輔迅咨詢公司在與一家中型消費(fèi)品制造企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)王祥交談時(shí)，了解到了他目前的最大困惑：越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)的零售終端的合作費(fèi)用不斷提高，客戶管理難度逐漸增大，在幾乎沒(méi)有任何盈利而產(chǎn)品又不能退出零售終端的情況下，他考慮是否能通過(guò)調(diào)整與零售終端的合作方式，使廠家目前的被動(dòng)局面有所改變。但是到底是采用與經(jīng)銷商合作還是廠家直供零售終端，他難以決策。

對(duì)此，我們的觀點(diǎn)很明確：廣大的中小廠家甚至國(guó)內(nèi)一些大型廠家，通過(guò)選擇專業(yè)品類批發(fā)商與零售終端抗衡，才是上策。雖然目前真正意義上的專業(yè)品類批發(fā)商尚未形成氣候，但未來(lái)它將會(huì)成為抗衡零售終端的主體力量。

廠家與零售終端傳統(tǒng)合作方式剖析

消費(fèi)品企業(yè)的人都知道，廠家與零售終端合作的方式不外乎兩大類，即通過(guò)批發(fā)商代理或廠家直供。當(dāng)然，在廠家日常的渠道管理實(shí)踐中，上述兩種合作方式因企業(yè)和區(qū)域環(huán)境等的不同存在著一些變種方式。例如，與零售終端年度合同談判的承擔(dān)者不同，廠家和經(jīng)銷商的終端費(fèi)用分配不同，以及承擔(dān)物流、訂單、促銷、結(jié)賬等職能的主體不同等。但是如果批發(fā)商只是負(fù)責(zé)庫(kù)存、物流、訂單處理、結(jié)賬等工作，而廠家負(fù)責(zé)與零售終端進(jìn)行每年大合同談判、合作促銷談判、定價(jià)確認(rèn)等工作，實(shí)際上這樣的方式應(yīng)視為廠家直供，而如果將以上工作內(nèi)容全部交給全國(guó)或區(qū)域批發(fā)商來(lái)負(fù)責(zé)，才是真正意義上的批發(fā)商代理方式。

很顯然，這兩種合作方式在很多方面存在著巨大差別，其核心區(qū)別在于產(chǎn)品價(jià)格系統(tǒng)的差異。廠家直供節(jié)省了應(yīng)支付給批發(fā)商的利潤(rùn)，但是同時(shí)會(huì)帶來(lái)銷售管理費(fèi)用的增加。更為重要的是由于定價(jià)系統(tǒng)不同，采用直供終端的形式將使廠家更有利于控制和保護(hù)產(chǎn)品的價(jià)格體系，進(jìn)而保護(hù)產(chǎn)品定位和企業(yè)的合理利潤(rùn)；而通過(guò)經(jīng)銷商做終端可以充分利用其在當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò)，快速而輕松地進(jìn)入零售終端，并專注于產(chǎn)品研發(fā)及制造效率的提高，從而為消費(fèi)者提供更好、更實(shí)惠的產(chǎn)品，同時(shí)協(xié)助批發(fā)商共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。

兩種合作方式孰優(yōu)孰劣，必須經(jīng)過(guò)深入的利弊分析才能得出結(jié)論，或者導(dǎo)出一種更好的方法。事實(shí)上，適合的才是最好的，究竟選擇廠家直供還是通過(guò)經(jīng)銷商代理，必須先考量消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，由此出發(fā)選擇一種與零售終端的合作方式。對(duì)消費(fèi)品企業(yè)而言，選擇合作方式要考慮以下幾點(diǎn)：

第一，銷量是決定廠家與零售終端合作方式的主導(dǎo)

鑒于零售終端向廠家索要的各種費(fèi)用及退傭越來(lái)越多的現(xiàn)狀，如果消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品銷量足夠大，就能有效地分?jǐn)偭闶劢K端的各種費(fèi)用，即單位產(chǎn)品平均背負(fù)的費(fèi)用下降，可以形成良好的盈利能力，這樣應(yīng)當(dāng)選擇廠家直供，不必通過(guò)批發(fā)商。

比如王祥所在的這家公司，采用的是典型的廠家直供合作方式，其平均毛利率在10％左右(在成本計(jì)算中包括了除零售終端費(fèi)用和合作促銷費(fèi)用以外的所有營(yíng)銷費(fèi)用)，在2004年全年終端合作費(fèi)用和促銷費(fèi)約為500萬(wàn)元，扣除所有與銷售額相關(guān)聯(lián)的變動(dòng)合作費(fèi)用(如年度退傭、損耗補(bǔ)償?shù)?后，公司2004年全年在零售終端的銷售金額是4000萬(wàn)元，那么2004年的毛利是400萬(wàn)元(4000萬(wàn)元×10％=400萬(wàn)元)，很顯然，公司在與零售終端的合作中虧損了100萬(wàn)元。

