什么是營銷模式?直白地說，當(dāng)一種成功的市場運(yùn)作手段或策略得到大面積推廣時(shí)，這種運(yùn)作手段和策略就成為了一種模式。因此，營銷模式必須具備兩個(gè)前提：第一，它在局部曾經(jīng)成功；第二，它適合大面積推廣。

模式有大有小。小到鋪貨模式、終端導(dǎo)購模式、促銷模式、定價(jià)模式、廣告模式、新品推廣模式；中到區(qū)域市場運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)員管理模式、根據(jù)地市場運(yùn)作模式；大到新業(yè)務(wù)拓展模式、多元化發(fā)展模式、企業(yè)整體運(yùn)作模式。只要是成功的并且能夠推廣的做法，都可以總結(jié)出模式。

找到成功的模式，企業(yè)發(fā)展就進(jìn)入了快車道。

華龍和白象成功發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場運(yùn)作模式，而康師傅和統(tǒng)一至今沒找到。因此，盡管后兩者的實(shí)力大得多，但前兩者卻占據(jù)了農(nóng)村主流市場。

娃哈哈發(fā)現(xiàn)了通路“最后一公里的利潤分配”的重要價(jià)值，并據(jù)此建立起“聯(lián)銷體”營銷模式，才能在人們認(rèn)為不可能成功的可樂領(lǐng)域取得成功，并把可口可樂和百事可樂排除在農(nóng)村市場之外。

海爾發(fā)現(xiàn)了“服務(wù)營銷”模式，才得以在原本沒有核心競爭力和產(chǎn)品差異化的情況下，找到了營銷競爭力。

模式是企業(yè)走向成功的捷徑，沒有找到有效模式的企業(yè)，難以快速做大，或者說做不大。

成長需要模式

如果企業(yè)沒有一套基本模式，所有業(yè)務(wù)員都在市場上“摸著石頭過河”，很多業(yè)務(wù)員就要“掉到河里”。

為什么很多企業(yè)的好市場呈“孤島”狀，在全國零零散散地就那么幾個(gè)好市場?就是因?yàn)椤斑^了河”的市場是少數(shù)，而“掉進(jìn)河里”的市場一大片。優(yōu)秀企業(yè)則是找到了一個(gè)能夠普遍成功的模式全面開花，于是要么成為區(qū)域強(qiáng)勢品牌，要么成為全國強(qiáng)勢品牌。

在一些“總也做不大”的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)“營銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌業(yè)務(wù)員”一大堆，但企業(yè)就是做不大，以致我們得出這樣的結(jié)論：一個(gè)營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。那些真正成功的企業(yè)往往“營銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，憑什么——并非全靠個(gè)人能力，而是靠模式和平臺。

真正的營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業(yè)務(wù)員，而是能夠“總結(jié)抓老鼠的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并教會更多的貓抓老鼠”式的業(yè)務(wù)員。當(dāng)把“抓老鼠”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出來并推廣開時(shí)，模式就形成了。

模式的價(jià)值在于：當(dāng)一種成功的做法得到推廣并分享時(shí)，企業(yè)就擁有了無數(shù)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一種教訓(xùn)得到廣泛吸取時(shí)，企業(yè)就只犯一種錯(cuò)誤。

模式的價(jià)值還在于：普通人也能夠模仿。

正因?yàn)槿绱?，我們在?yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標(biāo)準(zhǔn)手冊多。不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強(qiáng)制推廣，都應(yīng)該被視作模式。在一家知名企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)總部早已把營銷指揮權(quán)交給區(qū)域事業(yè)部，而總部人員的任務(wù)是“編書”：到一線發(fā)現(xiàn)成功的經(jīng)驗(yàn)，然后編成“標(biāo)準(zhǔn)手冊”和“營銷規(guī)范”，再發(fā)給一線人員推廣。

模式是企業(yè)的戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)?“定位論”大師特勞特曾經(jīng)提出一個(gè)革命性的觀點(diǎn)：戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略。一種成功的做法是戰(zhàn)術(shù)，而當(dāng)一種戰(zhàn)術(shù)成為“一致性的營銷方向”時(shí)，它就成為了戰(zhàn)略。模式恰恰就是通過推廣成功的戰(zhàn)術(shù)，把局部經(jīng)驗(yàn)變成一致性的營銷方向。

按照特勞特的觀點(diǎn)，那些認(rèn)為“戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)”的人是“拿想象當(dāng)戰(zhàn)略”，那些認(rèn)為“成功的戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略”的人是“拿成功當(dāng)戰(zhàn)略”。

發(fā)現(xiàn)模式的模式；從一線中來，到一線中去

TCL彩電初進(jìn)市場時(shí)也想模仿長虹的模式，但不成功。后來，TCL鄭州公司被迫走向二級市場，取得了市場突破。TCL很快將這種模式推向全國，并成為TCL彩電的營銷模式。

特勞特告訴我們：成功的戰(zhàn)略不是總部人員在辦公室“冥思苦想”的結(jié)果，而是成功戰(zhàn)術(shù)的結(jié)果。他因此得出結(jié)論：“營銷最無用的活動就是圍著圓桌開會，改進(jìn)戰(zhàn)略”，“既然戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，那么整個(gè)營銷過程的關(guān)鍵步驟是深人市場一線。不幸的是，許多公司卻沒有一位副總裁來擔(dān)負(fù)這一職責(zé)”。

特勞特的這句問話太妙了——“(你所在的企業(yè))有一名副總裁負(fù)責(zé)市場前線的工作嗎?”

