摘要：自從引入績效評(píng)估制度之后，我國的企業(yè)在經(jīng)營管理方面獲得了可喜的進(jìn)步。但是，由于對(duì)理論本身的理解誤差，致使績效評(píng)估制度并未能發(fā)揮其最大效用。本文從完善企業(yè)績效評(píng)估體系的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)績效評(píng)估進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：績效評(píng)估體系；完善

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-0544(2006)03-4)182—02

一、引言

績效評(píng)估，指的是對(duì)員工在一定期間的工作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，以此衡量員工工作的有效性及其未來工作的潛能，作為調(diào)薪、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升的重要參考?？冃гu(píng)估是在追求企業(yè)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)及成員的積極性，層層落實(shí)責(zé)任的一個(gè)重要手段。

隨著我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，我國企業(yè)必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際市場上與國際跨國公司正面競爭，這就要求充分做好企業(yè)內(nèi)部管理。具體來看，績效評(píng)估屬于人力資源管理范疇，是企業(yè)管理的一個(gè)重要的部分，特別在“以人為本”的高新企業(yè)，更是企業(yè)管理的核心。要想留住人才和開發(fā)人才，就必須建立有效地人才激勵(lì)機(jī)制，而績效評(píng)估正是做好人才管理的基礎(chǔ)。目前，雖然我國不少優(yōu)秀的企業(yè)注重此方面的研究與投入，做了大量的工作，為我國企業(yè)績效評(píng)估理論做出了很大的貢獻(xiàn)，但由于經(jīng)驗(yàn)不足，以及傳統(tǒng)思想的束縛，影響了績效評(píng)估制度的使用。

二、目前企業(yè)績效評(píng)估的弊病

1．考核標(biāo)準(zhǔn)脫離自身實(shí)際。對(duì)于我國不少企業(yè)來說，由于缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂主要靠吸取國內(nèi)外同行業(yè)其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。這樣，由于沒有考慮本企業(yè)自身的具體情況，如人員素質(zhì)、管理水平等等，而導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)建立不恰當(dāng)、不實(shí)際或執(zhí)行過程中存在著嚴(yán)重偏差，使績效評(píng)估流于形式。

2．評(píng)估主體多元化。不少企業(yè)中，員工的考評(píng)評(píng)語，每層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)批示，這樣做使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都涉及到員工的發(fā)展和個(gè)人利益問題，領(lǐng)導(dǎo)看問題的角度不同，掌握情況多少不同，對(duì)員工的考評(píng)評(píng)語可能會(huì)發(fā)生意見分歧。當(dāng)然。最后以最高一級(jí)干部的評(píng)語為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了算，而被考評(píng)者的上級(jí)則感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感；員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等想法，影響企業(yè)內(nèi)部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3．評(píng)估程序不合理。一些企業(yè)往往在員工績效評(píng)估前制定評(píng)估結(jié)果的計(jì)劃比例，由人事部門硬性規(guī)定各部門評(píng)估等級(jí)比例，或名額數(shù)量的結(jié)果，然后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批后執(zhí)行。實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根本不可能對(duì)每個(gè)員工詳細(xì)了解，無法識(shí)別各部門的等級(jí)比例或名額數(shù)量的合理性，這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門對(duì)人事部門的不信任，而且把員工對(duì)考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，造成員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，還可能造成部門內(nèi)為爭名額造成派別或產(chǎn)生內(nèi)訌，影響部門的團(tuán)結(jié)，會(huì)降低部門的組織效率。

4．評(píng)估結(jié)果不透明?？冃гu(píng)估的結(jié)果，在一些企業(yè)中通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)作“機(jī)密”來對(duì)待。人事考核的不公開性加重了員工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門的不信任感，致使員工無法了解上級(jí)對(duì)他的期望，難以改善其工作，使之與組織目標(biāo)保持一致，還會(huì)妨礙考評(píng)的作用，漸漸地員工會(huì)對(duì)評(píng)估工作失去信心，以至每次評(píng)估都馬虎了事，使這項(xiàng)工作流于形式，無法達(dá)到評(píng)價(jià)和幫助員工發(fā)展的目標(biāo)。

三、企業(yè)績效評(píng)估方法和指標(biāo)的選擇

現(xiàn)行的績效評(píng)估方法主要有沃爾評(píng)分法、綜合指數(shù)評(píng)分法、功效系數(shù)法以及平衡計(jì)分卡法。在此，筆者主張采用卡普蘭的平衡計(jì)分卡方法。平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecand簡稱BSC)是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院RobertS.Kaplan教授首創(chuàng)。平衡計(jì)分卡法一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，另一方面也注重對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)指定的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，并賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡法是將與企業(yè)運(yùn)營相關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)清楚地反映在一張卡片上，用客戶、內(nèi)部經(jīng)營、員工及其責(zé)任這三個(gè)方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)估。使用平衡計(jì)分卡法，經(jīng)營者既不依賴單一的指標(biāo)進(jìn)行片面的管理，又不至于因?yàn)檫^于瑣碎復(fù)雜的情況而分散注意力。但是在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，一定要結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，加以修正。在此，筆者認(rèn)為，具體方法應(yīng)如下：

