近年來，由于生存環(huán)境的惡化和長(zhǎng)期的粗放式經(jīng)營(yíng)，使得券商處境異常艱難。然而券商在壓縮開支的同時(shí)，也遇到了較大的困難。因此尋找一種行之有效的財(cái)務(wù)管理模式和績(jī)效考核制度，對(duì)于提高券商自身的運(yùn)營(yíng)管理能力，形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力，應(yīng)對(duì)即將到來的國(guó)際投行巨頭的競(jìng)爭(zhēng)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

責(zé)任會(huì)計(jì)作為管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容，是以企業(yè)內(nèi)部劃分的責(zé)任中心為會(huì)計(jì)主體，確定其在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并同記錄、考核、評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)工作相結(jié)合而形成的會(huì)計(jì)制度。財(cái)政部曾在《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展綱要》中提出：為了提高現(xiàn)代企業(yè)的管理科學(xué)水平，要建立起以責(zé)任會(huì)計(jì)為主要形式的會(huì)計(jì)管理體系。

我國(guó)的券商大多是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來。在證券市場(chǎng)發(fā)展的前期，券商一直處在一個(gè)高額壟斷利潤(rùn)的行業(yè)環(huán)境中，內(nèi)部管理一直是弱項(xiàng)。因此國(guó)內(nèi)券商迫切需要建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為核心的管理會(huì)計(jì)和考核體系。

下面，我們以某證券公司在投行業(yè)務(wù)核算過程中存在的問題來具體闡述責(zé)任會(huì)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)。

一、公司概況

某券商的投資銀行分公司，總部設(shè)在上海，并在北京和深圳設(shè)有兩處分支機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)部門設(shè)企業(yè)融資部、債券部；業(yè)務(wù)支持部門設(shè)研發(fā)部、質(zhì)量控制部、法律監(jiān)察部和風(fēng)險(xiǎn)控制部；后臺(tái)部門設(shè)電腦部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部和內(nèi)部稽核部。

二、目前核算方法

公司目前采用金蝶Ｋ３財(cái)務(wù)軟件，具有部分管理會(huì)計(jì)的功能?？梢愿鶕?jù)管理層的要求，每月提供管理報(bào)表。由于公司成立不久，業(yè)務(wù)收入不多，因此沒有建立相應(yīng)的業(yè)績(jī)或費(fèi)用考核機(jī)制。管理報(bào)表內(nèi)容主要包括：

１、按費(fèi)用類別劃分的費(fèi)用表。

將費(fèi)用劃分為員工成本、辦公室成本、差旅費(fèi)和招待費(fèi)、折舊和攤銷費(fèi)用、行政費(fèi)用五大項(xiàng)。

２、按三個(gè)不同的城市對(duì)業(yè)務(wù)部門單獨(dú)核算成本，出具業(yè)務(wù)部門費(fèi)用報(bào)表。對(duì)業(yè)務(wù)支持部門和后臺(tái)部門的費(fèi)用在行政費(fèi)用中核算。

３、按業(yè)務(wù)項(xiàng)目歸集費(fèi)用，出具項(xiàng)目費(fèi)用表。主要包括立項(xiàng)后與項(xiàng)目相關(guān)的包括差旅費(fèi)和招待費(fèi)。業(yè)務(wù)項(xiàng)目最終歸結(jié)到各業(yè)務(wù)部門。

三、存在的主要問題

１、管理層認(rèn)為收入增長(zhǎng)過慢而費(fèi)用支出較大，傾向于壓縮開支標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在員工數(shù)量、員工福利和員工培訓(xùn)方面支出較少。

２、業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，工作量大，人員不夠，費(fèi)用控制太緊，而且沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)難以開展。從而抵觸情緒較大，員工流動(dòng)率很高。

３、在一些大額信息費(fèi)用發(fā)生方面業(yè)務(wù)部門和電腦部門分歧較大，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為業(yè)務(wù)需要，電腦部門認(rèn)為要減少支出。

４、在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，業(yè)務(wù)部門與風(fēng)控部門分歧較大，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)難得，而風(fēng)險(xiǎn)部門認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大。

四、問題分析

（一）管理報(bào)表設(shè)計(jì)不合理掩蓋了真相。

１、如在項(xiàng)目的成本核算中，只考慮了差旅費(fèi)和招待費(fèi)。而在投資銀行業(yè)務(wù)的總成本中，人工費(fèi)用已占到了５０％以上，因此不把人工費(fèi)用考慮在內(nèi)，項(xiàng)目的成本被將大大低估，項(xiàng)目人員將看不到公司為項(xiàng)目實(shí)際支付的巨額成本，從而在費(fèi)用的支出上與管理層產(chǎn)生分歧。

