資訊亂世，誰主沉?。?/h1>
2006-01-01 00:00:00胡偉清
商界 2006年3期
三種企業(yè)家的三種命運(yùn)
有人說，“你如果要想一輩子苦惱，就辦一個企業(yè)?！苯?jīng)營一個企業(yè)，就意味著卷入了一場永遠(yuǎn)不可能結(jié)束的“戰(zhàn)爭”。在這場“戰(zhàn)爭”中，每一次大大小小的戰(zhàn)役，都可能起因于某個資訊，由于所獲得的資訊不同，對資訊的判斷不同，所采取的行動不同，就有了不同的結(jié)果。
根據(jù)每個人對宏微觀經(jīng)濟(jì)資訊的態(tài)度和對策，企業(yè)家一般可以分為三種、第一種人只關(guān)心對手，這類人是文學(xué)家喜歡的對象，因為“戰(zhàn)役”的情節(jié)往往生動曲折；第二種人略高一籌，不僅關(guān)心對手，還關(guān)心整個市場，即整個市場也部是他的對手；第三種人更高一籌，不僅關(guān)心對手和市場，還關(guān)心政府，他們深知“政治和經(jīng)濟(jì)”的聯(lián)動關(guān)系。當(dāng)然，我所說的關(guān)心政府，不是說要“官商勾結(jié)”，而是要關(guān)心政府的宏觀經(jīng)濟(jì)資訊。至于那些從來也不關(guān)心外界資訊的人，雖然也可能把一家小面館打理好，但絕不可能做大，所以在此沒有列入企業(yè)家之列。
當(dāng)然，現(xiàn)實中的企業(yè)家，很可能是非常復(fù)雜的個體，他在面對這個事情的時候，像第一種人，而在面臨那個事情的時候，可能就像第三種人。而且，即便是同一個人，也可能在不同的年齡段，會有所變化。比如說，年輕的時候可能是第一種人，到了中年，就成為第二種人，而后來更像第三種人。
這三種企業(yè)家，都有可能成功，但成功的可能性和程度會不同。第一種人往往能夠打贏一場戰(zhàn)役，但不一定能夠打贏一場戰(zhàn)爭。他們善于捕捉競爭對手的資訊，善于打垮競爭對手，但往往忽略了全局的變化。因此，第一種人是一個好的戰(zhàn)術(shù)家，但不是戰(zhàn)略家-戰(zhàn)術(shù)家能夠戰(zhàn)勝敵人，但不一定能夠做大自己。
第二種人要好很多，在他的眼里，競爭對手是整個市場，因此他善于把握全局的變化。這種人不僅是戰(zhàn)術(shù)家，也是戰(zhàn)略家，但不是大戰(zhàn)略家。因為僅僅關(guān)心市場是不夠的，現(xiàn)在的市場已不是純粹的市場，政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)程度，不是在減弱，而是在增強(qiáng)-所以，要盡可能地成為第三種人。只有第三種人，才可能是大戰(zhàn)略家。
比如電視連續(xù)劇《大染坊》里的主角陳壽亭，年輕時無疑正是第一種人：火藥味十足，對付競爭對手本領(lǐng)高強(qiáng)；到了后來，成熟些了，
逐漸成為第二種人了，不僅關(guān)心競爭對手的資訊，更關(guān)心整個市場的變化、但他始終沒有成為第三種人。不過這不能怪他，因為那樣的時代政府作用太復(fù)雜。如果用戰(zhàn)爭來比擬，那么《亮劍》中的李云龍是第一種人：捉摸如何打贏對手很有一套，但他不是戰(zhàn)略家，從來不考慮整個戰(zhàn)場如何，只考慮他自己如何取勝。李云龍的對手兼朋友楚云飛，則是第二種人，不僅善于指揮局部的戰(zhàn)役，也經(jīng)常思考全局的問題，但他沒能成為第三種人。
所以，一個成功的企業(yè)家，必然是一個善于從千變?nèi)f化的資訊中尋找商機(jī)的智者。他不僅要成為一個好的戰(zhàn)術(shù)家，在戰(zhàn)役中盡可能地戰(zhàn)勝對手；而且要成為一個戰(zhàn)略家，把握市場全局的變化；更要成為一個大戰(zhàn)略家，不僅要關(guān)心微觀經(jīng)濟(jì)資訊，而且要關(guān)心宏觀經(jīng)濟(jì)資訊，不僅要關(guān)注經(jīng)濟(jì)資訊，還要關(guān)注與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的其它資訊。
