我國已是世界貿(mào)易組織的一個(gè)成員，所以我們石化企業(yè)和其他國企一樣面臨的是全球的市場(chǎng)競爭，如何在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，要在許多方面下功夫，其中建立一套與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的工資分配制度，是吸引優(yōu)秀人才，發(fā)揮職工積極性，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵所在。筆者結(jié)合本企業(yè)實(shí)際及工作中的所見所聞，就工資分配的激勵(lì)與約束作用談幾點(diǎn)看法。

一、物探企業(yè)面臨人才競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

企業(yè)之間的競爭，最終表現(xiàn)為人才競爭。眾多的人才個(gè)體為謀求個(gè)人的利益與長遠(yuǎn)發(fā)展，頻繁流動(dòng)。近幾年來，單位里考研的、自費(fèi)出國的、辭職的是人才流動(dòng)的主要方式。雖然這部分人占職工總?cè)藬?shù)比例不大，但均是大專以上學(xué)歷的，影響面較大。上級(jí)主管部門近幾年從基層培養(yǎng)的人才最終也被他們挖走。到上級(jí)主管部門工作、到有良好工作環(huán)境和寬廣發(fā)展空間及高薪的部門去工作當(dāng)然很有吸引力。顯而易見，同行業(yè)者，同是高素質(zhì)人才，分配制度如何，將最終成為他們選擇去留的關(guān)鍵所在。這樣一來企業(yè)形成了一種“高層人才難引進(jìn)，關(guān)鍵人才留不住，富余人員出不去”的尷尬局面，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，與我們現(xiàn)行的用人制度及工資分配制度中的激勵(lì)與約束機(jī)制不到位、企業(yè)的凝聚力及向心力不強(qiáng)有著直接的關(guān)系。

二、對(duì)現(xiàn)行工資分配形式的淺析

目前物探企業(yè)工資分配形式主要存在以下問題：

1、技能工資等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不一致，工齡成為調(diào)整技能工資的重要因素之一。比如5年工齡套哪一檔、10年工齡又套哪一檔等等，這就使得技能工資中出現(xiàn)了“級(jí)”“技”不符的現(xiàn)象，弱化了技能工資的激勵(lì)作用。

2、崗位工資差距較小，不能體現(xiàn)崗位勞動(dòng)差別，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性。盡管每年年終，都會(huì)有效益工資兌現(xiàn)，也只是把有無職務(wù)區(qū)別開來即可，其實(shí)即使職務(wù)相同，責(zé)任大小也會(huì)不同，都是普通職工，工作量多少與業(yè)績大小也會(huì)不同，目前這些仍不在考慮之列。同時(shí)，對(duì)職工勞動(dòng)技能和崗位績效的考核制度不健全、相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法不完善也是目前的主要問題。

3、企業(yè)內(nèi)部的用工制度、人事制度、社會(huì)保障制度的改革不配套，淡化了績效考核的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使日常的工資分配考核起不到應(yīng)有的作用?？脊ざ?jí)一停就是幾年、干部能上不能下、補(bǔ)充保險(xiǎn)不會(huì)為少數(shù)人開辦等等，由于這些不足，使得企業(yè)內(nèi)部一些簡單勞動(dòng)崗位的收入水平高于社會(huì)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位，而科技含量高、業(yè)績突出崗位的收入水平低于市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位，造成的直接后果就是高素質(zhì)人才及生產(chǎn)骨干向外企或其他高效益企業(yè)流動(dòng)。

以上問題極大的影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化，不利于企業(yè)在市場(chǎng)競爭中求生存求發(fā)展的需要，不斷改革、不斷完善現(xiàn)有分配制度是非常必要的、非常具有積極意義的。

三、上市公司和存續(xù)公司目前尚處于過渡期，應(yīng)科學(xué)地改革工資分配制度，使其健康過渡及發(fā)展壯大

1、健全一套激勵(lì)作用較強(qiáng)的工資增長機(jī)制。企業(yè)工資的增長要堅(jiān)持國家規(guī)定的原則，在兼顧國家、企業(yè)和職工三者利益的前提下，充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。工資總額要控制，企業(yè)經(jīng)營者的收入同樣要控制，只有對(duì)企業(yè)、對(duì)職工實(shí)行“嚴(yán)考核”“硬兌現(xiàn)”，才能有效控制工資總額，才能使職工工資收入同企業(yè)效益同步升降。地勘企業(yè)目前實(shí)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核兌現(xiàn)，使企業(yè)與企業(yè)之間工資收入拉開差距，也使職工與職工之間工資收入拉開差距。但實(shí)際工作中存在著雖“考核”卻不嚴(yán)，也“兌現(xiàn)”卻不硬等問題，或多或少消弱工資增長機(jī)制的激勵(lì)作用，從而也消弱了職工的工作熱情和積極性。

2、逐步理順企業(yè)內(nèi)部各部門、各類人員的分配關(guān)系。因?yàn)槭鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)，所以應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)力價(jià)位和勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小確定職工工資增長：對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者和企業(yè)發(fā)展急需的管理人才，增資幅度要大；對(duì)現(xiàn)在企業(yè)工資水平已高于市場(chǎng)價(jià)位的簡單勞動(dòng)崗位增資幅度要小，甚至不增資；對(duì)目前與市場(chǎng)價(jià)位差距較大的高級(jí)管理人才可采取逐步到位的辦法。

