產(chǎn)品常新，企業(yè)常青。新產(chǎn)品是企業(yè)的未來，這道理已經(jīng)不用再費口舌解釋了，但當我們看到總部樣品陳列架上產(chǎn)品那么豐富，而市場卻在為產(chǎn)品青黃不接發(fā)愁時，就知道專家所說的“80％的新產(chǎn)品推廣是失敗的”并非空穴來風。

誰在給新產(chǎn)品“判死刑”

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣過程中遭遇“層層否決”。

診斷：很多新產(chǎn)品還沒有與消費者見面，就已經(jīng)“死定”了。給新產(chǎn)品“判死刑”的不是消費者，而是銷售部門的人員。

銷售部門的“權(quán)力”越大，新產(chǎn)品推廣失敗的可能性就越大。對那些只有銷售部而沒有市場部的企業(yè)而言，新產(chǎn)品推廣失敗的可能性更大。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?因為銷售部門權(quán)力越大，對新產(chǎn)品“擁有”否決權(quán)的人就越多。營銷老總同意推廣了，銷售經(jīng)理可能不同意；銷售經(jīng)理同意了，區(qū)域經(jīng)理可能不同意；區(qū)域經(jīng)理同意了，業(yè)務員可能不同意；業(yè)務員同意了，經(jīng)銷商可能不同意；經(jīng)銷商同意了，二批可能不同意——這就是新產(chǎn)品推廣過程中的“層層否決”現(xiàn)象。

“層層否決”現(xiàn)象的可怕不在于銷售部門以部門的名義否決，而在于幾乎人人都擁有實質(zhì)上的否決權(quán)。這種否決可能表現(xiàn)為拒絕推廣，也可能表現(xiàn)為“軟抵抗”。

本土企業(yè)的業(yè)務員、主管、經(jīng)銷商通常是按片區(qū)劃分，每個人都扮演著片區(qū)“諸侯”的角色。片區(qū)諸侯的權(quán)力很大，他們是片區(qū)的“決策者”，他們直接對銷量負責，一句“不符合本區(qū)域特點”就足夠否決新產(chǎn)品在本區(qū)域的推廣。

新產(chǎn)品“層層否決”的過程實際上是一個“完美批判”的過程，即“雞蛋里挑骨頭”，每個人都按照自己的標準和要求來“挑毛病”。沒有哪個新產(chǎn)品是完美的，挑毛病的人越多，新產(chǎn)品在投放市場前就被“判死刑”的可能性越大。

因此，我們認為，新產(chǎn)品推廣的最大障礙可能不是“不符合市場需要”，而是“不符合銷售部門和經(jīng)銷商的需要”，在推廣新產(chǎn)品時，銷售部門人人都扮演著消費者代言人的角色，這非?？膳?

新產(chǎn)品推廣當然要征求銷售部門的意見，但鑒于在短時間內(nèi)難以改變“層層否決”的現(xiàn)實，為了提高新產(chǎn)品推廣的成功率，我們建議企業(yè)采取下列措施：

第一，新產(chǎn)品盡可能繞過通路環(huán)節(jié)，直鋪終端。這樣做能避免通路環(huán)節(jié)(經(jīng)銷商、二批等)的層層否決。因為經(jīng)銷商經(jīng)常因為與廠家在價格、政策方面討價還價時不滿意，以新產(chǎn)品不符合市場需要為借口“否決”新產(chǎn)品，直供終端可以解決這個問題。如果產(chǎn)品直供成功，就可以“挾消費者以令業(yè)務員和經(jīng)銷商”。

第二，在大面積推廣新產(chǎn)品之前，選擇典型市場做試驗性推廣。實踐證明，“事實”比“道理”更重要、更有說服力，“樣板市場”的說服力超過營銷理論。當?shù)湫褪袌龀晒?，就可以“挾成功的事實以令業(yè)務員和經(jīng)銷商”。

