[摘 要]通過分析在目前大學人力資源管理中普遍存在的激勵政策針對性不強、有效激勵手段運用不多等問題，認為科學運用激勵手段應從理念設計上基于管理對象的“經濟人假設”和“事業(yè)人假設”，并要促進多種激勵手段的交叉與融合，以充分發(fā)掘教職員工的內在潛力，提高辦學效率與效益。

[關鍵詞]激勵誤區(qū)；激勵手段；人力資源管理

[中圖分類號]G647

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672-0717(2006)05-0032-05

現(xiàn)代大學是一個復雜的多維組織，由于其學術探究過程和人才培養(yǎng)過程的獨特性，致使其在人力資源管理中很難照搬其它社會機構有效的管理模式。但人力資源是高校的核心資源，其管理水平高低在現(xiàn)代大學發(fā)展建設中具有舉足輕重的作用。在某種意義上說，如何通過一定的手段，充分調動各類人員的主動性和積極性，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，把人力資源由潛能狀態(tài)轉變?yōu)楝F(xiàn)實資本和競爭力，這決定著現(xiàn)代大學的未來發(fā)展空間。

那么，究竟通過哪些手段才能提高現(xiàn)代大學人力資源管理的效率與效益呢?不少學者提出要科學運用激勵?？上У氖菦]能真正把握高校的組織特性及人力資源特性，激勵舉措往往可操作性不強，不能真正發(fā)揮其“調節(jié)器”和“驅動力”的作用。本文試從現(xiàn)代大學人力資源管理的激勵手段、存在的問題及如何有效運用進行粗淺探討。

一、現(xiàn)代大學人力資源管理的激勵手段

激勵是心理學的一個概念，指持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。在某種內部刺激和外部刺激的影響下，人們會引發(fā)和增強自身行為的內在驅動力，從而始終維持一定的興奮狀態(tài)，使人的智力、體力和能力發(fā)揮出最大的活力。從其產生的心理機制看，激勵的過程可以表述為需求引發(fā)動機，動機支配行為，行為指向目標，目標達到，原來的需要實現(xiàn)，又會產生新的需求，以此循環(huán)往復，使積極性逐步得到提高^[2]?？梢?，需要、動機和目標是激勵過程的核心要素，需要是人積極性的基礎與源泉。只有在激勵環(huán)境下，需要才可以轉化為動機，激勵的水平越高，完成目標的努力程度越高，滿意感也越強，所取得的工作效能也越高。

在大學人力資源管理中，科學合理地運用激勵，能使教職員工產生強烈的責任感、使命感并帶來積極的情緒體驗，從而充分發(fā)揮個人的特長與才能。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，每個人的潛力只能發(fā)揮一小部分，即20％～30％，如果受到充分激勵，每個人的潛力可以發(fā)揮出80％～90％^[1]。既然激勵在人力資源管理中如此重要，那么，我們應該運用哪些有效的激勵手段呢?

1．薪酬體系設計

薪酬激勵是運用最多也是最基本的激勵手段，科學設計薪酬體系既能穩(wěn)定隊伍，又能達到激勵的效果。根據赫茨伯格20世紀50年代提出的“雙因素”理論，薪酬體系中的基本工資、基本福利可歸屬“保健因素”。這類因素雖沒有激勵作用，但它可以起到維護工作現(xiàn)狀的作用，能預防教職工產生不滿。而目前大學普遍實行的“崗位津貼”則可歸屬于“激勵因素”。設計具有差別化的崗位津貼制度，有利于開發(fā)教職員工的潛能，有利于吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。

2．終身教授聘任

從本質上講，終身教授就是給教師一個目標，激勵教師發(fā)揮學術潛力。但長期以來，大學教師、行政教輔人員甚至其他工作人員在事實上就是職務終身制，設置與不設置一個樣，沒有認識到“終身教授”既是身份和榮譽的象征，也是人力資源管理中一種有效的激勵手段。