經(jīng)濟(jì)資訊的三種來源：對手、市場、政府
世界500強(qiáng)企業(yè)，大都有一個關(guān)于本行業(yè)主要競爭對手的資料庫，由專門的人員負(fù)責(zé)收集競爭對手的資訊和動態(tài)，一旦對手有什么風(fēng)吹草動，馬上就會采取相應(yīng)的對策。所以，里斯·特勞特所寫的一本號稱美國企業(yè)《孫子兵法》的營銷著作，就取名為《營銷戰(zhàn)》。
行業(yè)內(nèi)最大的幾家廠商，不僅要關(guān)心對手的資訊，還會“兵不厭詐”，專門制造資訊去迷惑對方。比如2001年春，北極絨公司在資訊發(fā)布會上宣布，要進(jìn)軍羽絨服市場，并在東北某地購買了一個現(xiàn)代化的大型養(yǎng)鴨場、同年9月1日，北極絨公司通過電視廣告，推出了鵝絨服，給了鴨絨服廠家一個措手不及。結(jié)果，當(dāng)年冬天羽絨服市場的情景是，鵝絨服銷售一空，鴨絨服積壓8000多萬套。北極絨公司的資訊發(fā)布會是典型的制造資訊迷惑對手的招式。
不過僅僅關(guān)注對手是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就像戰(zhàn)場上只知道敵人的實力和戰(zhàn)法還是不能取勝一樣，市場有其自身的規(guī)律，如果背離了這一規(guī)律，或?qū)κ袌鲑Y訊不敏感，還是會因錯失良機(jī)敗下陣來。比如2000年11月，美、英、俄等國先后宣布，禁止使用含有PPA的藥品。緊接著我國衛(wèi)生部也發(fā)出通知，宣布暫停銷售含有PPA的15種藥品，其中就有天津史克公司的“康泰克”?？堤┛耸菄鴥?nèi)銷售量最大的一種感冒藥，占據(jù)40％的市場份額，它的退出，應(yīng)該說留下了巨大的市場空間。但奇怪的是，直到2001年9月4日“新康泰克”重登市場，國內(nèi)竟然沒有一家感冒藥生產(chǎn)廠家來搶占這個份額，足以說明國內(nèi)制藥企業(yè)對市場資訊的敏感度太低，行動力太弱。
自從凱恩斯主義占據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流地位之后，全球政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)程度越來越高，我們不能僅僅知道政府要干預(yù)，而且要知道政府會怎樣進(jìn)行干預(yù)，以及會在什么時候進(jìn)行干預(yù)。特別是最后一點，即干預(yù)的時機(jī)。一般說來，政府由于自身的激勵機(jī)制問題，不可能事先干預(yù)，往往是在問題出現(xiàn)并且比較嚴(yán)重后才會干預(yù)。因此，把握政府干預(yù)的時機(jī)，在政府大舉干預(yù)之前想好對策，才能或獲得收益或減少損失。
比如2005年溫州炒煤團(tuán)撤離山西事件，業(yè)內(nèi)皆知損失不小。但也有聰明的資本，2004年下半年就撤離了，并且以較高的價格轉(zhuǎn)讓了煤礦。政府對小煤礦的干預(yù)，呼聲早就有了，但一直是雷聲大雨點小。2005年則動了真格的。
政府會干顱我們知道：政府干預(yù)的措施，我們也能推測；但政府會在什么時候干預(yù)，就需要提前判斷了。所以對來自政府的資訊，關(guān)鍵在于把握政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的時機(jī)。
關(guān)注經(jīng)濟(jì)資訊的三個要素：原因，目的、可能的結(jié)果
我們每天接受到許多的資訊，無論是主動還是被動，是有意還是無意。資訊本身并不能創(chuàng)造效益，只有你正確，充分利用了資訊，才有可能產(chǎn)生效益。
同樣一條資訊，知道的人有許多，但往往只有極少數(shù)的人才能把資訊轉(zhuǎn)化為效益。1998年，朱鉻基總理在接見工業(yè)界的代表時，拿著臺灣制造的幾個精美的指甲鉗，說：“你們要盯著市場的缺口找活路，比如指甲鉗，我們的就不如人家……”媒體報道后，有一個人對這則資訊上了心，他就是后來成為國內(nèi)“指甲鉗大王”的梁伯強(qiáng)、梁立即對國內(nèi)外的指甲鉗市場進(jìn)行了調(diào)研，決定進(jìn)入高端指甲鉗市場。結(jié)果7年時間，梁氏指甲鉗生意做到了6億元。
