永煤在短短幾年時間里所取得的奇跡中，有幾項指標格外引人注目：從2000年到2004年，企業(yè)總資產(chǎn)從36億元增加到80億元，年均增長20%；企業(yè)的負債率由2000年的98%下降到67%左右，達到較為合理的水平；企業(yè)的凈資產(chǎn)由2000年的5個億，迅速增長到2004年的近30億。

上述幾個指標體現(xiàn)的是一個企業(yè)的家底，特別對于國有企業(yè)，資產(chǎn)能否擴大、資本結(jié)構(gòu)能否逐步合理，不僅體現(xiàn)著一個企業(yè)實力與水平的提升，更體現(xiàn)企業(yè)對國家投資的責任，所以這些指標的演進對于永煤有著重要的意義。夯實家底，不但省里的領(lǐng)導(dǎo)這么希望，企業(yè)的員工也這么希望。比較永煤的歷史，對于這一點更可以有比較深刻的認識與理解。

債務(wù)重組

永煤是國有大型的煤炭企業(yè)，從1989年礦區(qū)正式開工建設(shè)以來，國家累計總投資為55億元，其中資本金不足10億元，從1997年首對礦井投產(chǎn)后，由于一直經(jīng)營不善，長期處于虧損的狀態(tài)，到了2000年，資本金下降到不足5個億。企業(yè)虧損，資產(chǎn)縮水，家產(chǎn)日漸萎縮，

陳雪楓上任企業(yè)總經(jīng)理之初，正是永煤資產(chǎn)質(zhì)量不斷下滑、資產(chǎn)總量不斷減少的困難時刻。面對體現(xiàn)著危機的一組組數(shù)據(jù)，陳雪楓也焦慮，卻沒有皺起眉頭。

陳雪楓決策的第一步是要把下滑的企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)住，這是家底不被掏空的基礎(chǔ)。通過科學的管理，超前的決策，銳意的創(chuàng)新，永煤的扭虧奇跡，在短時間內(nèi)發(fā)生了。陳雪楓上任的第一年，企業(yè)資本金就止住下滑的頹勢。

永煤的第二步就是要把企業(yè)的發(fā)展拉到資產(chǎn)提升的軌道上來。其第一步是從企業(yè)自身的債務(wù)重組開始的。

國內(nèi)企業(yè)紛紛實行債轉(zhuǎn)股來減輕企業(yè)債務(wù)負擔時，永煤的決策者認為債轉(zhuǎn)股，可能使企業(yè)的控制力減弱，同時增加不必要的外部分紅而延伸出新的負擔。為此永煤決策者提出，眼光放的更遠些，對企業(yè)債務(wù)實行一次性買斷，通過與政府有關(guān)部門協(xié)商，征得有關(guān)聯(lián)部門的同意與諒解，對債務(wù)實行一次性的了斷。

與某資產(chǎn)管理公司達成協(xié)議，將所欠的3.7億元債務(wù)一次性償還1.4億元后，其余部分全部減免；

與某貸款銀行達成協(xié)議，將所欠的6.1億元債務(wù)一次性償還4.8億元后，剩余部分全部減免；

對于逾期未還的債務(wù)，為避免巨額的罰息和違約金，主動向給予貸款的國家開發(fā)銀行、中國銀行說明原因：企業(yè)兩個礦區(qū)推遲三年投產(chǎn)，而借款計劃卻沒有進行相應(yīng)的調(diào)整。銀行給予了充分的諒解而使企業(yè)的短期還款壓力減?。?/p>

對于永煤使用的來自日本數(shù)十億能源貸款，由于日元匯率近年持續(xù)呈現(xiàn)上升的態(tài)勢，為降低匯率的損失，企業(yè)與中國銀行協(xié)商，運用金融衍生工具，做好外匯貸款的保值，從而規(guī)避了外匯匯率的風險，降低了匯兌損失。

永煤推進的一系列債務(wù)重組措施，用意只有一個，把企業(yè)過重的財務(wù)成本降下來，把企業(yè)過大的財務(wù)風險降下來。短短一年，永煤重拳連出，企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)有了本質(zhì)性的改變，資信等級有了本質(zhì)的提升。企業(yè)的管理層將資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整比喻為“洗臉”，陳雪楓說，一個企業(yè)的“臉面”是很重要的，靚女不愁嫁，沒有好的“臉面”，永煤更長遠的資本運作計劃就不可能實現(xiàn)。