新產(chǎn)品推廣，不單純是營銷問題，有時也是“公司政治”問題。

第三，吸取跨國公司的經(jīng)驗?？鐕镜氖袌霾繕O其強勢，銷售部雖然可以在某種程度上參與新產(chǎn)品推廣決策，但主要是扮演“執(zhí)行者”的角色。一旦公司決定推廣新產(chǎn)品，銷售部只能不折不扣地執(zhí)行。

讓新產(chǎn)品“生逢其時”

典型現(xiàn)象：老產(chǎn)品賣不動了，再推廣新產(chǎn)品。

診斷：很多本土營銷人骨子里有“百年產(chǎn)品”的夢想，恨不得把自己的產(chǎn)品變成像可口可樂那樣的“百年產(chǎn)品”，殊不知可口可樂只是一個不可模仿的“例外”。

這種想法的具體表現(xiàn)，就是盡可能讓產(chǎn)品“多賣一段時間”。因此，當銷量下滑時，他們本能的想法是“挽救老產(chǎn)品”而不是推廣新產(chǎn)品。在促銷政策的推動下，老產(chǎn)品銷量的提升是“回光返照”，但這經(jīng)常被業(yè)務員當做“返老還童”，只有等老產(chǎn)品實在無法挽救了，業(yè)務員和經(jīng)銷商才會下決心推廣新產(chǎn)品。這是一種極為普遍的現(xiàn)象。

我們曾經(jīng)以“傳宗接代”比喻：一個人要想傳宗接代，一定不能等到快死的時候才去生孩子，一定要在二三十歲年輕力壯時生孩子，在退休之時抱孫子，這樣才能生生不息。

推廣新產(chǎn)品也是如此。新產(chǎn)品推廣需要老產(chǎn)品“帶動”，一定要在老產(chǎn)品還暢銷之時，就及時推廣新產(chǎn)品。當老產(chǎn)品走下坡路時，新產(chǎn)品就可以及時替代老產(chǎn)品，這樣就沒有必要通過強力政策“挽救”老產(chǎn)品了。

一家白酒企業(yè)就曾經(jīng)犯過這樣的錯誤，他們提出了一個錯誤的操作模式：新產(chǎn)品上市要慢半拍，讓老產(chǎn)品多銷一段時間。結(jié)果在老產(chǎn)品賣不動時，新產(chǎn)品也推不動了。

白酒企業(yè)出現(xiàn)的特有現(xiàn)象“一二年喝倒一個牌子”，多是因為新產(chǎn)品推廣不及時，“一二年喝倒一個品種”后，新產(chǎn)品跟不上，結(jié)果成了“一二年喝倒一個牌子”。我們認為，“一二年喝倒一個品種”是正常現(xiàn)象，“一二年喝倒一個牌子”是不正?，F(xiàn)象。從正?，F(xiàn)象變?yōu)椴徽，F(xiàn)象，根源就在于新產(chǎn)品推廣的時機沒掌握好。

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品上市時機失當，產(chǎn)生信心危機。

案例1：一家食品企業(yè)在旺季已經(jīng)到來的12月份上市一種新產(chǎn)品，趕上旺季結(jié)尾，沒有多大的銷量，緊接著就趕上春節(jié)后長達半年的淡季，又沒有銷量。等到第二個旺季到來時，通路因為對已經(jīng)半老不新的產(chǎn)品沒有信心，都不愿經(jīng)銷，一個很好的產(chǎn)品就這樣“夭折”了。

案例2：另一家食品企業(yè)在5月初上市一個新產(chǎn)品，趕上北方農(nóng)村“收麥旺季”，借著旺季產(chǎn)品暢銷的影響，鋪貨率較高，新產(chǎn)品初步立住了腳。通過政策影響熬過淡季后，很快又迎來了中秋旺季，由于銷量較大，新產(chǎn)品徹底立住了腳。沒過幾個月，又趕上春節(jié)旺季，新產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。

診斷：淡季推廣新產(chǎn)品可以成功，旺季推廣新產(chǎn)品也可以成功，但在旺季的結(jié)尾推廣新產(chǎn)品很難成功。因此，推廣新產(chǎn)品必須掌握時機。