２、其他與費(fèi)用相關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用沒有合理的歸集到項(xiàng)目中去。例如，大額的信息使用費(fèi)和相關(guān)軟件費(fèi)、電腦設(shè)備的折舊費(fèi)用、通信費(fèi)用、高額的印刷和宣傳費(fèi)用，所有這些費(fèi)用都隱藏在行政費(fèi)用中，從而使得費(fèi)用的發(fā)生與業(yè)務(wù)部門沒有直接關(guān)系，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與后臺(tái)部門在費(fèi)用發(fā)生時(shí)產(chǎn)生利益沖突。

（二）沒有真正實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目進(jìn)行核算。投行業(yè)務(wù)是項(xiàng)目主導(dǎo)型的，項(xiàng)目管理是其運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，該公司在企業(yè)財(cái)務(wù)上雖然在按照部門進(jìn)行核算的同時(shí)也按照項(xiàng)目進(jìn)行了核算，可是由于數(shù)據(jù)歸集的失真和管理上的脫節(jié)，項(xiàng)目經(jīng)理得不到所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)的真正執(zhí)行狀況，公司管理層面也沒有明確的按照項(xiàng)目核算的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。沒有明確的項(xiàng)目財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目的成本管理就不能落實(shí)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理的效果就會(huì)大打折扣。

（三）沒有建立合理的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制。業(yè)績(jī)考核必須納入財(cái)務(wù)管理的范疇，績(jī)效考核也必須依托企業(yè)的管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。責(zé)任會(huì)計(jì)的使用可以根據(jù)財(cái)務(wù)管理模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和分析，支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方面的預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制和考核等方面的工作。沒有責(zé)任會(huì)計(jì)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理就沒有依據(jù)。由于沒有建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)部門的貢獻(xiàn)無法真正量化。所以在上述項(xiàng)目費(fèi)用核算中，會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目的利潤(rùn)很高的假象，因?yàn)槭杖氲臏p少僅僅是少部分的差旅費(fèi)和招待費(fèi)，所以項(xiàng)目人員容易產(chǎn)生報(bào)酬很少的感覺。同時(shí)如果項(xiàng)目實(shí)施過程中承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)，也沒有風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償指標(biāo)去遞減項(xiàng)目的收入，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目利潤(rùn)虛高。

五、按責(zé)任會(huì)計(jì)原理設(shè)計(jì)的解決方案

（一）成立各級(jí)責(zé)任中心，將業(yè)務(wù)部門按地域劃分為三個(gè)利潤(rùn)中心，不同的項(xiàng)目分配到各業(yè)務(wù)部門利潤(rùn)中心，支持部門和后臺(tái)部門成立成本中心，將各種直接或間接與項(xiàng)目相關(guān)的費(fèi)用歸集到項(xiàng)目中去。

（二）根據(jù)費(fèi)用的可控性細(xì)分各種費(fèi)用。

１、如辦公室成本包括辦公場(chǎng)所的租金和物業(yè)管理費(fèi)，最初是公司管理層根據(jù)公司的定位來確定的，一般簽訂３年的合同，屬于固定的不可控費(fèi)用，不需進(jìn)行分配。

２、固定資產(chǎn)折舊和裝修費(fèi)用、軟件費(fèi)用等應(yīng)在發(fā)生時(shí)由責(zé)任部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行共同決策，一旦形成，屬固定不可控費(fèi)用，則應(yīng)作為參考項(xiàng)目在責(zé)任報(bào)表的責(zé)任利潤(rùn)后面進(jìn)行反映。

３、其他的費(fèi)用可按照不同的標(biāo)準(zhǔn)作為可控費(fèi)用分配到各項(xiàng)目組中。

（三）把各種費(fèi)用分配到各項(xiàng)目組。

１、人工費(fèi)用的分配。對(duì)于投行業(yè)務(wù)，人力資源的成本在項(xiàng)目中所占的比重很高，一般在５０％左右，有些項(xiàng)目高達(dá)８０％到１００％。券商通常把項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)人員的工資費(fèi)用看作一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的固定成本，而不是按照項(xiàng)目去跟蹤和管理。而在責(zé)任成本下，可以由人力資源部按不同級(jí)別的員工確定不同的人工工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)。各業(yè)務(wù)部門設(shè)立臺(tái)賬，記錄不同項(xiàng)目所耗費(fèi)的工時(shí)數(shù)量。

２、其他原本不易劃分的費(fèi)用現(xiàn)在可以按照人工工時(shí)數(shù)在各項(xiàng)目之間分配。例如大額的信息使用費(fèi)和相關(guān)軟件費(fèi)、電腦設(shè)備的折舊費(fèi)用、通信費(fèi)用、高額的印刷和宣傳費(fèi)用，甚至部門之間人員和資源共享費(fèi)用，以及業(yè)務(wù)支持部門和后臺(tái)部門為項(xiàng)目所做的工作等等都可以借助標(biāo)準(zhǔn)人工工時(shí)來解決分配標(biāo)準(zhǔn)的難題。