在現(xiàn)有的崗位序列基礎(chǔ)上，建立科學(xué)、合理的職位評(píng)價(jià)和工作分析手段，確定崗位的工作職責(zé)和對(duì)任職者的資格要求，區(qū)別重要、次要與一般性崗位，在確定工資水平時(shí)合理拉開差距，并參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，使不同的崗位之間保持與勞動(dòng)差異相對(duì)應(yīng)的工資差別。

3、探索建立以崗位工資為主體，多種分配形式并存的分配模式。所謂以崗位工資為主體，就是改革現(xiàn)行的崗位技能工資制度，增大崗位工資的含量，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)使崗位工資占工資收入的比例逐步提高，最終達(dá)到2／3左右。在什么崗位拿什么工資，不可與職務(wù)、職稱混為一談。

另外，對(duì)不同的群體可采用靈活多樣的分配形式。比如：①對(duì)經(jīng)營者可實(shí)行年薪制，加強(qiáng)對(duì)其的激勵(lì)及約束。②對(duì)高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)專家試行特崗特薪制。因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)的骨干力量，在崗位工資基礎(chǔ)上，根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定特殊崗位津貼。③對(duì)技術(shù)骨干人員試行項(xiàng)目工資制，在“基薪”基礎(chǔ)上加入提成獎(jiǎng)等。④對(duì)技術(shù)骨干人員、車間工人、一線工人等，都可嘗試靈活多樣的分配形式。只有理順關(guān)系，順應(yīng)市場(chǎng)變化，才能吸引人才，留住人才，使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢(shì)。

四、改革工資分配制度還有相當(dāng)重要的一點(diǎn)，那就是先要做好基礎(chǔ)工作。

1、工資分配制度是企業(yè)人力資源管理體系的一個(gè)環(huán)節(jié)，與其它環(huán)節(jié)是相輔相成的。工資制度的改革只有與其它勞動(dòng)、人事制度改革配套實(shí)施才能取得預(yù)期效果。如進(jìn)一步健全完善上下崗制度，推行干部競聘上崗，工人擇優(yōu)上崗的競爭機(jī)制。

2、實(shí)行崗位工資為主的基本工資制度，崗位勞動(dòng)測(cè)評(píng)是重要的基礎(chǔ)工作，應(yīng)納入日常的動(dòng)態(tài)管理中，逐步理順內(nèi)部分配關(guān)系，合理確定各類崗位的工資收入比例。崗位測(cè)評(píng)不能一勞永逸。

崗位級(jí)別一定要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，執(zhí)行公平競爭原則，實(shí)行優(yōu)勝劣汰的管理辦法，各單位對(duì)員工的工作業(yè)績要盡量做到全方位考核，如從德、勤、績、能等各方面著手，逐步進(jìn)行尾數(shù)淘汰和首數(shù)進(jìn)升，崗位級(jí)別也要隨考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，否則再好的分配形式，如果沒有引入競爭機(jī)制，也將失去它應(yīng)有的激勵(lì)作用?，F(xiàn)在許多單位部門的工作一潭死水的原因，就是缺乏競爭的結(jié)果。不敢淘汰、不敢晉升，這種怕得罪人的想法，其結(jié)果是得罪了更多的人，最終損害的是企業(yè)的利益。

3、既然考核了，就要嚴(yán)格按考核結(jié)果兌現(xiàn)工資。

崗位聘任、職位升降、工資兌現(xiàn)都應(yīng)建立在對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，只有通過考核評(píng)價(jià)，才能確定誰是骨干，誰是人才。具體辦法不妨從以下方面著手：①企業(yè)已實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，所以可以打破干部與工人的身份界線，根據(jù)科學(xué)的崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，合理設(shè)置崗位層次。②2003年底的崗位工資制度改革已把企業(yè)員工分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作人員，其實(shí)可分得再細(xì)些，根據(jù)單位實(shí)際情況，如可分為一線和二線、生產(chǎn)人員和服務(wù)性人員等。同一崗位上的員工也應(yīng)根據(jù)任務(wù)多少、責(zé)任大小、業(yè)績優(yōu)劣分為多種，如崗位帶頭人、優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工、編外員工等等。只有這樣，才能既減少了矛盾，又激發(fā)了職工的積極性，最終達(dá)到預(yù)期的效果。③除了全面考核外，考核還應(yīng)具有連續(xù)性，可以進(jìn)行月考、季考、年終考。考核結(jié)果要張榜公布，以顯公正，接受職工的監(jiān)督。

總之，分配制度改革既要有前提，也要有必然的結(jié)果。改革是通過公平競爭，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性，從而提高企業(yè)效率，絕不是整人。分配制度改革的前提是勞動(dòng)人事制度的改革，它的改革會(huì)制訂一系列公平的標(biāo)準(zhǔn)及要求，為分配制度的改革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。改革的目的是為了提高企業(yè)效率，雖然強(qiáng)調(diào)過程公平、結(jié)果公平，但公平是相對(duì)的，任何時(shí)候都不應(yīng)離開效率。

（作者單位：華東石油局第六物探大隊(duì)）