模式源自一線人員，但卻是由深入前線的人發(fā)現(xiàn)的。特勞特又指出：“不要把深入前線與‘派’到前線混為一談?！薄芭傻角熬€”的人是去工作的，而“深入前線”的人是去發(fā)現(xiàn)規(guī)律的。

老總的工作應(yīng)該是：到一線發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，回到總部總結(jié)成模式，然后在一線推廣。這句話可以歸納為“發(fā)現(xiàn)模式的模式”，即“從一線中來，到一線中去”。

有些業(yè)務(wù)員做得很成功，但是他們卻不知道為什么成功，更不知道成功的價(jià)值。對他們來說，有些成功是精心設(shè)計(jì)的結(jié)果，還有很多可能是“誤打誤撞”的結(jié)果，甚至是不執(zhí)行公司指令而“創(chuàng)新”的結(jié)果。只有站在老總的高度，才能夠了解局部成功的價(jià)值，才能夠分析成功背后的道理，才能夠知道哪些成功有必然性，而哪些成功是偶然的。

老總應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的“批發(fā)商”。這句話有兩層含義：第一，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不是老總想出來的，而是業(yè)務(wù)員“創(chuàng)造”的；第二，老總應(yīng)該扮演批發(fā)(即推廣)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的角色。

所以，無論在企業(yè)任職還是咨詢，我們都堅(jiān)持到一線發(fā)現(xiàn)具有共性的經(jīng)驗(yàn)，然后把這些經(jīng)驗(yàn)編成“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊”，變成企業(yè)全局性的營銷策略。

什么樣的成功不能復(fù)制

在一些“總也做不大”的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)：老板在具體業(yè)務(wù)上過分能干是企業(yè)做不大的主要原因。

一些過分能干的老板總是按自己的“個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)”要求部下，結(jié)果造成這樣的困境：與他同樣能干的人不愿做部下，比他差的人則做不了。這些老板總是感嘆人才難覓，實(shí)際上這些過分能干的老板所說的“人才”有一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：像他一樣能干，甚至比他還能干。

一個(gè)企業(yè)不可能復(fù)制老板，因此，也不可能讓部下復(fù)制老板的“成功經(jīng)驗(yàn)”。成功的模式一定有一個(gè)重要前提：讓這個(gè)崗位中等資質(zhì)的人能夠模仿。營銷英雄輩出的企業(yè)之所以并不成功，就在于英雄模式是無法復(fù)制的。

一家企業(yè)有一個(gè)區(qū)域市場做得非常好，但是這個(gè)市場的經(jīng)驗(yàn)是無法模仿和復(fù)制的，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域市場有一個(gè)“千載難逢”的經(jīng)銷商。我們不能要求所有經(jīng)銷商都像這個(gè)經(jīng)銷商做得一樣好，因此，像這樣偶然成功的模式是不能復(fù)制的。

復(fù)制或模仿其他企業(yè)的模式在現(xiàn)實(shí)中很盛行，但成功者極少。一位康師傅的區(qū)域經(jīng)理“空降”到一家飲料企業(yè)并搬出其“精耕細(xì)作”模式，結(jié)果失敗了，因?yàn)樗涣私狻熬?xì)作”只是康師傅的區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的操作模式，而并非康師傅模式的全部。對康師傅而言，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員只要用“精耕細(xì)作”模式解決終端“賣”的問題就可以了，而營銷卻要同時(shí)解決“買”與“賣”的問題。

一個(gè)冷飲行業(yè)的區(qū)域強(qiáng)勢品牌在向異地?cái)U(kuò)張時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)行之有效的“終端精耕”模式失靈了。為什么呢?因?yàn)樗谧约捍蟊緺I的成功有一個(gè)前提—在當(dāng)?shù)亻L期積累的品牌影響力。這是其“終端精耕”模式成功的原因。

別為模式所累

TCL是靠自建網(wǎng)絡(luò)模式成功的，但當(dāng)其他企業(yè)開始模仿時(shí)，TCL卻改變模式開始整合渠道。

TCL是聰明的。自建網(wǎng)絡(luò)是弱勢企業(yè)賴以取得突破的模式，但成本太高，所以它在取得市場突破后果斷拋棄了過去的模式。TCL沒有受模式之累，反倒是一些模仿者受了TCL模式之累。

春都的成功是廣告“高舉高打”的結(jié)果，以致老總自夸“在全國沒有一兵一卒，產(chǎn)品照樣賣向全中國”。但這種短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，最終被雙匯“市場重心下沉”的模式取代了，誰又能說春都不是受模式之累呢?

模式總是有前提的，它是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。聯(lián)想靠專賣店模式取得了巨大成功，但當(dāng)戴爾以直銷模式崛起時(shí)，聯(lián)想就面臨多重困境：到底是固守自己的模式，還是學(xué)習(xí)戴爾的模式，抑或創(chuàng)造新的模式?

改變模式是困難的，就像一個(gè)左撇子變成右撇子一樣，看起來簡單做起來難。一家多年來以業(yè)務(wù)員“跑單幫”的模式成長起來的企業(yè)，在轉(zhuǎn)而采用根據(jù)地市場模式時(shí)，那些跑慣了單幫的業(yè)務(wù)員始終難以適應(yīng)集中化管理，于是大批離職。

但是，模式終究是要改變的。營銷環(huán)境變了，一切都得變。每隔三四年，市場環(huán)境就要發(fā)生一次重大變化，環(huán)境的變化迫使模式發(fā)生變化。絲寶是靠終端模式崛起的，當(dāng)終端模式被廣泛模仿并為其他企業(yè)共享時(shí)，終端模式就不再產(chǎn)生競爭力。