在評(píng)價(jià)時(shí)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)可以以經(jīng)驗(yàn)值或行業(yè)平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值，內(nèi)部經(jīng)營、客戶以及員工與企業(yè)文化應(yīng)以企業(yè)預(yù)算或計(jì)劃目標(biāo)或同類企業(yè)先進(jìn)水平作為標(biāo)準(zhǔn)值；社會(huì)責(zé)任以國家環(huán)保部門或法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)值，其中，正指標(biāo)低于標(biāo)準(zhǔn)50％以上，反指標(biāo)高于標(biāo)準(zhǔn)50％以上為較差：正指標(biāo)高于標(biāo)準(zhǔn)50％以上，反指標(biāo)低于標(biāo)準(zhǔn)50％以上為較好。指標(biāo)值達(dá)到較好可得最高分，指標(biāo)值達(dá)到較差得0分。

具體指標(biāo)類別可以分為：財(cái)務(wù)指標(biāo)(凈資產(chǎn)收益率，凈資產(chǎn)營業(yè)收益率，營業(yè)凈利潤現(xiàn)金流量比，經(jīng)濟(jì)附加值，資產(chǎn)負(fù)債率，三年利潤平均增長率)；內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)(設(shè)備更新率，產(chǎn)品更新?lián)Q代率，產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證率)；客戶指標(biāo)(市場占有率，顧客滿意率，客戶增長率)；員工企業(yè)文化指標(biāo)(員工素質(zhì)，員工忠誠度，企業(yè)文化認(rèn)同度)；社會(huì)責(zé)任指標(biāo)(設(shè)備工藝產(chǎn)品環(huán)保達(dá)標(biāo)率，有無違法經(jīng)營行為)。

某一指標(biāo)分值=標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值＋調(diào)整分值；正指標(biāo)調(diào)整分值。(實(shí)際比率一標(biāo)準(zhǔn)比率)×(最高分值／最優(yōu)比率)；反指標(biāo)調(diào)整分值=(標(biāo)準(zhǔn)比率一實(shí)際比率)×(最高分值／最優(yōu)比率)。每一指標(biāo)得分不能高于最高得分，不能低于0分。特別說明的是，若每類指標(biāo)中有兩項(xiàng)或兩項(xiàng)以上指標(biāo)較差，則記為0分，視該大類指標(biāo)總體不合格，認(rèn)定經(jīng)營者業(yè)績不佳。

綜合得分就是各指標(biāo)分值的總和。根據(jù)綜合得分來評(píng)判經(jīng)營者業(yè)績。

四、企業(yè)績效評(píng)估體系完善過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)

完善現(xiàn)行的績效評(píng)估體系主要應(yīng)注意做好以下幾個(gè)方面的工作：

1．必須使全體員工明確績效管理和績效評(píng)估的區(qū)別，消除和澄清全體員工對(duì)績效評(píng)估的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?？冃Ч芾恚褪且罁?jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過程，該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定。它是通過對(duì)人的管理去提高企業(yè)和個(gè)人成功概率的思路和方法，績效管理工作不僅是對(duì)目標(biāo)的管理工作，更重要的是對(duì)人的管理與開發(fā)工作。而績效評(píng)估，是在平時(shí)動(dòng)態(tài)持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，這時(shí)績效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)，經(jīng)理也已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤?，考核面談的目的是鼓?lì)員工自我評(píng)價(jià)，并運(yùn)用數(shù)據(jù)和事實(shí)來證明。應(yīng)該說，績效評(píng)估是績效管理的一個(gè)重要組成部分。

2．做好職務(wù)分析，編制崗位說明書，制定切實(shí)可行的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，除了選定主要的評(píng)估指標(biāo)之外，還必須進(jìn)行有效的崗位分析，確定每個(gè)崗位的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)。

3．管理者要與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難、障礙和挫折；同時(shí)由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營方針、策略會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工的績效目標(biāo)也會(huì)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。

4．認(rèn)真做好員工平時(shí)行為的觀察和記錄。企業(yè)績效管理的一個(gè)重要原則就是“沒有意外”，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，管理者與員工對(duì)績效評(píng)估的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。為了避免管理者與員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的看法不一致情況的出現(xiàn)。要認(rèn)真記錄員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據(jù)，確保績效評(píng)估有理有據(jù)，公平公正。

5．讓價(jià)值評(píng)價(jià)方法發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。評(píng)估要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

6．形成有效的人力資源管理機(jī)制?？冃гu(píng)估工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效評(píng)估也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。

五、結(jié)束語

隨著企業(yè)高層的管理意識(shí)的加強(qiáng)，構(gòu)建績效評(píng)估體系的做法已經(jīng)為眾多企業(yè)所認(rèn)同。應(yīng)該說，績效評(píng)估是一種先進(jìn)的理念，但是如何有效、合理的使用，是目前擺在企業(yè)管理層面前的一項(xiàng)重要課題。本文分析了績效評(píng)估的重要性，剖析了績效評(píng)估的不足，解析了績效評(píng)估的指標(biāo)和方法構(gòu)建。指出了績效評(píng)估體系構(gòu)建當(dāng)中要注意的問題，對(duì)績效評(píng)估體系的構(gòu)建進(jìn)行了相當(dāng)?shù)奶接?。但是，我們要看到績效評(píng)估體系的構(gòu)建和成功使用是一項(xiàng)長期的、復(fù)雜的工作，需要企業(yè)管理層更深入的認(rèn)識(shí)和大量的實(shí)踐。可以期待，隨著我們對(duì)績效評(píng)估體系的掌握加深，企業(yè)的管理一定會(huì)有長足的進(jìn)步。

責(zé)任編輯 張國強(qiáng)

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。