內(nèi)部營銷是一種有計劃的努力，這種努力是利用類似市場營銷的方法，滿足內(nèi)部顧客的需求，使他們理解組織的目標和行為，從而得到激勵，達到滿意，這樣才有利于克服員工對組織變革和聯(lián)盟的抵制，進行內(nèi)部功能的整合，最終使員工努力執(zhí)行公司整體的或功能性的戰(zhàn)略，通過創(chuàng)造被激勵的和有顧客導(dǎo)向意識的員工的過程，達到使外部顧客滿意的目的。

一、內(nèi)部營銷和企業(yè)文化變革的關(guān)系

內(nèi)部營銷是一種觀念和管理哲學(xué)，是一種人力資源管理的新思維和新實踐。因此，要想順利地實施內(nèi)部營銷，必須徹底改變員工的價值觀念和思維方式，打破傳統(tǒng)思想的束縛，只有這樣才能減少變革的成本和阻力。所以，內(nèi)部營銷需要塑造與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

從另一個方面考慮，內(nèi)部營銷實施的本身也會促進員工價值觀念的轉(zhuǎn)變，員工思維方式的改變。因為，內(nèi)部營銷中的許多理念，如把工作當(dāng)作產(chǎn)品，把內(nèi)部的上下工序和不同部門之間的服務(wù)對象當(dāng)作顧客，要有顧客意識和銷售意識等等，這些觀念本身就構(gòu)成了企業(yè)文化的重要組成部分。所以說，內(nèi)部營銷實行的結(jié)果，也會產(chǎn)生新型的企業(yè)文化。

因此，企業(yè)文化的變革既是實施內(nèi)部營銷的條件，又是實施內(nèi)部營銷管理的結(jié)果，二者相互促進，相互強化。

二、與內(nèi)部營銷相適應(yīng)的企業(yè)文化的特點

根據(jù)內(nèi)部營銷的內(nèi)涵特點可以得出，與內(nèi)部營銷相適應(yīng)的企業(yè)文化必須具有以下特點：

１、顧客導(dǎo)向。內(nèi)部營銷的核心思想就是向內(nèi)部顧客進行營銷，改變傳統(tǒng)的命令——執(zhí)行模式。在企業(yè)內(nèi)部，每一個人，每一個部門都有自己的服務(wù)對象，既內(nèi)部顧客。同時，企業(yè)也要把員工看作自己的內(nèi)部顧客，對待員工也要象對待外部顧客一樣，做到以人為本。所以，具有內(nèi)部營銷特色的企業(yè)文化必須是顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化。

２、服務(wù)意識。內(nèi)部營銷強調(diào)的是顧客關(guān)系，而顧客關(guān)系的重要方面就是服務(wù)關(guān)系。因此，內(nèi)部營銷要求的企業(yè)文化是服務(wù)型文化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高層把下一層看作內(nèi)部顧客，向其提供服務(wù)，而不是傳統(tǒng)的發(fā)布命令。

３、平等。沒有等級命令，有的只是銷售。因此，內(nèi)部營銷要求的企業(yè)文化是強調(diào)平等的文化，管理人員和一般員工是一種平等的顧客關(guān)系，上下部門和工序間也是顧客關(guān)系。

４、柔性。內(nèi)部營銷強調(diào)自律，盡量減少剛性的規(guī)章約束。所以，內(nèi)部營銷導(dǎo)向的企業(yè)文化是柔性的自我約束的文化。

５、和諧。和自律相對應(yīng)，內(nèi)部營銷強調(diào)和諧管理，而不是強硬的約束。所以，以顧客意識為調(diào)節(jié)的員工關(guān)系、部門關(guān)系必然要求和諧的工作關(guān)系。

三、變革企業(yè)文化的兩種方式

變革企業(yè)文化的方式有兩種，一種是危機狀態(tài)下的被動變革模式，另一種則是成功狀態(tài)下的主動變革模式。在企業(yè)管理的歷史長河中，這兩種模式是經(jīng)常發(fā)生的。

１、危機狀態(tài)下的被動變革模式

許多成功的企業(yè)在其發(fā)展的頂峰時期并沒有意識到企業(yè)文化變革的重要性，它們依然陶醉在昔日的輝煌之中，認為過去成功的經(jīng)驗和文化在未來的發(fā)展中依然適用，從而喪失了變革的大好時機。而當(dāng)企業(yè)在市場競爭中處于生存危機狀態(tài)時，才猛然發(fā)現(xiàn)過去成功的經(jīng)驗和文化正是企業(yè)所要變革的地方，而且越是成功的文化，就越需要痛苦和艱難的變革。這是一種被動式的變革模式，許多企業(yè)在瀕臨絕境時才意識到這一點。

例如，１９３０年的經(jīng)濟大蕭條讓ＩＢＭ公司和其它企業(yè)一樣在生存的邊緣徘徊。然而當(dāng)其它公司在以大規(guī)模裁員或減薪來應(yīng)對經(jīng)濟衰退時，ＩＢＭ的創(chuàng)始人托瑪斯·沃森卻認為“對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場的奇跡”。在這種思想的指導(dǎo)下，ＩＢＭ向員工發(fā)出了一個在當(dāng)時幾乎是不可思議的承諾“終身雇傭”，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險、遺囑撫恤金和帶薪休假的公司之一。從此以后，ＩＢＭ奉行尊重個人，強調(diào)公司最重要的資產(chǎn)是員工的宗旨。在美國紐約州的阿蒙克ＩＢＭ總部的每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層人員預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，相反管理人員必須尊重員工，員工必須尊重顧客，即使對同行業(yè)競爭對手也如此。公司的行為準則規(guī)定，任何一位員工都不準誹謗或貶抑競爭對手。ＩＢＭ的另一個文化特點是承諾為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為此，ＩＢＭ不惜花費重金培訓(xùn)員工以確保公司有能力解決顧客在使用產(chǎn)品時所出現(xiàn)的問題。