3．員工績效考核

按照市場經濟的準則對員工實行合約管理，將員工的績效考核結果與利益直接掛鉤，使員工收入、待遇隨個人的工作業(yè)績變化而變化，從而體現(xiàn)勞動成果的差異性，也是一種激勵的“常規(guī)武器”。目前，很多大學對員工的考核仍停留在定性層面，少數(shù)大學開始嘗試進行績效考核，但考評指標設計上沒有注重層次性、多樣性。

4．人事代理制度

指在人事法規(guī)、政策指導下，國家尊重單位用人自主權和人才擇業(yè)自主權，由政府人事部門所屬的人才交流機構為綜合代管部門，接受用人單位或個人的委托，為其提供人事管理方面綜合服務的制度。其特點是用人單位與被聘用人員只是一種聘用合同關系，在合同中約定雙方的權利、義務與責任，一旦合同關系終止或解除，雙方不再存在權利義務關系。或許有人提出，2002年國務院辦公廳就已轉發(fā)人事部《關于在事業(yè)單位試行人員聘用制度的意見》(國辦發(fā)[2002]35號)，不少高水平大學早就提出要采取“全員聘用”的辦法，人事代理制度還能稱得上是激勵手段嗎?筆者認為，由于各種主客觀原因，目前一些大學實施的全員聘用制基本上流于形式，甚至可以說走入了“死胡同”，因此對新進的非高層次人才一律采用人事代理制，一方面使這些員工從進校開始就確立市場觀念和競爭意識；另一方面，還可增強原有員工的危機感和責任感，從而進一步調動大學全體員工的工作積極性。即便是引進高層次人才，也可嘗試采用協(xié)商的辦法試行這一制度，給予他們高于學校同類人員的薪酬標準，用市場機制確定人才待遇，既給壓力又給“奔頭”。

5．職稱評聘分開

“按需設崗，公開招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘用”是選用教師、管理教師的一種有效手段和形式。如果從激勵這個視角來觀察，其中的關鍵還是評聘分離。因為教師職稱晉升只能代表教師以前的學術成就，而聘任是一種合約管理，能激發(fā)教師晉級后的工作積極性，強化教師的競爭意識。

當然，現(xiàn)代大學人力資源管理可采用的激勵手段還有不少，例如人文激勵、獎懲激勵、團隊激勵等等，筆者在此不一一列舉。

二、現(xiàn)代大學人力資源管理中激勵手段運用中存在的主要問題

激勵手段的運用必須切合實際，必須科學合理。若有效激勵的措施到位，則在人力資源管理中就能發(fā)揮較大的作用。若生搬硬套，不僅不能有效地激發(fā)教職工的積極性，反而會滋生許多不良的心理和行為。例如，過分強調物質激勵，反而導致教職工講報酬不講奉獻，講實惠不講道德，講眼前利益不講長遠目標。概括來說，當前大學人力資源管理中激勵手段的運用存在以下問題：

1．激勵體系設計未能準確把握組織成員的整體心理特征

現(xiàn)代大學內部管理的特點，在于其具有很強的專業(yè)性與學術性，學術系統(tǒng)的運作模式是獨特的，其任務目標具有復雜多樣性，其機構之間的連接具有松散性，加上管理對象主要是高素質、高成熟度、高專業(yè)能力的知識分子，這就決定了大學人力資源管理激勵體系設計的高難度。例如，過分強調崗位責任制，將教師的職責規(guī)定得非常仔細，考核指標過于量化，反而使教師受到約束，感到組織的不信任，效果適得其反。

筆者認為，現(xiàn)代大學要科學設計激勵體系，首先要明晰的是設計理念及其理論依據，具體說是基于員工主體的屬性假設。究竟是基于“追求溫飽，沒有自我實現(xiàn)需要”的“生存人”，還是“注重生活總體質量，有自我實現(xiàn)目標但又安于現(xiàn)狀”的“職業(yè)人”?是“理性利己主義者”的“經濟人”，還是“追求社會價值和自我實現(xiàn)，具有強烈服務意識或創(chuàng)新意識”的“事業(yè)人”?非常遺憾的是，很多大學在人力資源管理中并沒認識其中的交叉性與層次性，簡單地將其定位于“事業(yè)人”，憑想象認為高校教職員工全屬于能自動實現(xiàn)工作過程與需求滿足的統(tǒng)一，能承擔風險或忍受寂寞、樂于開拓創(chuàng)新或無私奉獻的群體，認為他們對物質需要或名利并不在乎。管理者也沒有全面而真實地了解教職員工的需要，從而有針對性地采取恰當?shù)拇胧┘右詽M足，致使激勵無的放矢，達不到應有的效果。以青年教職工為例，由于他們職稱整體偏低，總體收入難以應付住房、結婚等實際問題，但激勵體系設計時很少從物質、津貼方面考慮，致使其它激勵措施達不到應有的效果。