新產(chǎn)品推廣，很重要的是一個“推”字。推動新產(chǎn)品的影響有三種：一是政策推動，比如促銷；二是人員推動，比如強力鋪貨；三是季節(jié)推動。當這三種推動力量合為一體時，新產(chǎn)品推廣速度就會大大加快，很多企業(yè)選擇旺季到來之前推廣新產(chǎn)品就是這個道理。

那么，淡季推廣新產(chǎn)品，季節(jié)就會成為“反推力”，怎樣才能成功呢?淡季推廣新產(chǎn)品必須特別注意一點：一定不能全面推廣，只能重點推廣。因為重點終端在淡季也有較大銷量，而普通終端在淡季老產(chǎn)品都賣不動，怎會有能力推廣新產(chǎn)品?同時，由于重點終端起著引導消費的作用，可以利用重點終端在淡季培育消費群。由于有重點終端的引導，當旺季到來時，產(chǎn)品全面鋪向普通終端就能夠很快動銷。

新產(chǎn)品推廣，信心是關鍵。再好的產(chǎn)品，只要賣不動，大家一定會對產(chǎn)品、政策、營銷模式產(chǎn)生懷疑。旺季推廣，信心問題比較容易解決；淡季推廣，只有重點終端能夠帶來信心，新產(chǎn)品在淡季都能夠進入重點終端，這會給普通終端和廠家信心。所以，新產(chǎn)品上市的時機問題，實質(zhì)上是解決信心問題。

在旺季快結(jié)束時推廣新產(chǎn)品，就很容易遭遇信心危機。新產(chǎn)品雖然很容易在旺季鋪貨，但穩(wěn)定的消費群體沒有形成。當?shù)镜絹頃r，新產(chǎn)品在普通終端銷量急劇下降，甚至退出終端，會讓整個市場形成悲觀氛圍。在下一個旺季到來時，經(jīng)銷商和終端已不愿意再銷售這個曾經(jīng)走過下坡路的產(chǎn)品。

“節(jié)奏”也是力量

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣節(jié)奏失當。

案例：一家縣級白酒經(jīng)銷商由于所經(jīng)銷的兩個主導品種老化，就說服廠家提供了一個升級型新產(chǎn)品。新產(chǎn)品5月份到貨后，經(jīng)銷商夫妻在操作模式上發(fā)生了矛盾：丈夫的計劃是先只鋪酒店終端，等到8月底再走通路鋪商店。妻子認為，現(xiàn)在就有人上門提貨，不賣白不賣，賣一瓶算一瓶，主張全面鋪開。

診斷：心急吃不了熱豆腐。新產(chǎn)品推廣也是如此。

該經(jīng)銷商推廣的老品牌新品種，在淡季全面鋪貨也可能成功，但淡季鋪貨率越高，新產(chǎn)品老化的速度可能越快。因此，我們強烈支持其丈夫提出的有“節(jié)奏”的新產(chǎn)品推廣模式。

縣級市場白酒終端主要分為兩類：一類是酒店(飯店)，另一類是商店(賣場)。這兩類終端遵循不同的銷售模式。酒店是白酒的大終端，加價率較高，愿意推新產(chǎn)品，可以實現(xiàn)終端直供；商店是小終端，加價率較低，愿意賣老產(chǎn)品。

當新產(chǎn)品同時鋪向酒店和商店時，就會產(chǎn)生兩個不同的零售價格。酒店之所以愿意推新產(chǎn)品，正是因為新產(chǎn)品價格高。如果新產(chǎn)品同時鋪向商店，就會把終端價格拉下來，酒店就不愿意推廣。沒有終端愿意推廣，新產(chǎn)品就會夭折。

按照其丈夫的計劃，淡季只鋪酒店，酒店由于有利可圖，一定會極力推薦，從而起到引導消費的作用。在8月底白酒旺季到來之前，全面鋪向通路。由于前期的引導，再加上價格下降，銷量會急劇上升。