按照本文的“三要素分析法”，當(dāng)時梁伯強(qiáng)也許會想以下幾個問題：為什么朱鉻基總理會說到指甲鉗?這說明國內(nèi)的高端指甲鉗產(chǎn)品非常缺乏，朱鉻基總理以指甲鉗為例，想說明的也許不僅僅是指甲鉗，而是希望工業(yè)界的同志能夠放開思路，要從市場的缺口去尋求商機(jī)?但在梁伯強(qiáng)看來，指甲鉗本身就是一個巨大的商機(jī)?？赡艿慕Y(jié)果就是，誰能夠首先在國內(nèi)生產(chǎn)出高質(zhì)量的指甲鉗，誰就占據(jù)了這一塊市場。
正如俗話所說，機(jī)會是為有心人準(zhǔn)備的，同樣，資訊也是為有準(zhǔn)備的人準(zhǔn)備的。重慶某橡膠公司葉老板，一次去昆明出差，住進(jìn)賓館后，發(fā)現(xiàn)抽屜里有一張昆明鋼鐵公司的《昆鋼報》，是幾天前的一張舊報紙，顯然是上位住房旅客不需要而丟下的。就在他準(zhǔn)備把報紙揉成一團(tuán)放進(jìn)垃圾簍時，突然發(fā)現(xiàn)報上有一條簡訊：昆明鋼鐵公司材料供應(yīng)即將進(jìn)行改擴(kuò)建。這在很多人看來，是一則非常不起眼的資訊，但葉老板看了這則消息后，一個念頭從頭腦中掠過：“材料供應(yīng)廠改擴(kuò)建，必然要增添新設(shè)備，新設(shè)備里會有輸送機(jī)，輸送機(jī)上需要橡膠輸送皮帶……”想到這里，他立刻將電話打到昆鋼公司；材料廠設(shè)備招標(biāo)開始沒有?要不要輸送帶?對方回答，招標(biāo)還沒有開始，輸送帶與輸送機(jī)合一招標(biāo)?；氐街貞c，葉老板立即在重慶找到一家輸送機(jī)廠，兩家聯(lián)合行動一舉中標(biāo)-
對于這則消息，葉老板重點關(guān)注的就只有一點：可能的結(jié)果。至于原因和目的，都不重要了。
對于企業(yè)家來說，僅僅靠第二手資訊是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須親自到市場上去捕捉資訊。大凡成功的企業(yè)家，都有做市場調(diào)研的好習(xí)慣。有的大企業(yè)家，一年中大約有一半的時間在做市場調(diào)研，多年前的美國著名企業(yè)家哈默，就是一個喜歡進(jìn)行市場調(diào)研的人。1924年的一天，他準(zhǔn)備結(jié)束在蘇聯(lián)的商務(wù)訪問后回國，在前往機(jī)場的路上，因為手頭沒有鉛筆，就停車在路邊的文具店買一支鉛筆。營業(yè)員說：“50戈比一支?！惫蟪砸惑@，脫口而出地說：“這價格相當(dāng)于美國的10倍?！庇谑撬室庥忠I一支那種擦不掉筆跡的化學(xué)鉛筆。營業(yè)員說：“這種鉛筆貨源緊張，照規(guī)矩只賣給老主顧，看你是外國人，我就賣一支給你，兩個盧布一支?！惫I了鉛筆后，上車前行到另一家文具店，讓送行的蘇聯(lián)官員去買，也還是這個價格，于是他掉轉(zhuǎn)車頭就直奔外貿(mào)人民委員會，申請到一張鉛筆生產(chǎn)許可證。因為哈默在訪問期間，就已經(jīng)掌握了蘇聯(lián)政府要求每個公民都要讀書寫字的資訊，現(xiàn)在又獲得了市場上鉛筆嚴(yán)重缺貨的資訊，從而看出蘇聯(lián)潛藏著一個巨大的鉛筆市場。事實證明哈默的決策是正確的。列1962年時，哈默的鉛筆廠成了世界上最大的鉛筆廠之一。
哈默對于自己從市場上得來的資訊，主要關(guān)注的是其中的兩個因素：原因、可能的結(jié)果。
