實施戰(zhàn)略成本管理 提升企業(yè)竟?fàn)幜?/h1>
2006-01-01 00:00:00皮瑞龍
審計與理財 2006年5期
隨著企業(yè)體制改革的不斷深入，市場的不斷規(guī)范，建筑市場競爭激烈的局面將是電力施工企業(yè)面臨的主要矛盾。如何適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，正確認(rèn)識企業(yè)在市場中的定位，提升企業(yè)的市場競爭力，發(fā)展壯大企業(yè)，傳統(tǒng)的成本管理越來越不能適應(yīng)新形勢的需要，必須進(jìn)行成本管理的變革，變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動的戰(zhàn)略成本管理。本文從實施戰(zhàn)略成本管理來探討企業(yè)提升市場競爭力。
一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，即成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程中，通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的核心是成本優(yōu)勢。
二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異
1、傳統(tǒng)成本管理下的財務(wù)管理是追求利潤最大化，傳統(tǒng)成本管理雖然能夠促使企業(yè)講求核算、加強管理，但未考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，忽略了市場經(jīng)濟條件下的風(fēng)險，削弱企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力。股東財富最大化是現(xiàn)代企業(yè)追求的目標(biāo)。
2、傳統(tǒng)成本管理未能對競爭對手的成本狀況進(jìn)行必要的分析與研究，而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)，要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，必須計算競爭對手的成本。
3、傳統(tǒng)成本管理局限在單純降低成本，而戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢為前提，對于不同的建筑市場采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略是指在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低投標(biāo)價格來取得競爭優(yōu)勢。
4、傳統(tǒng)成本管理的對象局限在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而戰(zhàn)略成本管理的對象是產(chǎn)品整個生命周期的成本，既包括生產(chǎn)過程又包括組織設(shè)計，還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。
三、戰(zhàn)略成本管理的實施
戰(zhàn)略成本管理這一先進(jìn)管理理念必須融入企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，全過程控制。電力施工企業(yè)在主輔未分離以前，體制、機制都未進(jìn)行根本改變，企業(yè)負(fù)擔(dān)重，企業(yè)的發(fā)展步履艱難，企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理，全面分析企業(yè)在行業(yè)中，的競爭地位，制定企業(yè)的工程項目投標(biāo)采取低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是采取差異成本戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略成本管理主要是實行目標(biāo)責(zé)任成本控制。
(1)成本管理在投標(biāo)階段的實施。
企業(yè)在參與市場投標(biāo)中，投標(biāo)部門接到標(biāo)書和施工圖紙后根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，編制施工技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模，結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料確定各種材料價格，根據(jù)工程所在地與企業(yè)機構(gòu)所在地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動員和派遣費用，根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等計算出現(xiàn)場管理費用，最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，根據(jù)上述計算出工程總體施工費用預(yù)算，也就是施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用以及預(yù)計發(fā)生折交工驗收后的保修服務(wù)費，確定出企業(yè)承接工程的全部直接支出，也就是工程預(yù)算成本，以此作為投標(biāo)的最低報價。根據(jù)最低報價，了解參與投標(biāo)單位的實力和信譽，了解建設(shè)單位的信用和實力等信息，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，制定相應(yīng)的投標(biāo)策略，保證工程投標(biāo)的中標(biāo)率和企業(yè)的經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。
(2)成本管理在施工期間的實施。
工程一旦中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項目經(jīng)理部根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制項目責(zé)任預(yù)算。
目標(biāo)責(zé)任成本的確定是以中標(biāo)額減掉計取的間接費用、計劃利潤、定額編制費、工程稅金再加上現(xiàn)場經(jīng)費中的部份臨時設(shè)施費、遠(yuǎn)征費作為企業(yè)對項目經(jīng)理部考核的預(yù)算成本。
目標(biāo)責(zé)任成本確定后，項目經(jīng)理部編制責(zé)任預(yù)算以施工圖紙分析施工技術(shù)措施、施工組織程序、機械設(shè)備、人力資源的調(diào)配，結(jié)合工程所在地的勞動定額、材料價格、工程機械租用價格，根據(jù)工程實物量確定工程責(zé)任預(yù)算。
施工期間的成本控制和分析。材料費控制分為價格和數(shù)量兩方面，材料的管理堅持實行歸口管理、集中批量采購、實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費。人工費的控制在量和價的方面。在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進(jìn)的施工機械來提高生產(chǎn)效率。施工機械費控制：切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。
(3)成本管理在工程結(jié)算階段的實施。
項目經(jīng)理部按照施工圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，工程結(jié)算階段應(yīng)做好簽證費用的確認(rèn)。在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，作為控制保修費用的依據(jù)，同時做好工程質(zhì)量回訪制度。
(4)建立目標(biāo)責(zé)任成本考核。
企業(yè)對項目經(jīng)理部確定了目標(biāo)責(zé)任成本后，企業(yè)應(yīng)分期對項目經(jīng)理部成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比，分析成本差異，找出產(chǎn)生成本差異的原因，并及時反饋到工程項目部。在考核的基礎(chǔ)上要及時兌現(xiàn)，突出剛性，獎罰分明，嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任。
戰(zhàn)略成本管理的實施有效地提高企業(yè)管理者的決策能力，更有效地激發(fā)員工參與成本管理，促使企業(yè)降低成本獲取收益，提高市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