從上述案例，我們得出一個結(jié)論：老產(chǎn)品是因為忠誠的消費者愿意“買”而暢銷，新產(chǎn)品必須有人愿意“賣”才可能暢銷。

因此，新產(chǎn)品推廣，關鍵是創(chuàng)造讓終端愿意“賣”的理由。終端愿意“費力”推新產(chǎn)品的理由很簡單：更高的利潤。除非有強力市場拉動，新產(chǎn)品只有給通路和終端創(chuàng)造更高的利潤，才有可能暢銷。

在新產(chǎn)品推廣時，應該仔細分析一下終端，把那些既能“引導”消費，又能夠在初期“把握”價格的終端找出來。在推廣新產(chǎn)品時，把握好推廣節(jié)奏，不能只追求鋪貨率，還要追求“推薦率”。

目前，很多企業(yè)已經(jīng)犯了“鋪貨率崇拜癥”，把鋪貨率作為最重要的考核指標。結(jié)果造成下列現(xiàn)象：貨鋪得到處都是，就是不動銷。

把握新產(chǎn)品推廣的節(jié)奏，就是要在初期把“推薦率”放在優(yōu)先考慮的位置，先給那些愿意“推薦”新產(chǎn)品的企業(yè)鋪貨，這樣的鋪貨才是有質(zhì)量的鋪貨率。

終端的推薦一定建立在利潤基礎之上，因此，把握新產(chǎn)品推廣節(jié)奏，實質(zhì)也就是把握價格變化的節(jié)奏。

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣存在“賭博現(xiàn)象”，希望集中所有政策、力量，一舉成功。

診斷：企業(yè)也許可以集中所有政策、人員，在很短的時間內(nèi)把貨鋪下去，畢竟這些屬于企業(yè)可以“控制”的范疇，但卻難以在短期內(nèi)讓目標消費者接受產(chǎn)品，因為這屬于企業(yè)只能施加“影響”而無法“控制”的范疇。

正因為新產(chǎn)品推廣過程中的賭博現(xiàn)象，經(jīng)常出現(xiàn)新產(chǎn)品“推廣過度”的問題。我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)“不計代價”、“發(fā)瘋式”推廣新產(chǎn)品的現(xiàn)象，這種推廣只能讓競品“恐慌”，真正成功的并不多。因為消費者接受新產(chǎn)品是一個緩慢的過程，過度的新產(chǎn)品推廣通常只是讓更多的貨壓在通路而已。對于有時效的產(chǎn)品，比如食品，新產(chǎn)品過多地壓在通路，通常會把經(jīng)銷商“撐死”。

我們曾經(jīng)有過一個比喻，推廣新產(chǎn)品如同推墻，當用一根木杠推墻時，不要寄希望使出吃奶的勁一次推倒。有經(jīng)驗的人通常先推一下，然后回一下，如此四五次，就能很容易把墻推倒。

推廣新產(chǎn)品也是如此。以推廣政策為例，千萬不要一次把推廣政策釋放完，否則，通路一定會一次性消化掉。我們主張推廣政策至少要分3批釋放，每釋放一次政策，推動新產(chǎn)品前進一步。

推廣新產(chǎn)品時一定要記?。鹤畲蟮牧α坎皇潜l(fā)力，而是耐力。

“高開低走”是門藝術

典型現(xiàn)象：對新產(chǎn)品不正確的期待。

案例：一家食品經(jīng)銷商的銷售額從最高峰時的5000萬元／年下滑到2000萬元／年。診斷結(jié)論是產(chǎn)品老化，要推新產(chǎn)品。但讓經(jīng)銷商苦惱的是，他花了很大的代價推廣過很多新產(chǎn)品，卻總是不成功。他得出一個結(jié)論：這個市場不認新產(chǎn)品。

診斷：我們到這個經(jīng)銷商處考察后，首先否定了經(jīng)銷商提出的“這個市場不認新產(chǎn)品”的結(jié)論，因為這是一個移民城市，消費比較前衛(wèi)，對新產(chǎn)品接受速度比較快。

經(jīng)過詳細調(diào)研，我們才發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對新產(chǎn)品錯誤的期待是屢次推廣失敗的主要原因。經(jīng)銷商的觀點是新產(chǎn)品自然應該“質(zhì)量更好一點，包裝更美一點，價格更低一點，促銷更大一點”。其實，這是一個貌似合理卻極不可行的想法。

