百事可樂VS可口可樂：為什么斗而不破，獲得雙贏

1886年誕生的可口可樂，品牌價值高達673．9億美元，年銷售額2 70億美元，在全球150多個國家和地區(qū)一直暢銷不衰，每天平均生產(chǎn)8億罐(瓶)，約占全球碳酸飲料銷量的51％，是名副其實的世界第一飲料品牌。而1893年誕生的百事可樂，如今也發(fā)展為年銷售額269億美元(含非飲料業(yè)務)的飲料食品綜合集團。

可口可樂與百事可樂打了一百多年的商業(yè)大戰(zhàn)，除了20世紀30年代大蕭條時期，百事可樂曾以“5分錢買雙份”這種價格戰(zhàn)方式，進攻可口可樂以獲得市場發(fā)展之外，“兩樂”之間在其余時間基本沒有把價格作為戰(zhàn)略手段使用過。

為什么“兩樂”之間的競爭能互相促進，獲得雙贏呢?

“領帶備忘錄”：弄清他是誰，然后贊揚這個人

一個德國人贊嘆：“如果說電影是美國的靈魂那么可口可樂就是美國的燃料?！?/p>

此言非虛，二戰(zhàn)時期，可口可樂隨美軍出征，美軍開到哪里，可口可樂就跟到哪里。戰(zhàn)士們喝下褐色液體，品嘗家鄉(xiāng)的回憶，如同仰望圣靈。而早在 1928年可口可樂就已成為奧委會贊助商，把自己與體育精神密切聯(lián)系起來。

“可口可樂正是美國所主張的理想化精華?！笨煽诳蓸肪褪敲绹绹褪强煽诳蓸?，可口可樂咸了經(jīng)典美國方式的一部分。

面對可口可樂強大的品牌優(yōu)勢，百事可樂另辟蹊徑。百事看到，二戰(zhàn)后誕生的一代年輕人，他們沒有經(jīng)過戰(zhàn)爭洗禮，他們對新事物充滿好奇，對舊勢力充滿叛逆，他們將逐步成為美國的主要力量。

為迎合這一趨勢，百事在1963年推出了新廣告，大聲召喚，“動起來！動起來！你是百事一代！”這則廣告粗獷、花哨，它注重的不是產(chǎn)品而是消費者，如果你喝百事，你就是時髦、新生代的一員。百事利用貼近生活的廣告，贏得了7500萬年輕一代人的支持。

此后，百事可樂持續(xù)發(fā)起了著名的“品嘗試驗”等一系列營銷攻勢，終于在美國人心中樹立起嶄新的百事可樂“新的一代”形象。

百事可樂的成功定位源自杰出的經(jīng)營思想，這就是著名的“領帶備忘錄”的報告。

百事可樂在這份備忘錄中，對軟飲料只字不提，全部是有關領帶的話題。它追問：為什么男人花那么多的精力去購買領帶？領帶非常關鍵嗎？不，根本不是。

全部的問題在于：領帶表達了男人的性格，領帶并沒有使買主對領帶的制造商產(chǎn)生好感，領帶使男人對自己感到滿意。所以別吹你的產(chǎn)品有多好，而應贊揚選擇了你產(chǎn)品的消費者。

弄清他是誰，然后贊揚這個人！

這一偉大思想，幫助百事可樂發(fā)現(xiàn)”新一代”這一群體，以他們?yōu)橹行?，體現(xiàn)他們的夢想、趣味和追求，從而將自己的定位與可口可樂區(qū)分開來。

可口可樂反擊：思考客戶購買軟飲料的方式

20世紀70年代之前，可口可樂的直接客戶主要是獨立裝瓶商，由于特許裝瓶商之間具有不同的成本結(jié)構(gòu)，因此它們常常難以達成統(tǒng)一價格。超市連鎖店不能接受臨近供應商對同一產(chǎn)品的不同定價，這種情況讓百事可樂搶走了大量合同。

為了抵制百事可樂的進攻，可口可樂開始思考客戶購買軟飲料的方式。

可口可樂主要在食品店、飯店及自動售貨機中銷售。

可口可樂分析，食品店中產(chǎn)品繁多，互相競爭，利潤率比較低。飯店里，消費者只能購買飯店現(xiàn)有的那種品牌，通常價格也很高。而對于自動售貨機，則不是消費者選擇可口可樂還是百事可樂的問題，而是看誰能擁有或控制自動售貨機。

可口可樂進一步分析認為，掌控這3類產(chǎn)品通路的關鍵在于統(tǒng)一的價格策略，而統(tǒng)一價格策略的關鍵就在于控制裝瓶商。

20世紀70年代以后，可口可樂開始尋找方式來改變與裝瓶商之間的關系。當可口可樂的實驗室開發(fā)出高糖玉米濃縮液時，可口可樂利用新產(chǎn)品節(jié)約20％的成本作為一個籌碼，與裝瓶商討價還價。如果裝瓶商希望獲得這種利益，他們就必須修改與可口可樂的合同。

大多數(shù)裝瓶商都接受了這些條件。對于被收購的裝瓶商來講，它們找到了一個實力雄厚的新朋友，可口可樂公司愿意幫助它們實現(xiàn)現(xiàn)代化管理和有效的市場營銷，而可口可樂則由此建立了一個集中統(tǒng)一的價格控制體系，而這對于掌控以上3類產(chǎn)品通路起了決定性作用。