通過(guò)以上分析我們可以看出，如果廠家產(chǎn)品銷量不大，廠家選擇直供合作方式會(huì)造成不能盈利。這就需要找到合適的批發(fā)商，借助批發(fā)商的力量與零售終端博弈。

另外，以上分析只是粗略計(jì)算了全部零售終端客戶的總體盈利平衡情況，但是由于每個(gè)連鎖零售終端索要的費(fèi)用和產(chǎn)品銷售情況是不盡相同的，廠家產(chǎn)品在每個(gè)零售終端的盈利能力是不同的，因此，我們建議將各大型連鎖零售終端視為單獨(dú)渠道，來(lái)評(píng)估廠家盈利能力。

第二，產(chǎn)品數(shù)量占品類總體產(chǎn)品數(shù)量的比重是廠家選擇與零售終端合作方式的指針

當(dāng)廠家的產(chǎn)品數(shù)量在本品類總體產(chǎn)品數(shù)量中占較大比例(比如30％)時(shí)，即便本品類整體銷售額很低，導(dǎo)致廠家產(chǎn)品銷售額不高，但是由于廠家是本品類中重要的供應(yīng)商，則必然會(huì)獲得零售終端的支持，這能使廠家保持合理的利潤(rùn)空間。

從零售終端的角度來(lái)看，對(duì)于消費(fèi)者關(guān)注率低且消費(fèi)速度慢的商、品品類，終端在進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必然會(huì)在品類中選擇較少的單品數(shù)量，會(huì)設(shè)計(jì)較小的庫(kù)存量和陳列面，而且零售企業(yè)會(huì)通過(guò)盡量少選擇供應(yīng)商來(lái)降低采購(gòu)、物流管理和商品管理成本，這使品類中單品數(shù)量成為其運(yùn)營(yíng)管理中至關(guān)重要的指標(biāo)，而廠家作為提供多品牌(或多規(guī)格)的供應(yīng)商，品類中產(chǎn)品線的豐富與否便成了選擇與零售終端合作方式的重要指針。

第三，品牌力量是決定廠家與零售終端合作方式的動(dòng)能

在廠家與零售終端的合作中，產(chǎn)品的品牌力量是雙方博弈的重要砝碼。品牌力量意味著消費(fèi)者對(duì)某個(gè)品牌購(gòu)買需求的強(qiáng)度，這種強(qiáng)度將會(huì)形成一種強(qiáng)大的市場(chǎng)力量，會(huì)迫使零售終端為了滿足顧客對(duì)某品牌的需求，而不得不降低身價(jià)尋求與廠家的合作。

其實(shí)強(qiáng)大的品牌力量正是產(chǎn)生高銷量的直接原因之一，也就是能在本品類中獲得更高的銷售額，那么廠家必然成為本品類的重要供應(yīng)商，直供終端想不選擇也不行。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品還未形成品牌力量、消費(fèi)者對(duì)此產(chǎn)品熟視無(wú)睹時(shí)，零售企業(yè)在設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)時(shí)一般是不會(huì)考慮這樣的品牌的，零售終端用高費(fèi)用擋住了一些不能滿足消費(fèi)者需求的商品。而一些新品和弱小品牌通過(guò)批發(fā)商整體進(jìn)入零售終端，能降低進(jìn)店成本，如果產(chǎn)品能更好地滿足顧客需求，必然會(huì)產(chǎn)生良好的銷售表現(xiàn)，自然會(huì)不斷地發(fā)展壯大，一旦產(chǎn)品的銷售量足夠大時(shí)，或者開(kāi)發(fā)出更多適合顧客需求的產(chǎn)品時(shí)，再選擇與零售終端直供合作便會(huì)有利于供應(yīng)成本的降低。

國(guó)內(nèi)批發(fā)商存在的普遍問(wèn)題

從上面提到的3個(gè)條件我們可以很明顯地看出：銷售量大、品牌(或產(chǎn)品規(guī)格)多、品牌強(qiáng)大的廠家在與零售終端合作時(shí)能獲得更有利的談判條件，而足夠大的銷售額又可以有效地分?jǐn)偢鞣N合作費(fèi)用，從而使廠家實(shí)現(xiàn)合理的盈利。

