業(yè)文化因素。中國文化重人情和面子。但ERP是一個不可隨意變化的需要嚴格執(zhí)行的程序。是按責任，程序和規(guī)定的時間完成的作業(yè)。中國很多的企業(yè)是家族化的企業(yè)，企業(yè)中的關系錯綜復雜。有很多說不明的原因使企業(yè)的管理直接而有效，而新的管理理念必然要打破這種慣性。

（二）選擇軟件方面的問題

1．供應商選擇方面的問題。在中小企業(yè)選擇自身開發(fā)缺乏資金、選擇外商軟件價格過高的情況下，只能選擇國內(nèi)軟件商。但是，我國ERP供應商能力不足。伴隨我國新型工業(yè)化道路的實施，中國企業(yè)特別是一些邁向世界的企業(yè)，對ERP的需求不斷增長，在這一巨大商機的刺激下，眾多商家投資ERP市場。但中國又存在極不平衡的工業(yè)化和市場發(fā)展，這些供應商自身能力和精力受到制約，實施經(jīng)驗不足，很難對企業(yè)實施ERP做到全方位、全過程的服務。

2． 軟件選擇方面的問題。ERP軟件本身與企業(yè)的匹配性不高。國外的ERP軟件對企業(yè)內(nèi)部管理基礎要求太高，實施難度大，費用高，對國內(nèi)企業(yè)不太適用。國內(nèi)ERP軟件一般都是從財務軟件和管理軟件擴展起來，在符合我國會計制度上占有一定優(yōu)勢，并且較為了解我國企業(yè)的特點實施成本較低，但國內(nèi)的ERP軟件除則務核算外，在生產(chǎn)計劃、制造管理、訂單管理、分銷配送管理和集成化等方面的功能尚不夠完善，功能間的集成能力較差，在企業(yè)的普遍適應性方面尚待提高。此外，目前的 ERP軟件供應市場還呈現(xiàn)出一種無序的、不成熟的市場競爭狀態(tài)。

（三）ERP上線后運行方面的問題

1．部門合作問題。ERP的項目的實施是一項系統(tǒng)性的工程，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門，在實施的過程中常常發(fā)生部門之間的爭執(zhí)。各部門之間的不配合導致ERP很難發(fā)揮其本身所擁有的強大作用。部門的沖突包括利益沖突、人際關系沖突和對ERP認識上的沖突。

2． ERP軟件供應商的后續(xù)支持和服務問題。企業(yè)在與軟件供應商合作使ERP在企業(yè)成功上線后，還會存在諸多問題，如:以后工作如何合作難以明確職責、ERP軟件供應信用狀況令人擔憂，有時甚至出現(xiàn)棄企業(yè)不顧的狀況。這就使經(jīng)驗和資金都比較不足的中小企業(yè)在運行ERP時障礙重重。

三、中小企業(yè)成功實施ERP的策略

面對中小企業(yè)本身的特點和不足，企業(yè)在實施ERP的程序中應該運用這樣的策略才能最大地規(guī)避風險，使ERP得以順利實施，并在實施以后能成功的運行，給企業(yè)帶來期望的效用。當然，各個企業(yè)的特點都各不相同，所以并不存在千篇一律的做法，但從我國中小企業(yè)自身的情況出發(fā)，我們可以從每個階段的以下這些方面著手，使ERP在企業(yè)成功的實施和運行。

（一）準備階段

1．科學的評價ERP。ERP不是萬能的，企業(yè)體制上的問題需要自身去解決，ERP只是對業(yè)務的優(yōu)化和組合。許多中小企業(yè)往往不認真考慮企業(yè)客觀條件和管理基礎，而是將ERP當成企業(yè)救命稻草。希望通過實施ERP，解決企業(yè)自身內(nèi)部存在的一系列弊病。這是典型的對ERP認識不足。ERP對企業(yè)來說，其根木作用不在于救命，甚至也不在于治病，而是通過融合的世界優(yōu)秀企業(yè)的管理流程和管理思想，來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，并確保資金流、物流、信息流等充分共享和高效暢通。