（四）建立起真正科學(xué)的項(xiàng)目管理體制。由于責(zé)任會(huì)計(jì)可以為各項(xiàng)目提供具有參考價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，大多數(shù)的費(fèi)用都可以采取合理的分配方法分配到項(xiàng)目中去。因此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以也有內(nèi)在動(dòng)力隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目的支出和收入進(jìn)展，并作出合理的業(yè)務(wù)決策。更為重要的是在費(fèi)用的發(fā)生方面，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和公司的利益形成了一致的。

（五）建立全員預(yù)算管理制度。在按照責(zé)任會(huì)計(jì)的方法運(yùn)行一段時(shí)間后，公司的各項(xiàng)資源，也就是業(yè)務(wù)支出在各種業(yè)務(wù)行為中使用的比例開始清晰起來。通過這種數(shù)據(jù)搜集方式，我們可以作出相對(duì)合理的公司年度預(yù)算，并細(xì)分到各責(zé)任中心，直至各位員工。各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人可以在不同的時(shí)期來有效監(jiān)控各項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生和預(yù)算的執(zhí)行情況。

（六）建立有效的激勵(lì)考核制度。在合理的預(yù)算管理體制下，我們可以建立起有效的績(jī)效考核制度。由于責(zé)任會(huì)計(jì)使得各項(xiàng)目和各員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)完全量化，因此管理層可以依據(jù)實(shí)際表現(xiàn)并結(jié)合一些非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)制定出有效的激勵(lì)機(jī)制。從而可以把企業(yè)、部門和員工結(jié)合成有機(jī)聯(lián)合體。

六、在上述問題解決中責(zé)任會(huì)計(jì)的主要優(yōu)點(diǎn)

（一）實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目成員和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間平衡，由于人工標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的使用，可以設(shè)定員工使用率作為業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核的指標(biāo)?熏員工會(huì)關(guān)注自己的員工使用率，通過增加自己在項(xiàng)目上的工作時(shí)間，來反映自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為了控制項(xiàng)目的成本，會(huì)控制項(xiàng)目成員在項(xiàng)目上工作時(shí)間。最終項(xiàng)目中使用的人工工時(shí)就會(huì)處在一個(gè)合理的位置。員工會(huì)在項(xiàng)目中積極工作，或積極在其他項(xiàng)目中尋找工作。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也一定會(huì)支持他到別的項(xiàng)目中承擔(dān)任務(wù)，因?yàn)檫@樣可以節(jié)省他自己的項(xiàng)目成本。

（二）解決了業(yè)務(wù)人員編制糾紛和資源有效使用的問題。例如業(yè)務(wù)人員合理的使用率是８０％，如果部門實(shí)際使用率居高不下，說明人員都在忙于項(xiàng)目工作。如果為了承接新的業(yè)務(wù)和新項(xiàng)目，增加人員是可行的。如果部門實(shí)際使用率一直很低，說明人員閑置，則應(yīng)該考慮減員，或者考慮適當(dāng)?shù)蛢r(jià)承接項(xiàng)目，也可以主動(dòng)承攬一些低附加值的項(xiàng)目來彌補(bǔ)部分固定成本。特別是對(duì)那些人員使用率持續(xù)很低的個(gè)別業(yè)務(wù)人員，說明其對(duì)企業(yè)沒有貢獻(xiàn)價(jià)值，則應(yīng)該減員。

（三）全員預(yù)算管理制度的建立，公司管理層與責(zé)任中心負(fù)責(zé)人在費(fèi)用支出方面達(dá)成了利益一致。由于考核與部門的績(jī)效掛鉤，因此員工和責(zé)任中心負(fù)責(zé)人在追求部門利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了公司利益最大化。增強(qiáng)了廣大員工對(duì)企業(yè)的內(nèi)聚力和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)二者之間的協(xié)調(diào)一致性，容易形成一種風(fēng)雨同舟、患難與共的企業(yè)文化。

包括投資銀行在內(nèi)的金融服務(wù)業(yè)有其獨(dú)特性，人工成本不僅在總成本中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而且隨著所提供金融產(chǎn)品的復(fù)雜性越來越高，人的因素對(duì)公司的業(yè)績(jī)影響越來越大，這不僅體現(xiàn)在員工所能提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，還會(huì)體現(xiàn)在員工給企業(yè)造成的一些大的風(fēng)險(xiǎn)上。近年來許多券商遭遇滅頂之災(zāi)，應(yīng)該說與內(nèi)部人員的管理和風(fēng)險(xiǎn)控制有很大關(guān)系。因此，真心希望責(zé)任會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用能給我國(guó)金融服務(wù)業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)提供有利的幫助。

（作者單位：長(zhǎng)江巴黎百富勤證券有限責(zé)任公司）