一家企業(yè)，如果僅僅靠經(jīng)營者本人去關(guān)注資訊，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的-必須有一個有效的激勵機(jī)制，使所有的員工都關(guān)注資訊。1973年3月的一天早晨，日本東京三菱公司的一位職員在洗漱時，從收音機(jī)里聽到非洲的扎伊爾發(fā)生叛亂的消息。這在全世界不知道有多少人聽到-但只有三菱公司的這位員工，馬上工看地圖。他發(fā)現(xiàn)與扎伊爾相鄰的是贊比亞，那是世界上最重要的產(chǎn)銅基地。他進(jìn)而想，如果扎伊爾的叛軍一旦向贊比業(yè)移動，進(jìn)而切斷交通，就必然影響世界市場上銅的數(shù)量和價格。于是，他立即趕到公司，向上級匯報了自己的判斷和想法。三菱公司立即撥通了他們駐贊比亞首都盧薩卡分公司的長途電話，命令他們密切注視扎伊爾叛軍的動向。不久，叛軍果然向贊比亞銅礦地區(qū)移動，而這時世界各新聞機(jī)構(gòu)和商界都還沒有反應(yīng)，市場上銅價也沒有波動，于是三菱公司趁此機(jī)會頭進(jìn)大批銅材，隨著扎伊爾局勢的變化，世界市場上銅價猛漲。當(dāng)每噸銅價漲了60多英鎊時，三菱公司將所購之銅拋出，輕易地賺了一大筆錢。
扎伊爾發(fā)生叛亂的消息，本身不是一條經(jīng)濟(jì)資訊，但有心者卻能從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)-可見，對資訊的判斷，不僅需要有敏銳的頭腦，更需要有豐富的知識和經(jīng)驗。對于一個人來說毫無價值的資訊，對于另一個人來說也許就是一個巨大的商機(jī)。
對于來自不同資訊源的資訊，分析的重點會有所不同。我們認(rèn)為，對于來自競爭對手的資訊，主要是判斷其真?zhèn)魏湍康?。對于來自市場的資訊，主要是判斷會有多少人去做，以及這條資訊會帶來什么樣的結(jié)果，對于來自政府的資訊，主要是判斷政府為什么要這樣做，其后續(xù)手段如何．這些后續(xù)手段會在什么時候出臺，我們應(yīng)該怎樣應(yīng)對？
換位思考和逆向思維是資訊分析中經(jīng)常使用的思維方式。如果我是競爭對手，或者我是政府，我會怎樣做?當(dāng)大多數(shù)人這樣想的時候，我應(yīng)該怎樣行動?……
令人擔(dān)憂的現(xiàn)狀與可能的前景
據(jù)了解，目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并不重視經(jīng)濟(jì)資訊、所謂不重視，不是說企業(yè)經(jīng)營者們不知道經(jīng)濟(jì)資訊的重要性，而是不知道怎么做；如果您是…位企業(yè)經(jīng)營者，那么我問你，你是怎樣收集資訊的?你的企業(yè)有專門收集資訊的員工嗎？你的主要資訊來源于哪些渠道?你的員工向你提供過多少有用的資訊?
作者在寫作本文的過程中，電話采訪了大中小型企業(yè)的經(jīng)營者各2名，所獲得的情況如下：只有1家企業(yè)有專職資訊人員，而即便是這家有專職資訊人員的企業(yè)，也沒有給資訊員規(guī)定工作任務(wù)，更沒有獎懲措施，比如說，每天要提供多少條資訊，漏了重大資訊會得到什么處罰，提供了有用的資訊會得到什么獎勵；經(jīng)營者的資訊主要來自三個方面，員工關(guān)于企業(yè)工作的匯報、電視、商務(wù)談判；沒有一家企業(yè)制定了獎勵提供有用資訊的員工的辦法。
在這樣一種局面下，就不難理解國內(nèi)企業(yè)為什么對經(jīng)濟(jì)資訊的利用率不高，對許多有用的資訊視而不見，坐失商機(jī)了。這種局面不改變，一個企業(yè)要想做大做強(qiáng)，恐怕要走許多的彎路，多費(fèi)許多的時間。
溫州人是最善于利用經(jīng)濟(jì)資訊的商人。溫州炒房團(tuán)、炒煤團(tuán)之所以能夠頻頻得手，就是善于利用各地的經(jīng)濟(jì)資訊。伊拉克戰(zhàn)爭剛剛進(jìn)入尾聲，溫州商人就開始向伊拉克提供日常生活用品了。
從未來的角度看，國內(nèi)的企業(yè)會逐漸改變其現(xiàn)狀，不僅知道資汛的重要性，更知道怎樣收集資訊，從中找出對自己有利的資訊，并充分利用資訊。其中，建立資訊處理機(jī)構(gòu)是重要的，但建立資訊利用的激勵機(jī)制更重要。如果某公司的大多數(shù)員工都能夠?qū)W習(xí)日本三菱公司的那位員工，那么何愁企業(yè)壯大無門?