控股和參股

當然永煤的債務(wù)重組計劃，不僅僅停留在臉面的層次上，做大企業(yè)的資本運作計劃是永煤最終的更深刻的理想。其中，控股和參股等形式是永煤最為垂青的資本運作模式。

2002年，剛剛重獲新生的永煤把目光投向了國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的巨頭——寶鋼集團。之所以選擇寶鋼是因為其作為世界500強和行業(yè)老大，無論在企業(yè)實力、知名度還是管理水平，都在國內(nèi)首屈一指。其高爐噴吹技術(shù)在世界都享有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，對煤的質(zhì)量也要求相當苛刻。陳雪楓認為，如果永煤的產(chǎn)品能得到寶鋼的認可，無疑在競爭中站在巨人的肩膀上而逾越到一個很高的高度。

現(xiàn)實的優(yōu)勢在于，永煤25.26億噸的地質(zhì)儲備大多都是特低硫、特低磷、低灰、高發(fā)熱量的優(yōu)質(zhì)無煙煤，是國家的緊缺煤種，應(yīng)該是可以滿足大多數(shù)用戶需求的品種。2002年永煤和寶鋼進行了試探性的接觸。2003年3月，半年多談判的結(jié)果是雙方簽署協(xié)議，分別在河南永城和上海成立河南正龍煤業(yè)有限公司和上海寶晟能源有限公司，共同開發(fā)永煤集團的第三對礦井城郊煤礦，并向國內(nèi)外銷售寶鋼和永煤的產(chǎn)品。

其中的正龍煤業(yè)有限公司，雙方總投資12億元。永煤以存量資產(chǎn)出資，占總股份的65%，寶鋼以現(xiàn)金出資，占到35%；而其中的寶晟能源有限公司總投資1000萬元，其中永煤占49%的股份。

永煤與寶鋼的聯(lián)合，在一些人看來并不屬于強強聯(lián)合的案例，其成功的基礎(chǔ)并不符合傳統(tǒng)的思維觀。傳統(tǒng)理念認為，如果進行資本聯(lián)合的企業(yè)規(guī)模與實力相差太遠，其結(jié)果很可能是“大魚吃小魚”的兼并模式。但永煤與寶鋼聯(lián)合的結(jié)果是在出資額12億元的正龍煤業(yè)有限公司，占具了大比例的股本，表演著控股者的角色。永煤之所以能讓寶鋼同意這一實力相差懸殊的合作，在于永煤利用了寶鋼所不具備的煤炭資源優(yōu)勢。永煤人用特有的自信，完成了中國第一例煤鋼企業(yè)的合作，在永煤的發(fā)展里程上樹立了又一里程碑。

到了后來，外界才明白永煤的決策者之所以選擇寶鋼的高明之處。在隨后的幾個月內(nèi)，眾多鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)紛紛找上門來。既然能與寶鋼合作的企業(yè)，自然有其中的道道，這是諸多合作者上門的理由。于是，武鋼、萊鋼等九大鋼廠也效仿寶鋼，紛紛與永煤簽訂了煤炭供應(yīng)協(xié)議。2003年8月，永煤集團以主發(fā)起人的身份，聯(lián)合武鋼、萊鋼、馬鋼等共同發(fā)起設(shè)立了河南龍宇能源股份有限公司，其形式仍然沿用的是與寶鋼合作時所用的以存量資產(chǎn)引來增量資金的策略。

永煤以控股與參股為主要形式的資本運作，取得了驚人的示范效應(yīng)。在隨后的一年時間中，集團進入到與外部公司合作的高峰期，先后重組和聯(lián)合的企業(yè)將近30個，最多時候一個月就達到3個，有的協(xié)議一簽20年。涉及的領(lǐng)域與行業(yè)有煤炭化工、電子生產(chǎn)等。在一定范圍內(nèi)形成影響的有：2003年9月與平煤集團聯(lián)合開發(fā)河南汝州礦區(qū)，成立永煤占股本49%的永平煤電集團有限公司；進軍西部市場，在貴州控股61%成立的永煤貴州能源公司。通過參股和控股，永煤借助自身的資源優(yōu)勢，最大限度的引進了技術(shù)和資金，同時找到了新的資源，確保了主業(yè)的延伸發(fā)展。

