年終企業(yè)紅包的各種發(fā)放

顏色是紅的，形狀是鼓的，拿到的人是快樂的，這就是紅包。小時候，收大人的紅包是不勞而獲，毫不客氣，原本是一年來就欠著我的，煩的是總被父母要了去；收老板的紅包，實在是有勞而獲，偏偏還得委婉客氣一下，刻意說點兒什么有意思的話，以表明自己的品格，煩的是總擔心比別人少。

不只是紅包，人長大了，同一個游戲，就有不同的玩法和講究。比如，發(fā)紅包的人其實比收紅包的人還快樂。有資格發(fā)紅包，那說明你有本事控制別人的喜怒哀樂，你活在別人的世界里，別人則生活在你的價值觀和公平觀之下。

正方

得到公司的認可，比具體對數(shù)字還重要

——高群耀

這是一種家人式的情感交流，而不單純是雇傭和被雇傭之間的關(guān)系

——西曼

中立方

老板到年底就發(fā)錢，自己定標準，激勵層次不高

——馮侖

對于我們這樣做核心技術(shù)的企業(yè)而言，期權(quán)更有效

——鄧中翰

反方

發(fā)紅包沒有標本，作為一家跨國公司，我們不會這樣做

——宋家瑜

屠刀指向外 紅包砸向內(nèi)

用紅包的形式發(fā)年終獎金，其實增加了獎金的附加值。

當別的公司把獎金冷酷地打入員工賬戶的時候，一層薄薄的紅紙，頓時使這筆錢提高了幾個檔次，上升為一份心意。

AUTODESK全球副總裁高群耀說：“得到公司的認可，比對具體數(shù)字還重要。”對激勵中國員工頗有道行的SAP北亞總裁兼首席執(zhí)行官西曼說：“這是一種家人式的情感交流，而不單純是雇傭和被雇傭之間的關(guān)系?！?/p>

收到紅包的一剎那間，員工仿佛回到了童年時代。揣在兜里，沉甸甸的，昂首走出公司的大門，打車的聲調(diào)都比平時高幾個分貝。還沒到家，就預想著，把紅包遞給父母、愛人或者孩子的高興場景。那一刻，一年的苦楚和委屈，得到了慰藉；一年的青春和挫折，得到了補償。同時，又暗暗叮囑自己，別張狂，別在沒有得到紅包的朋友面前，過分得意，免得引起妒忌。睡夢中，似乎明白了職場中一個淺顯的道理：雖然不是股東，但我熱愛工作，公司就不可能不熱愛我。

西曼愛發(fā)紅包，經(jīng)常得到種種良性的反饋，感覺所有的紅包好像都是發(fā)給自己的一樣，樂顛顛地，紅光滿面，提高聲調(diào)：“紅包我要年年發(fā)?！?/p>

紅包最后激勵的竟然是發(fā)紅包的人，紅包的暖流從終點回到了起點，首先去溫暖別人的人最后溫暖了自己。所以，一貫堅持狼道、治商如治軍的任正非在這時，卻溫馨得像個慈祥的父親，每年都要鄭重其事，精心組織盛大的發(fā)紅包活動，公司上下歡呼雀躍。

紅包里包裹著共同的甜頭，所謂精通商道其實就是抓住人心，對此，被對手罵為價格屠夫的格蘭仕集團CEO梁昭賢理解得很到位，他的手下往往在大年初一，受命攜帶精美的紅包，奔赴各大賣場，給血拼的陣地經(jīng)理打氣拜年?，F(xiàn)場的促銷員不只一個感動得熱淚盈眶：“還是格蘭仕有人情味！”看來，梁昭賢是屠刀指向外，紅包砸向內(nèi)：要知道我的屠刀有多快，且看我的紅包有多沉。

留住核心員工 不是靠紅包

年底是員工跳槽的高峰期。紅包的發(fā)放，有益于穩(wěn)定人心，那些猶豫不決的員工有可能留下來。而留住核心員工，沒有哪位老板只靠紅包。

馮侖對紅包評價不高：“老板到年底就發(fā)錢，自己定標準，激勵層次不高?！碑斎唬べY的增加，職位的提升，學習的空間，股權(quán)和期權(quán)，都是激勵的關(guān)鍵。中星微電子董事長鄧中翰說：“對于我們這樣做核心技術(shù)的企業(yè)而言，期權(quán)更有效?！?/p>

但要論錦上添花，紅包可是當仁不讓，安泰集團老總丘濟寶很看重紅包，他在公司里吸納了大量農(nóng)村勞動力：“能當保安當保安，不當保安就掃地，過春節(jié)就給他們發(fā)紅包，我不是先進思想的代表嗎？”