2．企業(yè)上ERP不要盲目，只有在企業(yè)真正需要ERP的時候才組織人力、物力和財力實施ERP。

首先，由于ERP的實施是一項投資巨大的工程，它涉及到硬件費用、軟件費用、安裝調(diào)試費用、人員培訓費用、咨詢費用等。因此，要保證ERP系統(tǒng)的成功實施，必須對項目的經(jīng)費做全面準確的預算。

其次，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化，為推進ERP提供平臺。

最后，要對技術人員和企業(yè)員工進行培訓。因為企業(yè)要有一支知識結(jié)構合理、技術水平較高的技術隊伍，以保證ERP系統(tǒng)正常運行和維護管理及擴展工作。同時，企業(yè)的各級管理者及員工是ERP系統(tǒng)真正的使用者，只有他們理解了ERP的基本原理和管理思想，才能真正消除ERP系統(tǒng)的實施障礙。

3．轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營管理的思想和方式，為實施ERP全面做準備。由于ERP系統(tǒng)是從實際的制造流程管理過程中升華而來的管理思想，是對制造業(yè)方程式的抽象和總結(jié)，從某種意義上來說其中確實包含有先進的管理思想。但中小企業(yè)是各不相同的，各有各的特色，都有自身特有的管理思想或企業(yè)文化。企業(yè)需要快速應對市場變化，生硬地套用ERP軟件很可能會遇到意想不到的打擊。因此。企業(yè)管理思想的互動和應變，已經(jīng)成為企業(yè)ERP系統(tǒng)成功實施的關鍵。

（二）選型階段

1．正確認識企業(yè)自身的規(guī)模。企業(yè)在實施E R P 之前，應該參考同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)成功實施E R P 的案例。中小企業(yè)可以選擇速達2000 等進銷存系統(tǒng)，易于使用，成本低廉，等企業(yè)發(fā)展壯大后，再選擇合適的中高端產(chǎn)品。

2．選擇好的供應商。能為企業(yè)提供滿足其特定需求的軟件，在企業(yè)實施ERP時提供大量的支持，并為企業(yè)相關人員提供培訓。在ERP在企業(yè)全面實施后，還要有好的售后服務，不斷跟蹤軟件的實施情況，并對在實施過程中出現(xiàn)的問題給予幫助和解決。

3．選擇成熟的ERP軟件，架構靈活并且滿足自身的需要。適合自己的軟件應該是把企業(yè)實際需求和ERP 的標準邏輯相結(jié)合，并能預留各種接口，同時必須配 備齊全的文檔，其全面詳盡程度應達到用戶能夠自學使用，如用戶手冊、不同層次的培訓教材以及實施指南等。但軟件價格在企業(yè)的承受范圍內(nèi)。軟件的投資一般包括：“軟件費用＋服務支持費用+ 二次開發(fā)費用+ 因?qū)嵤┭诱`而損失的收益” ，要考慮實施周期及難度，避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)，并在此基礎之上加以全面平衡。

（三）實施階段

1． 在總體上進行規(guī)劃，使ERP的實施有步驟、有重點。一開始就要從企業(yè)的實際出發(fā)，建立合理有效的實施組織機構，制定切實可行的實施計劃。從大局上把握ERP的實施，為其實施打下堅實的基礎。

2． 建立強有力的項目實施團隊，實施規(guī)范嚴格的項目管理，這是ERP成功實施的基本保障。企業(yè)實施ERP項日的關鍵要看企業(yè)團隊的總體素質(zhì).若企業(yè)擁有一支精明強干的實施隊伍.失敗的風險就會大大降低。首先.團隊應以任務為核心，建立共同的日標。日標是團隊凝聚力產(chǎn)生的根源。其次，應讓每個成員都清楚自己在團隊中的位置、責任和義務。最后，團隊的成員要進行交流、溝通.處理好團隊內(nèi)部的關系和沖突創(chuàng)造良好、和諧的工作環(huán)境。