經(jīng)銷商最大的錯誤在于“價格更低一點”，同時又對質(zhì)量、價格、促銷提出更高的要求。經(jīng)銷商所犯的錯誤也是一個大眾認知錯誤：新產(chǎn)品越便宜越好賣。

消費者想買便宜產(chǎn)品嗎?不是，消費者只是想賣“占便宜”的產(chǎn)品。當消費者提出能不能便宜一點時，你可以把“成交價”降下來，因為那可以讓消費者“占便宜”，但是千萬不要把“標簽價”降下來，因為那將使產(chǎn)品“不值錢”。

老百姓講“一分價錢一分貨”，不是“一分貨一分價錢”。新產(chǎn)品的價格不是用來銷售的，而是用于給產(chǎn)品“定位”的，新產(chǎn)品值不值錢，很大程度是由價格決定的。當給優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品標低價時，即使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在消費者心中也已經(jīng)不值錢。

正因為如此，新產(chǎn)品定價通常遵循“高開低走”的原則?！案唛_”是為了給新產(chǎn)品定位，“低走”是為了讓消費者“占便宜”。

還有一些業(yè)務員和經(jīng)銷商認為政策是廠家給的，這個認識不正確，政策應該是產(chǎn)品的價格創(chuàng)造的。只有更高的價格，才有更好的政策。當新產(chǎn)品價格“高開低走”時，就給市場創(chuàng)造了更多的政策，給了新產(chǎn)品更大的推力。

我們的市場觀察結(jié)論是：在產(chǎn)業(yè)集中化之前，市場上價格最低的商品，通常是賣得最差的商品。極少有哪個品牌能靠最低價打開市場。當然，像格蘭仕那樣打出品牌后再打價格戰(zhàn)，另當別論。

“瞄準目標”才能成功

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣目的不明確，錯把成功當失敗。

診斷：什么叫成功?達到目標就叫成功嗎?

新產(chǎn)品上市的目標是什么?這還用問，擴大銷量唄!

是的，業(yè)務員和經(jīng)銷商似乎只有一個目標，那就是不斷擴大銷量，恨不得每個新產(chǎn)品都能上量、成為主導產(chǎn)品。

這樣的簡單思維可能產(chǎn)生一個問題：錯把已經(jīng)成功的新產(chǎn)品推廣當做失敗。

在短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)的目標確實比較單一，可以通過不斷擴大銷量提升利潤，那是一個被稱作“規(guī)模經(jīng)濟”的時代。過剩經(jīng)濟已經(jīng)迫使一些行業(yè)進入了“規(guī)模不經(jīng)濟”時代，產(chǎn)品銷量越大，利潤越低，因為它是競爭對手的“靶子”，當所有競品都有針對性地出政策時，主導產(chǎn)品就將逐步進入“無利潤區(qū)”。

現(xiàn)在，如果想讓一個產(chǎn)品既能產(chǎn)生銷量，又能產(chǎn)生利潤，還能抵御競品的攻擊，那一定會陷入“魚和熊掌不可得兼”的困境。

在此情況下，新產(chǎn)品推廣的目標已經(jīng)發(fā)生了變化。

有的新產(chǎn)品推廣是為抵抗競爭對手新產(chǎn)品的攻擊，因為用老產(chǎn)品與對手的新產(chǎn)品競爭，“成功也是失敗”，而用新產(chǎn)品與對手競爭，“失敗也是成功”。因此，當新產(chǎn)品成功抑制競品時，退出市場也是成功。

當新產(chǎn)品作為“小批量產(chǎn)品群”的一部分用于產(chǎn)生利潤時，“銷量的增加可能意味著失敗”。此時，利潤最大化是其目標，銷量最大化不再作為基本目標。