但是，對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多的中小廠家來(lái)說(shuō)，由于還沒(méi)有形成大量銷售額，而且品牌比較單一，品牌力量也，不夠強(qiáng)大，這時(shí)如果選擇直供終端，必然會(huì)產(chǎn)生目前普遍存在的不盈利狀況。因此與批發(fā)商合作是必然的選擇。但是，很遺憾的是，由于當(dāng)前國(guó)內(nèi)批發(fā)業(yè)存在的一些普遍問(wèn)題，使廠家不能因此而降低渠道費(fèi)用，進(jìn)而獲得盈利：

第一。目前國(guó)內(nèi)批發(fā)商普遍未形成專業(yè)的以品類為核心的管理模式

基于偶然因素等原因發(fā)展起來(lái)的批發(fā)商，其產(chǎn)品組合往往比較雜亂，可能既有調(diào)料產(chǎn)品，又有固體飲料，甚至也有洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等。顯然，不同的品類在產(chǎn)品特點(diǎn)、使用方法、包裝特征、定價(jià)方式、促銷形式和存儲(chǔ)方式等諸多方面存在著很大差異。而零售終端企業(yè)是以品類管理為核心管理模式的，他們會(huì)根據(jù)品類劃分部門并采用不同的管理方法，不同的品類會(huì)有不同的人員負(fù)責(zé)訂貨、補(bǔ)貨、陳列和采購(gòu)等。因此，如果批發(fā)商不能形成以品類管理為核心的管理模式，就會(huì)造成自身商品管理不專業(yè)、有效資源浪費(fèi)以及客情管理復(fù)雜等問(wèn)題，最終結(jié)果是降低工作效率、增加產(chǎn)品供應(yīng)成本。

另外，由于批發(fā)商往往不能尋找和集中產(chǎn)品資源，而在同一品類中產(chǎn)品數(shù)量太少，不能在此品類中對(duì)零售終端構(gòu)成重要影響，進(jìn)而就不能增加其談判力量，也就不能代表眾多廠家降低終端合作費(fèi)用。其實(shí)作為專業(yè)品類批發(fā)商還擔(dān)負(fù)著為零售終端客戶選擇、尋找和組合產(chǎn)品的職能，每個(gè)零售終端客戶甚至每個(gè)門店都存在著差異，而批發(fā)商通過(guò)與零售終端客戶合作，為他們提供適合當(dāng)?shù)仡櫩托枨蟮漠a(chǎn)品，將會(huì)受到零售終端客戶的歡迎。

從整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，將眾多廠家品牌按照品類組合，集中訂貨、送貨、促銷和談判等，將必然降低供應(yīng)成本，而成本的降低必然會(huì)體現(xiàn)在廠家利潤(rùn)的提升和顧客消費(fèi)支出的節(jié)省上。

第二，傳統(tǒng)小作坊式的管理，沒(méi)有形成以品類管理為核心的管理方法

目前國(guó)內(nèi)批發(fā)業(yè)仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的作坊式管理方法，簡(jiǎn)單、無(wú)計(jì)劃和模糊的管理使批發(fā)商難以繼續(xù)發(fā)展壯大。其實(shí)，批發(fā)業(yè)與零售業(yè)類似，都擔(dān)負(fù)著產(chǎn)品從廠家到達(dá)消費(fèi)者手中的流通渠道角色，都是通過(guò)采購(gòu)產(chǎn)品并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行存儲(chǔ)、分揀、運(yùn)輸?shù)仍鲋倒ぷ?，然后通過(guò)銷售產(chǎn)品獲得企業(yè)自身利潤(rùn)。因此批發(fā)商必然要采用與零售商類似的以品類管理為核心的管理方法。比如批發(fā)商同樣要采用規(guī)范的采購(gòu)管理流程、物流計(jì)劃、訂貨管理、商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、促銷活動(dòng)策劃、定價(jià)和庫(kù)存控制等標(biāo)準(zhǔn)工作方法，同樣也需要具備零售業(yè)傳統(tǒng)的注重細(xì)節(jié)的工作風(fēng)格等。

第三，傳統(tǒng)批發(fā)商人才匱乏，難以吸引高素質(zhì)人才

國(guó)內(nèi)批發(fā)商從業(yè)者大部分由家庭成員組成，又由于傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)的低技術(shù)含量和較小的企業(yè)規(guī)模，所以難以吸引到高素質(zhì)人才。而人才的匱乏、低端的資本積累使整體批發(fā)業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于與其密切相關(guān)的制造業(yè)和零售業(yè)的發(fā)展。