聯(lián)通VS移動：為什么越斗越傷，走向雙輸

年營業(yè)收入達1718億元的中移動和年營業(yè)收入667億元的中聯(lián)通，壟斷著中國移動通信市場。在經(jīng)濟學上，當一個市場上只有兩個參與者，提供只有某些差別的相似產(chǎn)品，即被稱作是雙寡頭壟斷。雙寡頭壟斷的特征是雙方自然形成協(xié)議定價，共同瓜分市場。

然而奇怪的是，中移動和中聯(lián)通這兩個寡頭不僅沒有達成協(xié)議定價，還在全國許多地區(qū)上演著一場又一場慘烈的戰(zhàn)爭。

究竟是什么原因讓兩大寡頭赤膊上陣，刺刀見紅呢?

我們大致回顧一下移動和聯(lián)通的幾次“大型戰(zhàn)爭”。

資費大戰(zhàn)：持續(xù)數(shù)年，一路走低

1999年，入網(wǎng)費戰(zhàn)役。當時，北京移動的入網(wǎng)費由 1100元降至了80元，北京聯(lián)通的入網(wǎng)費為680元。而當時的南京聯(lián)通與移動的較量更是猛烈，移動剛剛宣布入網(wǎng)費300元，聯(lián)通便打出入網(wǎng)費200元的價格。

2001年，套餐之爭。全球通“套餐”計劃為用戶提供30元一788元的7個檔次的月租標準，分別能享受48分鐘到2588分鐘的免費通話時間。聯(lián)通旗下的廣東聯(lián)通打算率先公布套餐計劃，定名為“130移動電話資費套餐”的新收費計劃在5月實施，共分7個檔次，不論是從月租費還是免費通話時間，較中國移動要更加優(yōu)惠，收費水平較中國移動低 10％～20％。

2003年，準單向收費競爭。貴州、河南、湖北、河北、湖南、廣東、浙江等地的移動和聯(lián)通分公司為爭奪用戶，曾先后推出各種促銷活動，以“試行單向收費”、“接聽來電包月”等各種方式，巧立名目，進行價格戰(zhàn)。

2004年，明目繁多的各類優(yōu)惠。聯(lián)通推出“CDMA預付費業(yè)務”、“短信卡”、“夜話卡”、“隨心定制話費”等優(yōu)惠業(yè)務；移動針鋒相對推出全球通“暢聽無限”、神州行“12593”優(yōu)惠新干線，其中最高優(yōu)惠幅度高達70％之多。

CDMA和GPRS之爭：賠本也要賺吆暍

為實現(xiàn)發(fā)展700萬CDMA用戶的目的，聯(lián)通在 2002年先是收購了全國19家手機制造商的100萬部手機，然后宣布推出入網(wǎng)送話費、送手機活動。聯(lián)通當年在CDMA送話費、送手機方面開支高達20億元人民幣，即使分幾年攤銷，2002年聯(lián)通的有關開支也將達到數(shù)億元。

面對聯(lián)通的血本吆喝，移動最初還聲稱：“提供手機補貼不合時宜，在其他國家，手機補貼會有損運營商的利潤?！鞭D(zhuǎn)身卻立馬變臉，宣布中移動將采購百萬GPRS手機，通過贈送或用戶低價購買等方式提供給全球通VIP客戶。

“雙?！迸c“多號”：你搶我客戶，我搶你業(yè)務

2004年6月?6日，聯(lián)通宣布將在7月份正式開展商用”世界風”雙模手機業(yè)務，以解決CDMA和GSM用戶的漫游問題。實際上，由于兼容移動的SIM卡，只要用戶在使用聯(lián)通雙模手機時選擇CDMA網(wǎng)絡，聯(lián)通有望截留本屬于移動的部分話務量和話費收入，同時，雙模手機產(chǎn)生的幾乎全部數(shù)據(jù)業(yè)務收入也將落入聯(lián)通囊中。

聯(lián)通的雙模手機還未上市，移動已經(jīng)開始反擊。北京移動宣布在北京推出“一卡雙號”甚至“一卡多號“業(yè)務。移動將會推出最多同時支持12個不同手機號的“一卡多號”SIM卡，用戶通過一張SIM卡，可集成12個省的不同移動手機號，在離開北京漫游的時候，北京移動將把用戶號碼在后臺自動改為當?shù)靥柎a，實際上等于取消了漫游費。

品牌戰(zhàn)：姚明和周杰倫為誰代言

2002年3月，移動在全國范圍內(nèi)強勢推出“全球通”品牌。一年后，中國移動又推出“動感地帶”品牌，簽下了當紅天王歌星周杰倫，成為移動“動感地帶”的品牌代言人。

2003年春節(jié)后，由姚明代言的聯(lián)通CDMA形象廣告頻頻亮相各大媒體。據(jù)聯(lián)通方面介紹，姚明以 3000萬元人民幣的天價簽約成為聯(lián)通新時空CDMA的形象代言人。這也是姚明在國內(nèi)發(fā)布的首個廣告。據(jù)說，每年圍繞姚明的CDMA廣告后期宣傳推廣費將以億元計。