3．ERP和BPR相輔相成，缺一不可。這是ERP實施過程的重中之重。要解決這一問題.只能借助現(xiàn)代網(wǎng)絡通信技術，對整個企業(yè)的資源進行整合，建立企業(yè)完善的數(shù)據(jù)體系和信急共享機制。這是企業(yè)構建FRP系統(tǒng)的前提。其定位是從企業(yè)總體戰(zhàn)略角度，不僅強調(diào)企業(yè)的各個供應鏈環(huán)節(jié)間的分工、協(xié)作、專業(yè)化，更強調(diào)總部對于全部資源的監(jiān)控和整合，強調(diào)權力的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享。而ERP又是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng).它幾乎包括一切與管理有關的內(nèi)容。由于管理組織體系的存在形式是為了實現(xiàn)其管理功能.所以.企業(yè)管理的組織體系要適應ERP。ERP與企業(yè)流程再造結(jié)合是必然趨勢。在此基礎上，用最好的質(zhì)量.最低的成木和最高的效率為提供客戶滿意的服務才能取得較好的實施效果。

4．引入風險監(jiān)控機制，杜絕風險發(fā)生。由于ERP實施存在風險，企業(yè)應該建立預警和規(guī)避機制即識別風險、衡量風險、控制風險。而中小企業(yè)尤其不能承受失敗帶來的巨大損失。所以，中小企業(yè)必須建立一系列制度和有效的監(jiān)控機制來盡可能的杜絕風險的發(fā)生。

5．ERP實施過程中自始自終都要以人為本，進行必要的教育培訓。E R P 的培訓目標一是增加人們的知識，二是改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式，企業(yè)各級管理層需要不斷學習先進的管理理論如精良生產(chǎn)、準時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等，對ERP項目涉及的人員分不同層次、不同程度做軟件具體功能的培訓。

6．發(fā)揮企業(yè)最高領導人和高層管理集團的大力推進作用。企業(yè)的高層領導者尤其是最高領導者需要對ERP有正確認識。ERP不只是一套簡單的管理軟件，它是企業(yè)“‘一把手’工程”，它要實現(xiàn)最高領導者對企業(yè)管理的規(guī)范化和透明化，所以ERP真正的使用者是企業(yè)的高層管理者。ERP不是僅僅為了方便每個員工的工作而設計出來的，更重要的是為了實現(xiàn)企業(yè)的管理日標，它對員工的工作有很強的約束力。

從這個意義上講，員工是不喜歡ERP的，因為他們不希望受到約束和控制。而且ERP的實施可以實現(xiàn)企業(yè)管理流程的改變，原先復雜的組織結(jié)構變得簡單，原有的時空距離不復存在，這必然又涉及很多員工的切身利益，所以在ERP的實施過程當中員工可能有情緒，這就需要我們的管理者既要富有改革、開拓與進取的精神，又要具有把員工思想和行動統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展大局上來的能力，從而大力推進ERP的實施和其作用的充分發(fā)揮。

（四）應用階段

1．IT人員要“復合型”。企業(yè)IT人員常以“技術精英”自居，只埋頭于數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、JAVA等技術，對其他業(yè)務卻一知半解，從而造成了技術與業(yè)務的脫節(jié)。企業(yè)信息化需要復合型人才.企業(yè)TI'人員必須到生產(chǎn)車間及銷售、采購、財務等相關部門去虛心請教，了解企業(yè)的業(yè)務流程和管理結(jié)構，實現(xiàn)知識集成。只有這樣，才能在企業(yè)信息化中發(fā)揮應有的作用。

2．ERP不是企業(yè)運行的全部。只有各部門互相配合，ERP才能發(fā)揮最大的效用。由于出于自身水平以及經(jīng)營理念的相對滯后或利益再分配的緣故，對企業(yè)信息化建設的重大意義和實際效果缺乏認真仔細的剖析，因此企業(yè)各部門就會對此項工作缺乏足夠的認識，部門之間缺少合作的思想，甚至互相扯皮、推委，反而對企業(yè)的運營和發(fā)展起到負向的作用。因此，只有各部門在高層領導集團的指揮下緊密團結(jié)，對ERP的運行互相溝通合作，ERP才能取得真正的成功。

3．與企業(yè)的顧客進行積極溝通，幫助顧客解決問題。顧客是企業(yè)賴于生存的基礎。沒有顧客，企業(yè)就沒有了生存的意義。因此，在實施ERP系統(tǒng)就要適應市場需要，滿足客戶多樣化的要求，讓顧客了解和接受企業(yè)的ERP，才是ERP實現(xiàn)其價值的關鍵。

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