市場環(huán)境已經(jīng)變了，在推廣新產(chǎn)品前最好搞清楚你的目標是什么，否則，錯把成功當失敗，那可就冤大了。

別拿“執(zhí)行力”當替罪羊

典型現(xiàn)象：“天衣無縫”的新產(chǎn)品推廣方案，到一線“漏洞百出”。

案例：一家食品企業(yè)在推廣新產(chǎn)品前，進行了詳細的市場調(diào)研，老總親自主持召開新產(chǎn)品推廣會，并專門制訂了一份《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》。當新產(chǎn)品推廣會議結(jié)束時，面對一個似乎“天衣無縫”的新產(chǎn)品推廣計劃，所有人員都松了一口氣。10天后，市場部經(jīng)理專程到目標市場走訪，發(fā)現(xiàn)原來天衣無縫的新產(chǎn)品推廣計劃竟被執(zhí)行得漏洞百出。市場部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，參會的區(qū)域營銷主管根本沒有把會議精神傳達給業(yè)務員，更談不上傳達給經(jīng)銷商，只是通過電話向經(jīng)銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產(chǎn)品，價格是××。會議精神、《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》全部被區(qū)域主管們“貪污”了。

診斷：傳統(tǒng)的新產(chǎn)品推廣，通常由技術人員拿出幾個樣品，然后由業(yè)務員或經(jīng)銷商“挑選”。被挑中的產(chǎn)品，在進貨時“捎帶”一點點，在市場上試試看，如果被接受就大批量進貨。這種推廣方式當然成功率極低，而且由于成功率較低，業(yè)務員和經(jīng)銷商已經(jīng)害怕推新產(chǎn)品了。這次新產(chǎn)品推廣，盡管廠方下了很大力氣，整個營銷隊伍仍然沒有信心，仍然當做一次傳統(tǒng)的新產(chǎn)品推廣在做。

該企業(yè)的市場范圍雖然不大，但營銷管理層次卻不少。銷售經(jīng)理——省級經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理——小區(qū)經(jīng)理——業(yè)務員，這么多的管理層次，很難上情下達、下情上達。關鍵時刻只有越級指揮和越級請示，結(jié)果造成中層管理能力弱化。本次新產(chǎn)品推廣會只讓小區(qū)經(jīng)理以上管理人員參加，結(jié)果會議精神沒有傳達下去，基層執(zhí)行人員和經(jīng)銷商對會議精神不了解。

中國市場廣闊，因而企業(yè)的管理層次普遍較多，而中國本土企業(yè)的管理滲透力卻普遍只有1．5級，這是本土企業(yè)面臨的共同難題。針對這種現(xiàn)象，我們提出如下建議：

第一，對于已經(jīng)程序化的“例?！眴栴}，可以通過管理層次層層傳達。、對于重要的信息，如重要新產(chǎn)品的推廣，可以集中所有人員集中傳達，或者以書面形式傳達，避免層層傳達過程中的失真。

第二，采取跨國公司經(jīng)常采用的專業(yè)方法，由市場部拿著詳細的推廣方案到一線“路演”，并督導方案執(zhí)行。

我們認為，總部策劃“天衣無縫”，一線推廣“漏洞百出”，這不是基層人員的“執(zhí)行力”不夠，而是管理的“滲透力”不足。執(zhí)行力不過是無能管理者推卸管理責任的借口罷了。

別總是把責任推給研發(fā)部門

典型現(xiàn)象：研發(fā)部門總是新產(chǎn)品推廣失敗的替罪羊。

診斷：銷售部門和研發(fā)部門經(jīng)常鬧矛盾，產(chǎn)品賣不動，銷售部門只要一句“產(chǎn)品不符合市場要求”就可以把責任推得一干二凈。當研發(fā)部門問銷售部門到底需要什么樣的新產(chǎn)品時，銷售部門通常只能以“質(zhì)量更好、價格更低”這樣對產(chǎn)品開發(fā)沒有任何指導意義的話搪塞。