由于國(guó)內(nèi)批發(fā)業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理能力不足，使他們不能更高效地?fù)?dān)負(fù)起產(chǎn)品流通的職責(zé)，進(jìn)而不能有效地降低產(chǎn)品供應(yīng)鏈的成本，也就不能更好地滿足零售終端以及顧客的需求，實(shí)際上，他們目前還不能很好地幫助廠家高效分銷產(chǎn)品，并與零售終端制衡。

專業(yè)品類批發(fā)商的出現(xiàn)是大勢(shì)所趨

通過(guò)上面的分析，我們已經(jīng)能看出，專業(yè)品類批發(fā)商的出現(xiàn)將不僅能為優(yōu)秀的中小廠家提供展示產(chǎn)品的舞臺(tái)，幫助零售終端選擇和組合所需要的商品，并最終會(huì)降低整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的成本，進(jìn)而滿足消費(fèi)者多樣化選擇和消費(fèi)支出節(jié)省的需求。因此，以品類經(jīng)營(yíng)管理為核心的專業(yè)批發(fā)商的出現(xiàn)是零售終端和廠家的共同要求，而其本質(zhì)動(dòng)因是顧客對(duì)多樣化產(chǎn)品選擇和低價(jià)的需求。

另外，只有專業(yè)品類批發(fā)商的出現(xiàn)才能有效地制衡零售業(yè)不規(guī)范的市場(chǎng)行為，當(dāng)每個(gè)分類都存在具有影響力的批發(fā)商時(shí)，批發(fā)商能代表眾多廠家與零售商談判，自然會(huì)獲得更好的談判結(jié)果。終端條件的降低會(huì)幫助廠家獲得更多的利潤(rùn)，從而一是讓利于顧客，二是企業(yè)有進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。這一功效是行業(yè)協(xié)會(huì)所不能替代的，因?yàn)樾袠I(yè)協(xié)會(huì)既沒(méi)有政府權(quán)力以強(qiáng)制零售終端執(zhí)行，同時(shí)，也不是純粹的市場(chǎng)行為，協(xié)會(huì)成員的各自利益與協(xié)會(huì)的整體利益經(jīng)常出現(xiàn)沖突和差異。

國(guó)內(nèi)批發(fā)業(yè)雖然發(fā)展至今已有十余年，但是由于具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的外資批發(fā)代理企業(yè)沒(méi)有充分進(jìn)入，使國(guó)內(nèi)批發(fā)業(yè)失去了面對(duì)面學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；同時(shí)由于傳統(tǒng)批發(fā)從業(yè)人員學(xué)習(xí)能力不足，最終形成國(guó)內(nèi)批發(fā)業(yè)的發(fā)展整體落后于制造業(yè)和零售業(yè)，至今，它已經(jīng)變成整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的瓶頸。因此國(guó)內(nèi)出現(xiàn)大量的、優(yōu)秀的專業(yè)品類批發(fā)商具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

其實(shí)，除了批發(fā)業(yè)自身提升管理能力外，如果國(guó)內(nèi)有更多的高端資本進(jìn)人批發(fā)業(yè)，將會(huì)從人才、管理和資金等各方面促進(jìn)整個(gè)批發(fā)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，這也意味著巨大的商機(jī)。

當(dāng)然，專業(yè)品類批發(fā)商的發(fā)展壯大，也必然會(huì)出現(xiàn)類似零售終端不斷提升合作費(fèi)用的問(wèn)題，但是由于專業(yè)批發(fā)商的出現(xiàn)和運(yùn)營(yíng)降低了整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的成本，廠家自然也會(huì)分享由于成本降低而得到的利潤(rùn)；另外由于各批發(fā)商之間的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)有力地規(guī)范批發(fā)商的商業(yè)行為。

其實(shí)，開(kāi)篇提到的王祥的困惑是大多數(shù)消費(fèi)品企業(yè)存在的共性問(wèn)題，選擇與自身能力相適合的終端合作模式才是明智的。當(dāng)下，選擇有品類管理能力和潛力的批發(fā)商合作，同時(shí)通過(guò)廠家的力量協(xié)助批發(fā)商提升其自身的運(yùn)營(yíng)管理能力是廠家積極的渠道管理方法。在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，專業(yè)品類批發(fā)商將成為未來(lái)抗衡零售終端的主力軍，它將為眾多的廠家在與零售終端的合作中提供廣闊的發(fā)展平臺(tái)。