(編輯 屈騰龍)
三種企業(yè)家的三種命運(yùn)
有人說，“你如果要想一輩子苦惱，就辦一個企業(yè)?！苯?jīng)營一個企業(yè)，就意味著卷入了一場永遠(yuǎn)不可能結(jié)束的“戰(zhàn)爭”。在這場“戰(zhàn)爭”中，每一次大大小小的戰(zhàn)役，都可能起因于某個資訊，由于所獲得的資訊不同，對資訊的判斷不同，所采取的行動不同，就有了不同的結(jié)果。
根據(jù)每個人對宏微觀經(jīng)濟(jì)資訊的態(tài)度和對策，企業(yè)家一般可以分為三種、第一種人只關(guān)心對手，這類人是文學(xué)家喜歡的對象，因為“戰(zhàn)役”的情節(jié)往往生動曲折；第二種人略高一籌，不僅關(guān)心對手，還關(guān)心整個市場，即整個市場也部是他的對手；第三種人更高一籌，不僅關(guān)心對手和市場，還關(guān)心政府，他們深知“政治和經(jīng)濟(jì)”的聯(lián)動關(guān)系。當(dāng)然，我所說的關(guān)心政府，不是說要“官商勾結(jié)”，而是要關(guān)心政府的宏觀經(jīng)濟(jì)資訊。至于那些從來也不關(guān)心外界資訊的人，雖然也可能把一家小面館打理好，但絕不可能做大，所以在此沒有列入企業(yè)家之列。
當(dāng)然，現(xiàn)實中的企業(yè)家，很可能是非常復(fù)雜的個體，他在面對這個事情的時候，像第一種人，而在面臨那個事情的時候，可能就像第三種人。而且，即便是同一個人，也可能在不同的年齡段，會有所變化。比如說，年輕的時候可能是第一種人，到了中年，就成為第二種人，而后來更像第三種人。
這三種企業(yè)家，都有可能成功，但成功的可能性和程度會不同。第一種人往往能夠打贏一場戰(zhàn)役，但不一定能夠打贏一場戰(zhàn)爭。他們善于捕捉競爭對手的資訊，善于打垮競爭對手，但往往忽略了全局的變化。因此，第一種人是一個好的戰(zhàn)術(shù)家，但不是戰(zhàn)略家-戰(zhàn)術(shù)家能夠戰(zhàn)勝敵人，但不一定能夠做大自己。
第二種人要好很多，在他的眼里，競爭對手是整個市場，因此他善于把握全局的變化。這種人不僅是戰(zhàn)術(shù)家，也是戰(zhàn)略家，但不是大戰(zhàn)略家。因為僅僅關(guān)心市場是不夠的，現(xiàn)在的市場已不是純粹的市場，政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)程度，不是在減弱，而是在增強(qiáng)-所以，要盡可能地成為第三種人。只有第三種人，才可能是大戰(zhàn)略家。
比如電視連續(xù)劇《大染坊》里的主角陳壽亭，年輕時無疑正是第一種人：火藥味十足，對付競爭對手本領(lǐng)高強(qiáng)；到了后來，成熟些了，
逐漸成為第二種人了，不僅關(guān)心競爭對手的資訊，更關(guān)心整個市場的變化、但他始終沒有成為第三種人。不過這不能怪他，因為那樣的時代政府作用太復(fù)雜。如果用戰(zhàn)爭來比擬，那么《亮劍》中的李云龍是第一種人：捉摸如何打贏對手很有一套，但他不是戰(zhàn)略家，從來不考慮整個戰(zhàn)場如何，只考慮他自己如何取勝。李云龍的對手兼朋友楚云飛，則是第二種人，不僅善于指揮局部的戰(zhàn)役，也經(jīng)常思考全局的問題，但他沒能成為第三種人。
所以，一個成功的企業(yè)家，必然是一個善于從千變?nèi)f化的資訊中尋找商機(jī)的智者。他不僅要成為一個好的戰(zhàn)術(shù)家，在戰(zhàn)役中盡可能地戰(zhàn)勝對手；而且要成為一個戰(zhàn)略家，把握市場全局的變化；更要成為一個大戰(zhàn)略家，不僅要關(guān)心微觀經(jīng)濟(jì)資訊，而且要關(guān)心宏觀經(jīng)濟(jì)資訊，不僅要關(guān)注經(jīng)濟(jì)資訊，還要關(guān)注與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的其它資訊。