完整的新產(chǎn)品開發(fā)應該包含兩方面的內(nèi)容：一是新產(chǎn)品“概念形成”；二是新產(chǎn)品“技術成形”。第一項內(nèi)容應該由銷售部門完成，因為業(yè)務員長期浸淫于市場，在新產(chǎn)品開發(fā)上應該是消費者需求的“代言人”。研發(fā)部門的責任應該是把銷售部門提出的“新產(chǎn)品概念”通過技術手段予以實現(xiàn)。這才是新產(chǎn)品研發(fā)的完整流程。說新產(chǎn)品開發(fā)與業(yè)務員無關是在推卸責任。

埋頭于實驗室的技術人員，其性格總體上比業(yè)務員內(nèi)向，即使親自下市場調(diào)研，通常也無法像業(yè)務員一樣善于溝通，因此，新產(chǎn)品開發(fā)一定要與銷售部門結(jié)合，這樣才能保證產(chǎn)品是符合消費者需要的，同時也避免以不斷“試錯”的方式推廣新產(chǎn)品。

現(xiàn)在，一些經(jīng)銷商一聽到推廣新產(chǎn)品就緊張、害怕。“試錯”式的新產(chǎn)品推廣面臨兩難境地：不投入吧，推廣成功不了；投入吧，又害怕白投入。

新產(chǎn)品為什么“懷才不遇”

典型現(xiàn)象：被專家稱道的新產(chǎn)品經(jīng)?！皯巡挪挥觥?，而不像新產(chǎn)品的新產(chǎn)品卻大行其道。

診斷：“新瓶裝舊酒”和“舊瓶裝新酒”哪個更接近新產(chǎn)品概念的本質(zhì)?“新瓶裝舊酒”曾經(jīng)是個貶義詞，但現(xiàn)在更受營銷人青睞。

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家電行業(yè)注定要備受煎熬，因為家電行業(yè)這么多年始終在向消費者傳遞這樣的概念：××企業(yè)取得××重大技術突破。正因為家電的技術突破很艱難，家電業(yè)已被一些人稱為“夕陽產(chǎn)業(yè)”。

手機行業(yè)就要幸運得多。手機行業(yè)的形成要歸功于摩托羅拉的技術突破，手機行業(yè)的繁榮則要歸功于諾基亞對手機行業(yè)的重新界定。在摩托羅拉眼里，沒有技術突破不算什么新產(chǎn)品；在諾基亞眼里，給消費者新感覺就是新產(chǎn)品。因此，一個新外觀、一個新鈴聲、一個新顏色都足以成為新產(chǎn)品。

當我們合不得扔掉家里那臺老掉牙的彩電時，有人在一年內(nèi)已經(jīng)換了好幾部手機。其實，手機換來換去，使用的還是那幾個有限自的功能。但消費者從購買手機中獲得了滿足感。

手機的快速更新?lián)Q代可能要讓那些抱著傳統(tǒng)新產(chǎn)品觀的人大跌眼鏡了。這也提醒我們要重新理解新產(chǎn)品的概念。

傳統(tǒng)上，新產(chǎn)品的定義是技術導向的，我們把新產(chǎn)品定義為具有新功能、新技術、新材料、新結(jié)構(gòu)、新利益的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，我們還要給新產(chǎn)品定義一個消費者導向：“只要消費者看起來像新產(chǎn)品，就是新產(chǎn)品?！睙o論新產(chǎn)品具備多少技術含量或可能給消費者帶來多大的利益，如果消費者不認同，就只能“懷才不遇”，只有被消費者識別，即讓消費者看起來像新產(chǎn)品，才有意義。

其實，新產(chǎn)品是否真的有實質(zhì)性的變化并不重要，重要的是要讓消費者看起來像是新產(chǎn)品。這并不是“忽悠”消費者。在基本功能得到滿足后，滿足消費者的心理功能已經(jīng)成為新產(chǎn)品開發(fā)的主流。因此，新產(chǎn)品開發(fā)更多是由創(chuàng)意達成的，而不是技術突破的結(jié)果。在汽車、手機領域，新產(chǎn)品主要表現(xiàn)為工業(yè)設計；在食品領域，新產(chǎn)品更多地表現(xiàn)為包裝設計的變化和口味、規(guī)格的變化。這沒有什么值得指責的；反而值得彰顯和推廣。(下期請看《診斷營銷腐敗》)