(作者單位：江西省水電工程局)
隨著企業(yè)體制改革的不斷深入，市場的不斷規(guī)范，建筑市場競爭激烈的局面將是電力施工企業(yè)面臨的主要矛盾。如何適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，正確認(rèn)識企業(yè)在市場中的定位，提升企業(yè)的市場競爭力，發(fā)展壯大企業(yè)，傳統(tǒng)的成本管理越來越不能適應(yīng)新形勢的需要，必須進(jìn)行成本管理的變革，變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動的戰(zhàn)略成本管理。本文從實施戰(zhàn)略成本管理來探討企業(yè)提升市場競爭力。
一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，即成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程中，通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的核心是成本優(yōu)勢。
二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異
1、傳統(tǒng)成本管理下的財務(wù)管理是追求利潤最大化，傳統(tǒng)成本管理雖然能夠促使企業(yè)講求核算、加強管理，但未考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，忽略了市場經(jīng)濟條件下的風(fēng)險，削弱企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力。股東財富最大化是現(xiàn)代企業(yè)追求的目標(biāo)。
2、傳統(tǒng)成本管理未能對競爭對手的成本狀況進(jìn)行必要的分析與研究，而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)，要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，必須計算競爭對手的成本。
3、傳統(tǒng)成本管理局限在單純降低成本，而戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢為前提，對于不同的建筑市場采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略是指在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低投標(biāo)價格來取得競爭優(yōu)勢。
4、傳統(tǒng)成本管理的對象局限在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而戰(zhàn)略成本管理的對象是產(chǎn)品整個生命周期的成本，既包括生產(chǎn)過程又包括組織設(shè)計，還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。
三、戰(zhàn)略成本管理的實施
戰(zhàn)略成本管理這一先進(jìn)管理理念必須融入企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，全過程控制。電力施工企業(yè)在主輔未分離以前，體制、機制都未進(jìn)行根本改變，企業(yè)負(fù)擔(dān)重，企業(yè)的發(fā)展步履艱難，企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理，全面分析企業(yè)在行業(yè)中，的競爭地位，制定企業(yè)的工程項目投標(biāo)采取低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是采取差異成本戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略成本管理主要是實行目標(biāo)責(zé)任成本控制。
(1)成本管理在投標(biāo)階段的實施。
企業(yè)在參與市場投標(biāo)中，投標(biāo)部門接到標(biāo)書和施工圖紙后根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，編制施工技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模，結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料確定各種材料價格，根據(jù)工程所在地與企業(yè)機構(gòu)所在地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動員和派遣費用，根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等計算出現(xiàn)場管理費用，最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，根據(jù)上述計算出工程總體施工費用預(yù)算，也就是施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用以及預(yù)計發(fā)生折交工驗收后的保修服務(wù)費，確定出企業(yè)承接工程的全部直接支出，也就是工程預(yù)算成本，以此作為投標(biāo)的最低報價。根據(jù)最低報價，了解參與投標(biāo)單位的實力和信譽，了解建設(shè)單位的信用和實力等信息，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，制定相應(yīng)的投標(biāo)策略，保證工程投標(biāo)的中標(biāo)率和企業(yè)的經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。
(2)成本管理在施工期間的實施。
工程一旦中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項目經(jīng)理部根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制項目責(zé)任預(yù)算。
目標(biāo)責(zé)任成本的確定是以中標(biāo)額減掉計取的間接費用、計劃利潤、定額編制費、工程稅金再加上現(xiàn)場經(jīng)費中的部份臨時設(shè)施費、遠(yuǎn)征費作為企業(yè)對項目經(jīng)理部考核的預(yù)算成本。
目標(biāo)責(zé)任成本確定后，項目經(jīng)理部編制責(zé)任預(yù)算以施工圖紙分析施工技術(shù)措施、施工組織程序、機械設(shè)備、人力資源的調(diào)配，結(jié)合工程所在地的勞動定額、材料價格、工程機械租用價格，根據(jù)工程實物量確定工程責(zé)任預(yù)算。
施工期間的成本控制和分析。材料費控制分為價格和數(shù)量兩方面，材料的管理堅持實行歸口管理、集中批量采購、實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費。人工費的控制在量和價的方面。在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進(jìn)的施工機械來提高生產(chǎn)效率。施工機械費控制：切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。
(3)成本管理在工程結(jié)算階段的實施。
項目經(jīng)理部按照施工圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，工程結(jié)算階段應(yīng)做好簽證費用的確認(rèn)。在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，作為控制保修費用的依據(jù)，同時做好工程質(zhì)量回訪制度。
(4)建立目標(biāo)責(zé)任成本考核。
企業(yè)對項目經(jīng)理部確定了目標(biāo)責(zé)任成本后，企業(yè)應(yīng)分期對項目經(jīng)理部成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比，分析成本差異，找出產(chǎn)生成本差異的原因，并及時反饋到工程項目部。在考核的基礎(chǔ)上要及時兌現(xiàn)，突出剛性，獎罰分明，嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任。
戰(zhàn)略成本管理的實施有效地提高企業(yè)管理者的決策能力，更有效地激發(fā)員工參與成本管理，促使企業(yè)降低成本獲取收益，提高市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
(作者單位：江西省水電工程局)