經(jīng)濟(jì)資訊的三種來源：對手、市場、政府
世界500強(qiáng)企業(yè)，大都有一個關(guān)于本行業(yè)主要競爭對手的資料庫，由專門的人員負(fù)責(zé)收集競爭對手的資訊和動態(tài)，一旦對手有什么風(fēng)吹草動，馬上就會采取相應(yīng)的對策。所以，里斯·特勞特所寫的一本號稱美國企業(yè)《孫子兵法》的營銷著作，就取名為《營銷戰(zhàn)》。
行業(yè)內(nèi)最大的幾家廠商，不僅要關(guān)心對手的資訊，還會“兵不厭詐”，專門制造資訊去迷惑對方。比如2001年春，北極絨公司在資訊發(fā)布會上宣布，要進(jìn)軍羽絨服市場，并在東北某地購買了一個現(xiàn)代化的大型養(yǎng)鴨場、同年9月1日，北極絨公司通過電視廣告，推出了鵝絨服，給了鴨絨服廠家一個措手不及。結(jié)果，當(dāng)年冬天羽絨服市場的情景是，鵝絨服銷售一空，鴨絨服積壓8000多萬套。北極絨公司的資訊發(fā)布會是典型的制造資訊迷惑對手的招式。
不過僅僅關(guān)注對手是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就像戰(zhàn)場上只知道敵人的實力和戰(zhàn)法還是不能取勝一樣，市場有其自身的規(guī)律，如果背離了這一規(guī)律，或?qū)κ袌鲑Y訊不敏感，還是會因錯失良機(jī)敗下陣來。比如2000年11月，美、英、俄等國先后宣布，禁止使用含有PPA的藥品。緊接著我國衛(wèi)生部也發(fā)出通知，宣布暫停銷售含有PPA的15種藥品，其中就有天津史克公司的“康泰克”?？堤┛耸菄鴥?nèi)銷售量最大的一種感冒藥，占據(jù)40％的市場份額，它的退出，應(yīng)該說留下了巨大的市場空間。但奇怪的是，直到2001年9月4日“新康泰克”重登市場，國內(nèi)竟然沒有一家感冒藥生產(chǎn)廠家來搶占這個份額，足以說明國內(nèi)制藥企業(yè)對市場資訊的敏感度太低，行動力太弱。
自從凱恩斯主義占據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流地位之后，全球政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)程度越來越高，我們不能僅僅知道政府要干預(yù)，而且要知道政府會怎樣進(jìn)行干預(yù)，以及會在什么時候進(jìn)行干預(yù)。特別是最后一點，即干預(yù)的時機(jī)。一般說來，政府由于自身的激勵機(jī)制問題，不可能事先干預(yù)，往往是在問題出現(xiàn)并且比較嚴(yán)重后才會干預(yù)。因此，把握政府干預(yù)的時機(jī)，在政府大舉干預(yù)之前想好對策，才能或獲得收益或減少損失。
比如2005年溫州炒煤團(tuán)撤離山西事件，業(yè)內(nèi)皆知損失不小。但也有聰明的資本，2004年下半年就撤離了，并且以較高的價格轉(zhuǎn)讓了煤礦。政府對小煤礦的干預(yù)，呼聲早就有了，但一直是雷聲大雨點小。2005年則動了真格的。
政府會干顱我們知道：政府干預(yù)的措施，我們也能推測；但政府會在什么時候干預(yù)，就需要提前判斷了。所以對來自政府的資訊，關(guān)鍵在于把握政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的時機(jī)。
關(guān)注經(jīng)濟(jì)資訊的三個要素：原因，目的、可能的結(jié)果
我們每天接受到許多的資訊，無論是主動還是被動，是有意還是無意。資訊本身并不能創(chuàng)造效益，只有你正確，充分利用了資訊，才有可能產(chǎn)生效益。
同樣一條資訊，知道的人有許多，但往往只有極少數(shù)的人才能把資訊轉(zhuǎn)化為效益。1998年，朱鉻基總理在接見工業(yè)界的代表時，拿著臺灣制造的幾個精美的指甲鉗，說：“你們要盯著市場的缺口找活路，比如指甲鉗，我們的就不如人家……”媒體報道后，有一個人對這則資訊上了心，他就是后來成為國內(nèi)“指甲鉗大王”的梁伯強(qiáng)、梁立即對國內(nèi)外的指甲鉗市場進(jìn)行了調(diào)研，決定進(jìn)入高端指甲鉗市場。結(jié)果7年時間，梁氏指甲鉗生意做到了6億元。
