案例提供：范武林多年知名企業(yè)市場工作經(jīng)驗(yàn)，歷任推廣經(jīng)理、市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理和營銷咨詢顧問，在渠道管理和品牌推廣方面有豐富經(jīng)驗(yàn)。

案例破解：劉建恒：曾在聯(lián)合利華、黛安芬等企業(yè)擔(dān)任中高級職務(wù)，在市場拓展、維護(hù)、客情等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。首倡“最基礎(chǔ)的是最重要的”理念與執(zhí)行。

潘文富：上海英昂企業(yè)咨詢公司、中國經(jīng)銷商研究中心高級研究員，森潘紡織品貿(mào)易公司總經(jīng)理。

案例陳述：

趙老板，A公司所有人，A公司是多個電子產(chǎn)品PDA、MP3、優(yōu)盤產(chǎn)品的省級總代理，在他的帶領(lǐng)下，公司從一個小門面起步發(fā)展到營業(yè)額近億元、員工20多人的規(guī)模，目前還在和一些新品牌談合作，希望明年還有50％以上的增長。

生意越做越大，趙老板也越來越覺得管理上跟不上，自己的精力也越來越不夠用，希望招聘一個富有經(jīng)驗(yàn)的人做自己的副手，協(xié)助全面管理其日常生意運(yùn)作。

張經(jīng)理，原某IT廠商駐該省的辦事處經(jīng)理，工作5年，業(yè)績頗受公司好評，他大學(xué)的專業(yè)是營銷學(xué)。一年前，小張因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系結(jié)識了趙老板。雙方聊得頗為投機(jī)，特別是在經(jīng)營理念、市場操作技巧方面有很多相似的觀點(diǎn)和看法。

小張在趙老板的力邀下，于半年前加入趙老板的公司，擔(dān)任副總經(jīng)理，除管理業(yè)務(wù)工作外，還大力推行管理規(guī)范化建設(shè)。但是最近規(guī)范化管理好像走人了死胡同，沒有什么效果，整個工作似乎不了了之，無法推進(jìn)下去。

小孫，公司業(yè)務(wù)員，進(jìn)公司3年了，負(fù)責(zé)該省西部區(qū)域的代理商開發(fā)、維護(hù)和業(yè)務(wù)管理。

針對公司近半年推行規(guī)范化流程管理的狀況，他們在下面4個問題上各有不同的看法：

1．你認(rèn)為公司目前最大的問題是什么?2．你認(rèn)為管理流程規(guī)范化對公司有幫助嗎?3．你認(rèn)為規(guī)范化為什么執(zhí)行效果不明顯?4．下一步怎么辦?

趙老板；公司最大的問題是管理不規(guī)范，大家對于很多事情該怎么做沒有一個明確的概念，一旦我出差幾天，家里的事情肯定就會亂套。每當(dāng)一件事情出現(xiàn)時，大家經(jīng)常相互推諉，事無巨細(xì)都要我拍板。

公司要獲得大的發(fā)展；必須靠一個組織的運(yùn)作，公司內(nèi)部的管理必須完善起來，特別是人員和流程的管理。這樣即使我出去十天半個月的，家里的業(yè)務(wù)也是照常開展，這就是我要達(dá)到的目標(biāo)。

張經(jīng)理制定的一系列的管理流程，非常詳細(xì)，每個流程都規(guī)定了具體人負(fù)責(zé)，多長時間完成，整個流程可是厚厚的一大本，一百多頁呢。

我覺得失敗的原因很復(fù)雜，最關(guān)鍵的是員工的素質(zhì)不夠，不能理解和遵照執(zhí)行。很多大企業(yè)就是這樣發(fā)展起來的，為什么在我們這里就不能夠運(yùn)行了，這說明是人的問題。不過這個問題很難處理，現(xiàn)在的人很多是和我一起打天下的，有些是親戚和朋友，不好為這些事情說得太多，另外花大價錢從外面請人也不現(xiàn)實(shí)。

整個規(guī)范化建設(shè)我還是要推行，但是該怎么做下去現(xiàn)在還是沒想好!除了流程管理，還有更適合我們的方法嗎?

張經(jīng)理：這個公司的管理非常混亂，經(jīng)過多次長談后，趙老板也的確認(rèn)識到了問題所在，對于管理流程規(guī)范化也有了迫切的認(rèn)識，態(tài)度非常積極。這些規(guī)范流程都是我根據(jù)管理學(xué)的知識和原來企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)制定的，方方面面都考慮到了。

搞流程管理最大的好處就是提高工作質(zhì)量和效率，避免很多不必要的麻煩。

我認(rèn)為失敗的根源是人的問題，流程下發(fā)以后，大家有些不適應(yīng)也是當(dāng)初就考慮到了的，畢竟這種變革不是一蹴而就的，讓大家改變已經(jīng)習(xí)慣了多年的運(yùn)作方式的確很困難，這個時候領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和表現(xiàn)是非常重要的。

雖然趙老板態(tài)度非常堅決，但是執(zhí)行起來往往是頭一個破壞者，公司里的人員都沒有認(rèn)識到流程管理的重要性，盤根錯節(jié)的各種關(guān)系、人員圖方便和不愿意受約束的本性阻礙了流程的實(shí)施。

總的來說，規(guī)范化失敗的原因在于觸及了大家的利益而導(dǎo)致很多人為的阻礙，而趙老板有意無意的縱容則使這種阻礙越來越猖獗，最后只有不了了之。

下一步怎么辦?如果趙老板不改變他的做法，沒有辦法。

小孫：公司最大的問題是管理混亂，什么都是老板拍腦袋說了算，即使你知道他是錯的也沒有辦法。所以規(guī)范化肯定是有必要的，這樣大家該做什么就很明確，有問題除了找老板外就不知道該找誰的問題也會解決了。

不過我覺得這個流程太復(fù)雜了，有必要嗎?舉個例子，以前報賬老板一人簽字就可以了，現(xiàn)在要4個人，他們又不清楚情況，多幾道手續(xù)而已，最終還不是老板說了算?

還有就是每天要填寫的一堆報表，我不知道那些表格有什么用，我們的主要任務(wù)就是把業(yè)務(wù)做好，把銷量提上去，做這些紙面功夫有什么用?現(xiàn)在光花時間去填表了，哪有時間去跑業(yè)務(wù)?

再拿合同管理來說吧，很多客戶都是夫妻店，平時往來靠的是相互信任，也沒有出過什么問題，現(xiàn)在又是合同，又是正規(guī)發(fā)票和公章什么的，晚幾天付款都要這個那個審批，那些老客戶很不適應(yīng)。其實(shí)說白了就是公司不信任我們，怕我們和客戶聯(lián)手搞鬼，很沒意思。這種搞法是真的為了公司好嗎?

下一步，規(guī)范化還是很有必要的，但是應(yīng)該做點(diǎn)真正有用的東西。

討論：

1．這次失敗的原因有哪些方面?主要的沖突在什么地方?

2．從制度設(shè)計的角度看，經(jīng)銷商的流程管理應(yīng)該注意哪些方面?

3．從執(zhí)行的角度看，什么樣的變革過程會比較合適?

4．除了流程管理，對于同類型的公司還有什么更適合的管理方法和工具嗎?