從上面的例子可以看出處于危機狀態(tài)的企業(yè)文化變革的一些特征：

（１）被動性；（２）激變性；（３）自上而下式的變革。

２、成功狀態(tài)時主動式的企業(yè)文化變革模式

實施主動式文化變革模式的企業(yè)運作良好，沒有出現(xiàn)生存危機，但這些企業(yè)卻居安思危、未雨綢繆，根據(jù)市場的發(fā)展趨勢和企業(yè)的不足之處適時地發(fā)動企業(yè)變革（包括文化變革），以競爭未來。

還是以ＩＢＭ為例子。１９８１年４月，杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司，成為第８任總裁。當(dāng)時該公司的市場價值在所有美國上市公司中位居第１０，年利潤１５億美元，在照明、電動機和電力等市場上保持領(lǐng)先地位。但杰克·韋爾奇卻看出了在上世紀的８０年代企業(yè)競爭環(huán)境將面臨的重大而又快速的轉(zhuǎn)變，高科技和全球性的競爭者如雨后春筍般地冒出，品質(zhì)更好的產(chǎn)品和全新的生產(chǎn)標準也競相出現(xiàn)，世界正在發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。而像通用這樣的大公司卻正在受著官僚文化和大企業(yè)病的嚴重困擾，企業(yè)適應(yīng)變化的速度遠遠跟不上環(huán)境變化的速度，因此，杰克．韋爾奇決定對公司進行企業(yè)變革，其中重點進行企業(yè)文化變革。例如通過組織的扁平化來打破官僚文化的束縛，通過充分授權(quán)和營造勇于發(fā)言的氣氛來發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，通過傾聽員工的心聲來建立一種快速、簡化和自信的企業(yè)文化等。通過對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化的一系列變革，通用公司取得了巨人的成功，１９９５年營業(yè)額由２５０億美元提高到７００億美元，凈利潤由１５億美元增加到６０億美元。在公司的１１個事業(yè)部中，有８個事業(yè)部可進入《財富》５００強的企業(yè)排行榜。

一般來說，成功狀態(tài)時的企業(yè)文化變革具有如下特點：

（１）主動性；（２）漸變性和激變性相結(jié)合的變革；（３）自上而下和自下而上相結(jié)合的變革方式。

３、兩種變革方式與內(nèi)部營銷相適應(yīng)的企業(yè)文化變革的啟示

實施內(nèi)部營銷對企業(yè)來講本身就是一種變革，不僅是人力資源管理方式的變革，也是企業(yè)文化的一種變革。所以，從作為內(nèi)部營銷順利實施的前提和要求來講，要根據(jù)企業(yè)實施內(nèi)部營銷時企業(yè)的經(jīng)營狀況來決定采取何種方式。對以往的研究表明，在企業(yè)變革的實踐過程中，被動式與主動式文化變革在使用的數(shù)量和方式上有著明顯的差異，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（１）在危機狀態(tài)下實施文化變革的企業(yè)數(shù)量明顯多于成功狀態(tài)下的企業(yè)數(shù)量，這主要表現(xiàn)在相關(guān)的案例數(shù)量上，被動式文化變革的例子比比皆是，而主動式文化變革的例子則非常少見。這也從另外一方面說明了，大多數(shù)企業(yè)的變革都是在其贏利狀況發(fā)生根本性的改變后，為了改善企業(yè)的經(jīng)營狀況而不得不采取被動式的變革措施來拯救企業(yè)。

（２）從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險上來分析，主動式文化變革企業(yè)所面臨的風(fēng)險比被動式文化變革企業(yè)的風(fēng)險大得多，被動式的變革措施具有一種“死馬當(dāng)做活馬醫(yī)”的味道，對于變革的發(fā)動者來講風(fēng)險很小，而主動式文化變革企業(yè)由于是在贏利時實施變革，對于企業(yè)變革的發(fā)動者而言存在著很大的風(fēng)險。這也是為什么處于危機狀態(tài)實施文化變革的企業(yè)數(shù)量明顯多于成功狀態(tài)下企業(yè)數(shù)量的原因。

（３）兩種文化變革的模式并無優(yōu)劣之分，它們從一個側(cè)面說明了企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的相對性。企業(yè)文化總是與一定的環(huán)境相聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈的變化時，原有企業(yè)文化將會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻礙，企業(yè)文化變革將成為一種必然的選選。

因此，根據(jù)以上特點，我們認為為了保證企業(yè)內(nèi)部營銷的順利實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以主動式變革為主，以積極主動地方式改變企業(yè)的文化，從而使它能夠適應(yīng)內(nèi)部營銷的要求，促進內(nèi)部營銷的順利實施，否則，將會給內(nèi)部營銷帶來文化上的枷鎖，阻礙內(nèi)部營銷的推進，甚至導(dǎo)致失敗。因此，重視文化變革是內(nèi)部營銷的關(guān)鍵之一。

（作者單位：浙江恒風(fēng)交通運輸股份有限公司、蕭山衙前鎮(zhèn)中學(xué)）