延伸

主業(yè)的延伸是永煤在與強者的合作中產(chǎn)生的附加產(chǎn)品。永煤的優(yōu)勢是煤資源，合作者看中的就是永煤的這一巨大優(yōu)勢。雖然永煤蘊藏豐厚的優(yōu)質(zhì)煤，在短期內(nèi)不會枯竭，但如果一味打一張牌，總有枯竭的一天，這也正是以陳雪楓為首的決策者選擇其他行業(yè)的合作者的另一原因。合作的結(jié)果，拉長了永煤的產(chǎn)業(yè)鏈條，推進了企業(yè)“以煤為主業(yè)，適度多元化”的戰(zhàn)略形成。

目前煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略延伸，關(guān)聯(lián)度最強的選擇是火電和煤化工，這兩個產(chǎn)業(yè)對于永煤并不那么陌生，所以集團有信心率先從中闖出一條路子。2003年4月，永煤與商丘天宇電力公司合資成立熱電公司；同時與北京國利公司聯(lián)建180萬千瓦的電廠；再接著集團煤化工基地規(guī)劃通過有關(guān)部門的批復(fù)，正式成為省重點項目，一期工程50萬噸的甲醇項目進入實施階段，二期工程10萬噸醋酸工程也上馬開工。對于永煤的這一步，專家們又是這樣評價的：永煤用進入其他產(chǎn)業(yè)的策略，完成了抗風險能力的提升，確保了企業(yè)的穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。

如果說永煤把目光投向技術(shù)占優(yōu)勢的沿海、把拳腳伸向資源占優(yōu)勢的西部、把伸向相關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)業(yè)是企業(yè)決策者將資本運作推進下去的的雄心使然，那么其后進軍海外市場則需要更長遠的判斷力和更勇敢的決心。從借雞下蛋到借船出海，陳雪楓的設(shè)想越來越大膽。

永城要借誰的船？在與寶鋼的合作中，寶鋼的重要戰(zhàn)略合作者、巴西最大的鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)、世界500強之一的CVRD公司進入了永煤決策者的眼簾。借助國際資本，讓企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生脫胎換骨的深刻變化，是永煤決策者產(chǎn)生如此沖動的更本原因。

外面的世界很精彩，也存在巨大的風險。不少同行懷疑永煤的舉動，永煤的決策者用科學的判斷來打消企業(yè)員工的顧慮：永煤與世界級企業(yè)的合作，沒有被吃掉的危險，經(jīng)過國內(nèi)幾年以存量資產(chǎn)置換資金的的運作，永煤已經(jīng)完成了資本金的高速擴充，企業(yè)有堅實的后盾保證不會演繹被大象吞吃的一幕；雖然與世界500強的企業(yè)合作，一定程度上會犧牲一些利益，但在管理經(jīng)驗、企業(yè)的市場知名度與份額等方面將得到更多。

經(jīng)過近一年的談判，從在上海簽署《合作備忘錄》，到北京簽訂合資框架，到2004年11月12日，在兩國國家領(lǐng)導(dǎo)人的注視下，與巴西CVRD公司和寶鋼正式簽訂投資合作股東協(xié)議。按照協(xié)議，永煤集團所屬的龍宇能源股份有限公司通過增資擴股，引入巴西CVRD公司和寶鋼等新的投資主體，整合企業(yè)控股公司的煤炭生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)。就此，永煤完成了國內(nèi)任何一家煤炭企業(yè)都沒有涉足的壯舉。

如果沒有陳雪楓為首的永煤決策班子超出常理的出牌，就不可能有永煤資本迅速膨脹的奇跡。僅僅幾年，永煤的總資產(chǎn)就攀升到80億，凈資產(chǎn)由5個億到30億也不過四年時間。曾有人作過定量的評價，認為其中的60%是資本運作帶來的。面對今天不斷厚實的家底，就更沒有人會拒絕永煤的合作邀請了。

當有人問陳雪楓，是什么驅(qū)使他產(chǎn)生資本運作和擴張的無窮動力？陳雪楓的回答是，永煤的家業(yè)不是只屬于永煤的，更不是屬于哪個人的，而是屬于國家，沒有理由不為它添磚加瓦。