按照本文的“三要素分析法”，當(dāng)時梁伯強(qiáng)也許會想以下幾個問題：為什么朱鉻基總理會說到指甲鉗?這說明國內(nèi)的高端指甲鉗產(chǎn)品非常缺乏，朱鉻基總理以指甲鉗為例，想說明的也許不僅僅是指甲鉗，而是希望工業(yè)界的同志能夠放開思路，要從市場的缺口去尋求商機(jī)?但在梁伯強(qiáng)看來，指甲鉗本身就是一個巨大的商機(jī)?？赡艿慕Y(jié)果就是，誰能夠首先在國內(nèi)生產(chǎn)出高質(zhì)量的指甲鉗，誰就占據(jù)了這一塊市場。
正如俗話所說，機(jī)會是為有心人準(zhǔn)備的，同樣，資訊也是為有準(zhǔn)備的人準(zhǔn)備的。重慶某橡膠公司葉老板，一次去昆明出差，住進(jìn)賓館后，發(fā)現(xiàn)抽屜里有一張昆明鋼鐵公司的《昆鋼報》，是幾天前的一張舊報紙，顯然是上位住房旅客不需要而丟下的。就在他準(zhǔn)備把報紙揉成一團(tuán)放進(jìn)垃圾簍時，突然發(fā)現(xiàn)報上有一條簡訊：昆明鋼鐵公司材料供應(yīng)即將進(jìn)行改擴(kuò)建。這在很多人看來，是一則非常不起眼的資訊，但葉老板看了這則消息后，一個念頭從頭腦中掠過：“材料供應(yīng)廠改擴(kuò)建，必然要增添新設(shè)備，新設(shè)備里會有輸送機(jī)，輸送機(jī)上需要橡膠輸送皮帶……”想到這里，他立刻將電話打到昆鋼公司；材料廠設(shè)備招標(biāo)開始沒有?要不要輸送帶?對方回答，招標(biāo)還沒有開始，輸送帶與輸送機(jī)合一招標(biāo)?；氐街貞c，葉老板立即在重慶找到一家輸送機(jī)廠，兩家聯(lián)合行動一舉中標(biāo)-
對于這則消息，葉老板重點關(guān)注的就只有一點：可能的結(jié)果。至于原因和目的，都不重要了。
對于企業(yè)家來說，僅僅靠第二手資訊是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須親自到市場上去捕捉資訊。大凡成功的企業(yè)家，都有做市場調(diào)研的好習(xí)慣。有的大企業(yè)家，一年中大約有一半的時間在做市場調(diào)研，多年前的美國著名企業(yè)家哈默，就是一個喜歡進(jìn)行市場調(diào)研的人。1924年的一天，他準(zhǔn)備結(jié)束在蘇聯(lián)的商務(wù)訪問后回國，在前往機(jī)場的路上，因為手頭沒有鉛筆，就停車在路邊的文具店買一支鉛筆。營業(yè)員說：“50戈比一支?！惫蟪砸惑@，脫口而出地說：“這價格相當(dāng)于美國的10倍?！庇谑撬室庥忠I一支那種擦不掉筆跡的化學(xué)鉛筆。營業(yè)員說：“這種鉛筆貨源緊張，照規(guī)矩只賣給老主顧，看你是外國人，我就賣一支給你，兩個盧布一支?！惫I了鉛筆后，上車前行到另一家文具店，讓送行的蘇聯(lián)官員去買，也還是這個價格，于是他掉轉(zhuǎn)車頭就直奔外貿(mào)人民委員會，申請到一張鉛筆生產(chǎn)許可證。因為哈默在訪問期間，就已經(jīng)掌握了蘇聯(lián)政府要求每個公民都要讀書寫字的資訊，現(xiàn)在又獲得了市場上鉛筆嚴(yán)重缺貨的資訊，從而看出蘇聯(lián)潛藏著一個巨大的鉛筆市場。事實證明哈默的決策是正確的。列1962年時，哈默的鉛筆廠成了世界上最大的鉛筆廠之一。
哈默對于自己從市場上得來的資訊，主要關(guān)注的是其中的兩個因素：原因、可能的結(jié)果。