紅包都是長輩或老板發(fā)的，和權(quán)威有關(guān)聯(lián)，這也是對復雜人性的一種經(jīng)營。對于有才氣又桀驁不馴的員工，發(fā)紅包還能順利地樹立上司的權(quán)威。據(jù)AC尼爾森公司對1000多名香港市民的調(diào)查，香港的長輩平均會用2276港元來辦年貨，用2624港元來派發(fā)紅包。一些老板一上臺，很喜歡發(fā)紅包。因為在脈脈溫情中，老板的概念演變成長輩的形象，員工容易把老板認同為長輩。

有的老板關(guān)注職員的需求，在職員生日、結(jié)婚等特別日子就發(fā)紅包。這還是獨特的中國式塑造企業(yè)價值觀的方法之一，上司可以在紅包上寫一些希望的話，有抵觸情緒的員工容易接受，比坐在辦公室里往計劃書上寫工作任務效果好多了。

對于有心的員工，這還是公關(guān)的好機會，可以名正言順地回一份禮給上司，沒有上司會退回來。禮尚往來，平時的誤會、猜疑、不同的工作思路就會方便地得到緩解甚至消除?；仞伡t包，是員工管理上司的一個巧妙的途徑。據(jù)說某商業(yè)銀行票據(jù)業(yè)務火爆，票據(jù)業(yè)務員收入大增，業(yè)務員甚至倒過來給行長發(fā)紅包。

做到什么份 就拿多少錢

到什么山唱什么歌，但一些進入內(nèi)地的跨國公司不發(fā)紅包。IBM大中華區(qū)副總裁宋家瑜尤其擔憂發(fā)紅包的隨意性，他說：“發(fā)紅包沒有標本，作為一家跨國公司，我們不會這樣做。”IBM的獎勵有自己的構(gòu)架，依照標準，做到什么份，就拿多少錢，一清二楚。

“拿獎勵不是因為我和老板關(guān)系好，而是因為我把事做好了?！彼渭诣ふf：“員工也很喜歡這種方式啊?！?/p>

西曼的做法有所不同。SAP的紅包總是留在舊歷年的時候發(fā)，分兩種，一種是根據(jù)當年公司的業(yè)績專門發(fā)的，名稱就叫紅包；另一種是年初在個人計劃里就確定的，根據(jù)個人的表現(xiàn)來發(fā)的獎金。兩種都用紅包套著，有時候，西曼會在大會上親手給員工發(fā)。但員工過多，西曼一個人發(fā)不過來，就由別人代勞。

激勵手段的本土化，反映了跨國公司本土化的深度和決心。西曼來華十多年，對中國人的理解頗有一套。商戰(zhàn)以攻心為上，利用一個文明古國幾千年傳統(tǒng)的力量，來挖掘員工的商業(yè)激情，西曼四兩撥千斤，深得太極的精髓。

“第一次看見紅包覺得很有趣，就這么一張紅紙，一包錢在里面，很有文化?！蔽髀鼇碜砸試乐斨Q的德國，卻入鄉(xiāng)隨俗，希望“漢化”，他還在西門子待過，西門子卻沒有發(fā)紅包的習慣。

牽動每人神經(jīng) 透視員工地位

臺灣每到農(nóng)歷新年，各家銀行內(nèi)都能看到人們排隊兌換紅包用的新鈔，銀行還為此專門設(shè)立換鈔柜臺，并免費贈送每位顧客10張寫有“吉祥如意”或“恭賀新禧”燙金字的紅包信封。因此，年終紅包牽動著每個員工的神經(jīng)，甚至能透視自己在公司的地位。

有的公司發(fā)紅包有彈性，上司可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵，特別是在銷售業(yè)這種特別看重個人業(yè)績的行業(yè)中，紅包成為拉開收入差距的手段。公司要求員工相互之間保密，但是每個員工都有自己的觸覺，每人發(fā)多少私下都清楚，只是不公開議論而已。

某企業(yè)多收了三五斗，老總高高興興發(fā)紅包，骨干人員每個紅包從5—20萬元不等，發(fā)完以后麻煩來了，有幾個骨干認為不公平，竟然辭職走人。本來是為了溫暖人心，卻變成了離間人心，發(fā)紅包是對老板智慧的考驗。

為了杜絕后患，有的公司經(jīng)過科學核算來確定紅包的量，要考慮很多因素，如企業(yè)總體收益或者人力成本預算、當?shù)叵M水平曲線、個人獎金或者工資的百分比、業(yè)績評估核算以及從業(yè)時間與資歷、市場價值等。有公式作底，有的上司在年初就保證，大家好好干，年底發(fā)紅包。每到年末，職業(yè)白領(lǐng)上足發(fā)條沖刺，期待業(yè)績評估表中自己能拿到一個漂亮的百分比。

“關(guān)鍵要把游戲規(guī)則事先說清楚。很多企業(yè)到年底才突然想起來發(fā)紅包，這樣的效果特別差。”高群耀說。