2．激勵舉措針對性不強，激勵效果發(fā)生偏差

激勵的實質，就是適當?shù)貪M足人們的某種需要，只有當一個人自己擁有動機時，我們才可以說他(她)受到了激勵。如果激勵措施不切合某一個人，這個人的動機不僅得不到“正強化”，反而是“負強化”。

教職員工因個人的經歷、智力、成長環(huán)境、接受教育層次、興趣愛好的不同，從而形成相互間的差異，這是一種不容回避的客觀存在，而當前大學人力資源管理中的激勵舉措恰恰沒有注意到這一點。以教師績效考核為例，按理來說，教學為主型的教師就應該激勵他們在教學過程中大膽地吸取新的科研成果，并認真組織教學，施教于學生，以取得最佳的教學效果。但目前多數(shù)高校統(tǒng)一規(guī)定教師要完成多少課時，要發(fā)表多少論文，要完成多少課題，這種“一鍋煮”的做法顯然會使激勵政策發(fā)生偏差。正如陳思和先生在《大學人事體制改革斷想》一文中指出：“學校不能片面地把學術研究和教學割裂開來，把科研看成是每一個教師的工作業(yè)績。這樣人為逼迫、人人搞科研，結果只能像大躍進時代那樣，使本來可以通過學習搞好教育的教師，其時間和精力被無情剝奪，浪費在炮制大量平庸作品的過程中?！?sup>[2]

3．有效激勵手段運用不多。制度創(chuàng)新缺乏眼光和魄力

大學人力資源管理中運用激勵一定要把握好兩個方面：一是有差別才有激勵，平均分配不能產生任何激勵作用；二是需要的滿足只能逐步進行，“一站到位”式的滿足最多只能產生短期激勵。試想如果規(guī)定在教師崗位只要工作幾年，不管其學歷、能力和績效如何，就可全部晉升教授職稱，并享受相關待遇，恐怕大部分教師只會應付工作，沒有誰愿意甘坐冷板凳潛心教學和科研了。

目前，很多大學的管理者沒有注意到“逐步滿足”本身就是一種激勵手段，員工聘任是終身制，教授也是終身制，這種強化身份、淡化崗位意識和崗位責任的做法自然產生不了什么激勵作用。在激勵手段選擇上，很多大學仍把目光停留在諸如物質激勵、精神激勵、獎懲激勵等“老三套”上。當然，我們不是說這些激勵手段一概不能用，但作為現(xiàn)代大學，理應有魄力從根本上推出更多的激勵手段。在本世紀初，北京大學曾推出了針對教師考核的“非升即走”、“優(yōu)勝劣汰”的改革舉措，在教育界引起了很大的反響。由于大部分高校采取觀望的態(tài)度，最終致使我國大學用人制度改革進展不大。

4．片面注重個體激勵。忽視團隊激勵

團隊激勵盡管效果不如個人激勵，但就高校而言，高水平的科技成果往往不是靠個人能完成的，“個體戶”和“夫妻店”不能適應現(xiàn)代科技的挑戰(zhàn)。很多大學在人力資源管理中，雖然早已認識到了這一點，但推出激勵舉措時卻忽略了團隊，并且很多時候重復著讓很少的人不斷獲得獎勵。這樣長期下去，會讓絕大多數(shù)人失去前進的動力。據筆者統(tǒng)計，某重點大學2003～2005年度用于教職工獎勵的開支，獎勵科研團隊的最多僅占1．7％。