一家企業(yè)，如果僅僅靠經(jīng)營者本人去關(guān)注資訊，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的-必須有一個有效的激勵機(jī)制，使所有的員工都關(guān)注資訊。1973年3月的一天早晨，日本東京三菱公司的一位職員在洗漱時，從收音機(jī)里聽到非洲的扎伊爾發(fā)生叛亂的消息。這在全世界不知道有多少人聽到-但只有三菱公司的這位員工，馬上工看地圖。他發(fā)現(xiàn)與扎伊爾相鄰的是贊比亞，那是世界上最重要的產(chǎn)銅基地。他進(jìn)而想，如果扎伊爾的叛軍一旦向贊比業(yè)移動，進(jìn)而切斷交通，就必然影響世界市場上銅的數(shù)量和價格。于是，他立即趕到公司，向上級匯報了自己的判斷和想法。三菱公司立即撥通了他們駐贊比亞首都盧薩卡分公司的長途電話，命令他們密切注視扎伊爾叛軍的動向。不久，叛軍果然向贊比亞銅礦地區(qū)移動，而這時世界各新聞機(jī)構(gòu)和商界都還沒有反應(yīng)，市場上銅價也沒有波動，于是三菱公司趁此機(jī)會頭進(jìn)大批銅材，隨著扎伊爾局勢的變化，世界市場上銅價猛漲。當(dāng)每噸銅價漲了60多英鎊時，三菱公司將所購之銅拋出，輕易地賺了一大筆錢。
扎伊爾發(fā)生叛亂的消息，本身不是一條經(jīng)濟(jì)資訊，但有心者卻能從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)-可見，對資訊的判斷，不僅需要有敏銳的頭腦，更需要有豐富的知識和經(jīng)驗。對于一個人來說毫無價值的資訊，對于另一個人來說也許就是一個巨大的商機(jī)。
對于來自不同資訊源的資訊，分析的重點會有所不同。我們認(rèn)為，對于來自競爭對手的資訊，主要是判斷其真?zhèn)魏湍康?。對于來自市場的資訊，主要是判斷會有多少人去做，以及這條資訊會帶來什么樣的結(jié)果，對于來自政府的資訊，主要是判斷政府為什么要這樣做，其后續(xù)手段如何．這些后續(xù)手段會在什么時候出臺，我們應(yīng)該怎樣應(yīng)對？
換位思考和逆向思維是資訊分析中經(jīng)常使用的思維方式。如果我是競爭對手，或者我是政府，我會怎樣做?當(dāng)大多數(shù)人這樣想的時候，我應(yīng)該怎樣行動?……
令人擔(dān)憂的現(xiàn)狀與可能的前景
據(jù)了解，目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并不重視經(jīng)濟(jì)資訊、所謂不重視，不是說企業(yè)經(jīng)營者們不知道經(jīng)濟(jì)資訊的重要性，而是不知道怎么做；如果您是…位企業(yè)經(jīng)營者，那么我問你，你是怎樣收集資訊的?你的企業(yè)有專門收集資訊的員工嗎？你的主要資訊來源于哪些渠道?你的員工向你提供過多少有用的資訊?
作者在寫作本文的過程中，電話采訪了大中小型企業(yè)的經(jīng)營者各2名，所獲得的情況如下：只有1家企業(yè)有專職資訊人員，而即便是這家有專職資訊人員的企業(yè)，也沒有給資訊員規(guī)定工作任務(wù)，更沒有獎懲措施，比如說，每天要提供多少條資訊，漏了重大資訊會得到什么處罰，提供了有用的資訊會得到什么獎勵；經(jīng)營者的資訊主要來自三個方面，員工關(guān)于企業(yè)工作的匯報、電視、商務(wù)談判；沒有一家企業(yè)制定了獎勵提供有用資訊的員工的辦法。
在這樣一種局面下，就不難理解國內(nèi)企業(yè)為什么對經(jīng)濟(jì)資訊的利用率不高，對許多有用的資訊視而不見，坐失商機(jī)了。這種局面不改變，一個企業(yè)要想做大做強(qiáng)，恐怕要走許多的彎路，多費(fèi)許多的時間。
溫州人是最善于利用經(jīng)濟(jì)資訊的商人。溫州炒房團(tuán)、炒煤團(tuán)之所以能夠頻頻得手，就是善于利用各地的經(jīng)濟(jì)資訊。伊拉克戰(zhàn)爭剛剛進(jìn)入尾聲，溫州商人就開始向伊拉克提供日常生活用品了。
從未來的角度看，國內(nèi)的企業(yè)會逐漸改變其現(xiàn)狀，不僅知道資汛的重要性，更知道怎樣收集資訊，從中找出對自己有利的資訊，并充分利用資訊。其中，建立資訊處理機(jī)構(gòu)是重要的，但建立資訊利用的激勵機(jī)制更重要。如果某公司的大多數(shù)員工都能夠?qū)W習(xí)日本三菱公司的那位員工，那么何愁企業(yè)壯大無門?
(編輯 屈騰龍)
