馬云：人才引進(jìn)要和公司發(fā)展階段相適應(yīng)

“業(yè)界高手們講得頭頭是道，感覺真是很有道理，但結(jié)果卻是講起來全對，干起來全錯！當(dāng)時太幼稚，公司當(dāng)時的發(fā)展水平還容不下這樣的人。公司當(dāng)時還只是一個拖拉機，卻偏偏要安裝波音747的引擎，結(jié)果是拖拉機非但不能跑起來，反而四分五裂。”馬云在談到公司曾經(jīng)在引進(jìn)人才失誤時感慨地說。(馬云：阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司CEO)

陳春花：以價值分享為導(dǎo)向重新設(shè)計并建立渠道的競爭力

今天的分銷渠道中，渠道成員忠誠度缺乏、信用度低。造成這種現(xiàn)象的根本原因是，渠道設(shè)計中過于注重利益分享?！崩弊之?dāng)頭是區(qū)域市場低素質(zhì)。不具備戰(zhàn)略眼光和完善經(jīng)營管理思想的渠道成員的典型表現(xiàn)。這些成員不管什么合作伙伴、戰(zhàn)略性伙伴的建立，不注重長期經(jīng)營，只強調(diào)短期效應(yīng)，什么賺錢賣什么。來來建立渠道的核心競爭力，需要重新思考渠道建立的導(dǎo)向和流程．從利益分享轉(zhuǎn)向以價值分享為核心展開。(陳春花：華南理工大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，南京大學(xué)企業(yè)管理博士后)

李書福：合資就像抽鴉片，掌握不了品牌和技術(shù)

汽車合資就像是勾引我們抽鴉片。品牌掌握在誰的手里，核心的技術(shù)掌握在誰的手里，主動權(quán)就掌握在誰的手里。如果中國人把什么都交出去，最后什么也得不到。中國汽車業(yè)其自主晶牌發(fā)展正處在“邊緣化”的險境之中：一是市場邊緣化，中國汽車市場90％的份額由跨國公司的品牌占領(lǐng)；二是技術(shù)邊緣化，盡管與跨國品牌的合作引進(jìn)了大量的先進(jìn)技術(shù)，但合資道路并沒有換回汽車研發(fā)的技術(shù)。(孿書福：吉利集團(tuán)董事長)

陳東升：創(chuàng)新就是率先模仿

創(chuàng)新就是率先模仿，企業(yè)要善于。要率先、要找到最好的模仿。在選擇商業(yè)模式方面首先要確定所進(jìn)入的行業(yè)，然后選擇行業(yè)內(nèi)最好的公司作為標(biāo)桿，進(jìn)行模仿。模仿的時候可能會出現(xiàn)排斥的現(xiàn)象，但這也正是優(yōu)化、磨合．適應(yīng)的過程。借鑒、吸收、消化與本土相結(jié)合就是最好的模仿，或者說模仿十本土化=創(chuàng)新。(陳東升：泰康人壽保險有限公司董事長兼CEO)

張維迎：管理大企業(yè)在于建立一個系統(tǒng)能力

中國的企業(yè)家很多習(xí)慣子管理小企業(yè)，小企業(yè)的資源和信息基本都集中在企業(yè)家自己手中和自己腦子里，而大企業(yè)的資源和信息則分散在眾多的人手里，所以企業(yè)家最重要的就是能夠把分散的資源和信息集中起來，服務(wù)于一個統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)。如何把企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)變成每一千人的行為，中國企業(yè)家很多時候缺少系統(tǒng)能力，有一些在跨國公司做得非常優(yōu)秀的管理人員一到中國的民營企業(yè)就玩不轉(zhuǎn)，因為在跨國公司的時候是靠系統(tǒng)能力，在里面扮演一個角色，在中國企業(yè)所有的能力都要用到一塊兒運作，這時候很容易玩不轉(zhuǎn)，企業(yè)的制度建設(shè)和文化建設(shè)非常重要。(張維迎：北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、副院長)