三、現(xiàn)代大學人力資源管理中的科學激勵手段

激勵是人力資源管理中極為重要的環(huán)節(jié)，美國管理學家孔茨認為：“一個主管人員如果不知道怎樣激勵人，便不能勝任這個工作?！?sup>[3]那么，現(xiàn)代大學在人力資源管理中應該如何實施科學激勵呢?筆者認為，應該重點考慮以下四個方面：

1．在激勵理念設計上要基于“經濟人假設”和“事業(yè)人假設”

不管現(xiàn)實中大學里有沒有或有多少員工是不計名利、埋頭苦干、全身心投入教書育人或科研工作的，但我們的激勵理念應該建立在員工是“經濟人”和“事業(yè)人”的假定上。因為人性是多面的、復雜的，我們假定大學員工兼有“經濟人”和“事業(yè)人”的屬性，既符合實際，也有利于操作。

首先，基于“經濟人”假設的激勵體系要盡量考慮物質生活待遇，在年度崗位津貼的檔次及差距設計上要盡量科學化，推出的激勵舉措盡量考慮能否給多數(shù)員工帶來好處。王東京教授曾經指出：“人是理性利己的……能做到無私不容易，所以對能做到無私的先進人物，理所當然要予以鼓勵。但鼓勵是一回事，客觀存在又是另一回事。假如我們要把鼓勵的東西當作已經存在的，那就大錯特錯了?！?4 J在大學人力資源管理中，有一個很典型的例子，那就是機關行政人員膨脹，導致人浮于事、管理成本過高。為何機關各部門都不愿意減人并且只想多占編制呢?原因很簡單，多進一個人就能多承擔一份事，自己樂得輕松。而少一個人，本部門員工或自己也得不到什么好處。如果在科學設崗的基礎上，每少一名員工，該部門員工收入將有一定幅度的增加，多增一名員工，該部門員工收入則整體下降，那機關人員精簡難題就迎刃而解了。再如，師資隊伍建設中普遍存在的中青年教師高層次人才缺乏的問題，按照常規(guī)辦法，不采用物質激勵手段讓中青年教師自然成長，效果自然難如人意。如果設立專門的資助計劃，啟動前給入圍者一定的津貼，中后期再視情況予以追加，這部分中青年教師的積極性就會充分調動起來，將絕大部分精力和時間投入到教書育人或科學研究之中，輿論所指責的“教師兼職太多”現(xiàn)象將大為減少。

其次，基于“事業(yè)人”假設的激勵體系要注重柔性化管理，側重于高層次的科研骨干。根據知識創(chuàng)新的特點，應有效地配置好學術權力與行政權力，盡力創(chuàng)造自由的環(huán)境與良好的學術氛圍，使他們“研究有時間，發(fā)展有空間，事業(yè)有舞臺”，讓知識創(chuàng)新保持一種高效狀態(tài)。例如，對重大科研課題的承擔者來說，按照目前的國家資助體制，經費投入上肯定問題不大，多給時間配備好團隊，就是最大的激勵。相反，過多的考核與“過問”可能會扼殺創(chuàng)造的火花，給科學研究帶來束縛。

2．以聘任制度改革為核心。建立“勤進式”教師晉級制度

世界高水平大學在教師職務的晉升提拔上均有著嚴格的考核審批制度。如美國大學實行“非升即走”的原則，助理教授升副教授、副教授升教授必須在一定年限內完成，如果無法晉級，則將解聘。香港科技大學丁學良教授曾用“三層加一帽”對美國大學教師晉級制度進行了描述：第一層是“助理教授”，這是博士畢業(yè)到大學當全職教員的“起步頭銜”。然后，通常是六年左右，做得相當不錯的，就會申請類似于“鐵飯碗”的終身教職。如果成功了，頭銜就會是副教授，這是第二層。然后再做五六年，做得很不錯，再申請一次升級，升到教授，這就是第三層。所謂“帽子”，就是在普通教授上面加上“講座教授”或“終身教授”^[5]。

當然，根據我國高校的實際情況，我們不能簡單照搬這種“三層加一帽”的做法。因為哪所高校單獨這么改革，人才就會跑到其它高校去。但我們可改革目前實際存在的副教授、教授全員終身制。一方面實行評聘分離、淡化身份。也就是說，你評了教授，我不一定聘你。只有聘你為教授，職稱才與待遇掛鉤，根據崗位重要程度，再確定相應的責、權、利，我們暫且稱其為“崗位責任教授”。另一方面，可以探索設立二級教授、一級教授、特聘教授、終身教授崗位，終身教授職數(shù)占教授總數(shù)的5％～10％左右^[6]，對他們免于考核并提供相當于院士的待遇，既有助于克服一部分教師取得正高職稱后不思進取的消極工作態(tài)度，又有助于給全體教師以目標激勵。

3．以分類引導為重點．逐步完善員工績效考核體系

沒有績效考核，就無法落實“優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得”的分配原則，就形成不了“優(yōu)勝劣汰、競爭激勵”的新機制，也達不到“高水平保證高待遇，高待遇促進高水平”的良性循環(huán)。我們提倡高校管理柔性化，因為這切合知識型勞動的特點，但在高校管理重心下移的情況下輔以柔性管理來約束，必然導致人員渙散和凝聚力的下降。因此，理想的模式是根據不同的群體分類引導，輔之以不同的績效考核辦法。

針對機關工作人員和教輔人員，必須嚴格先按工作任務核定崗位，以崗擇人，按崗聘任，真正實行競爭上崗和淘汰機制。在績效考核上，應采取年度考核為主的辦法，主要考核其工作實績、為學校中心工作服務的態(tài)度與效益，對不勝任工作崗位的要合理分流，促進人員的有序流動和優(yōu)化配置。

針對教師群體，則應細分為教學為主型、科研為主型和教學科研型三類。對不同類別的教師采用不同的考核辦法。對科研為主型的教師群體，又可細分為個人考核與團隊考核。形成科研團隊的不必考核個人。更細一點的話，個人考核又可根據其層次的高低、承擔科研任務的輕重分為年度考核與聘期考核，鼓勵高層次人才潛心科研，創(chuàng)造高水平的科研成果。

4．注重文化激勵與團隊激勵。促進多種激勵手段的交叉與融合

現(xiàn)代大學的教職工是知識密集型群體，在人力資源管理中，不宜采用單一的激勵手段，只有多種激勵手段的交叉融合才能達到事半功倍之效。近年來，文化激勵已受到越來越多高水平大學的重視，其核心內容是營造一個相對自由、寬松、和諧的學術環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)建一個規(guī)范有序、公開公平的競爭環(huán)境，追求一種能體現(xiàn)大學人文精神、科學精神的境界。實踐經驗證明，培育良好的校風、教風、學風，可以統(tǒng)一員工的思想、信念和追求，從而滿足員工的精神需求。積極向上的組織文化與團隊精神，可以使員工獲得歸屬感和安全感；而民主管理和民主監(jiān)督，可以加強員工之間的溝通，從而達到統(tǒng)一目標、協(xié)調行動的目的，可以滿足員工自尊的需要。在一定意義上說，文化激勵成本最低，如果能有機地將其融入其它激勵手段中，可以達到最佳的效果。

從管理心理學的研究來看，團隊階段是群體發(fā)展的較高級階段，團隊成員的合理組合，有利于發(fā)揮各自特長，從而形成綜合優(yōu)勢。作為人力資源管理部門，在設計團隊激勵時，既要有效把握團隊發(fā)展中出現(xiàn)的問題，理順關系，促進團隊成員之間的良好合作，又要根據團隊目標的實現(xiàn)程度、團隊精神的培育狀況確定相應的薪酬標準，激勵員工與團隊的融合。此外，在職稱晉升中，屬大型科技攻關項目團隊的，其主要成員不論是第一承擔者還是第三承擔者，均同等對待。凡高水平科研論文，屬不同學科教師共同協(xié)作完成的，不按署名先后同等對待。只有這樣，團隊激勵的效果才會明顯。

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