長虹屢屢吸引公眾眼球是因?yàn)樗鼘r格戰(zhàn)的偏愛，而彩電在相當(dāng)長的一個時期內(nèi)又曾經(jīng)是消費(fèi)領(lǐng)域一個標(biāo)志性產(chǎn)品。長虹吸引專業(yè)人士注意則是因?yàn)樗缺姸啾就疗髽I(yè)更早地遇到了更加前沿的問題。長虹遭遇前沿問題后每次“突破瓶頸”，無論經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，都不僅僅屬于長虹，而是中國企業(yè)界的共同財富。

研究長虹的意義在于．它是后來者的前車之鑒。如果不吸取長虹的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就有可能成為后來者的前車之鑒。

長虹營銷的本質(zhì)是價格戰(zhàn)嗎

當(dāng)價格戰(zhàn)被當(dāng)做一種基本競爭手段時，企業(yè)通常面臨著兩種基本狀態(tài)：一種是企業(yè)處于弱勢狀態(tài)，沒有辦法了，只有打價格戰(zhàn)，這種價格戰(zhàn)是被動的價格戰(zhàn)。這類企業(yè)的價格再低，也沒有什么市場影響力；另一種是以價格戰(zhàn)為手段，謀取戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是主動的價格戰(zhàn)。當(dāng)強(qiáng)勢企業(yè)擁有眾多競爭優(yōu)勢時，把這種優(yōu)勢集中于最能快速產(chǎn)生市場影響的營銷要素，就是價格戰(zhàn)。

長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)之時，活得很滋潤，并沒有生存之慮，為什么要發(fā)動價格戰(zhàn)呢?試想，長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)之時，國內(nèi)彩電生產(chǎn)企業(yè)超過200家，這么多企業(yè)能夠生存，說明利潤很豐厚。長虹作為當(dāng)時優(yōu)勢不明顯的龍頭企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)，可以合理推理為有重大戰(zhàn)略目標(biāo)。

妖魔化價格戰(zhàn)的人士總是拿外國企業(yè)舉例，這些跨國巨頭是如何做品牌、做品位、做增值服務(wù)、做差異化，這其中犯了一個的錯誤把結(jié)果當(dāng)過程。它們的做法是跨國公司競爭勝利后的結(jié)果，或者說是一個已經(jīng)實(shí)現(xiàn)寡頭壟斷的成熟市場的結(jié)果。我們應(yīng)該研究的是，他們在獲得這種資格之前是如何做的。

讓我們看看當(dāng)今的世界500強(qiáng)之首沃爾瑪是如何發(fā)家的。20年前，美國人還不怎么知道沃爾瑪。沃爾瑪在美國各州擴(kuò)張時，美國人還沒有把這個從阿肯色州鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)來的企業(yè)放在眼里。沃爾瑪幾乎不做廣告，盡可能低調(diào)。它依靠“天天平價”受到老百姓熱烈追捧時，可沒少受地方政府和地方媒體的白眼，因?yàn)樗鼣D垮了對手，影響了就業(yè)，減少了地方媒體的廣告收入。專家們也沒把它看在眼里。正是這樣一個企業(yè)最終讓全世：界對它刮目相看。

不少跨國巨頭就是按照沃爾瑪?shù)哪Ｊ阶龃蟮?，只不過沃爾瑪還在堅持它的模式繼續(xù)做大，把世界 500強(qiáng)第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。有些企業(yè)做大以后，搖身一變從暴發(fā)戶成為貴族，有資格以另外一種形象出現(xiàn)在世人面前。

不管嘴上如何說，沒有哪家中國企業(yè)不想成為世界500強(qiáng)那樣的企業(yè)。有了世界500強(qiáng)那樣的身份，也許就可以像世界500強(qiáng)那樣做事。

問題的關(guān)鍵是：像已經(jīng)功成名就的世界500強(qiáng)那樣做事，肯定進(jìn)不了世界500強(qiáng)。

中國市場與發(fā)達(dá)國家市場的最重大差異是：發(fā)達(dá)國家的市場已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度產(chǎn)業(yè)集中，而中國市場正在追求產(chǎn)業(yè)集中。產(chǎn)業(yè)集中過程中的營銷和產(chǎn)業(yè)集中后的營銷遵循的邏輯不同。如果硬要把成熟市場的營銷邏輯強(qiáng)加給中國企業(yè)，說這才是我們學(xué)習(xí)的榜樣，可能沒有多少企業(yè)學(xué)得了。

中國人對企業(yè)的關(guān)注多于對產(chǎn)業(yè)的關(guān)注?，F(xiàn)在，一個重要的詞語——產(chǎn)業(yè)集中，必須引起足夠的關(guān)注。產(chǎn)業(yè)集中過程通常要經(jīng)歷下列幾個階段：完全競爭→壟斷競爭→寡頭壟斷→獨(dú)家壟斷。只有寡頭壟斷和獨(dú)家壟斷才是穩(wěn)定的、理性的競爭態(tài)勢。處于完全競爭狀態(tài)和壟斷競爭狀態(tài)的企業(yè)隨時可能被淘汰。催生產(chǎn)業(yè)集中并成為寡頭壟斷的企業(yè)，最有資格成為產(chǎn)業(yè)集中過程中最后的勝利者。

長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)的時候，國內(nèi)的彩電廠家超過200家，這是壟斷競爭狀態(tài)的前期。這時企業(yè)要想脫穎而出，不是要與單個的企業(yè)競爭，而是要抬高門檻，讓眾多的弱勢企業(yè)出局。長虹經(jīng)常說價格戰(zhàn)是要“清理門戶”，我們可以解讀為“產(chǎn)業(yè)集中”。

價格戰(zhàn)確實(shí)是產(chǎn)業(yè)集中最快速有效的手段。家電行業(yè)是國內(nèi)最早實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)之一，與長虹和格蘭仕等企業(yè)的價格戰(zhàn)不無關(guān)系。

對于那些有著幾百家、幾千家甚至幾萬家企業(yè)混亂競爭的行業(yè)，終究將有企業(yè)像長虹一樣的企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)集中的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)動強(qiáng)有力的價格戰(zhàn)。我們不要恥于價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)也許不是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的惟一手段，但絕對是最快速有效的手段。

長虹價格戰(zhàn)的失誤在于：它構(gòu)建了一個淘汰弱勢企業(yè)并迅速做大的模式，卻沒有建立一套盈利模式，因此落下了“大而不強(qiáng)”的話柄。

在評價格蘭仕時，我曾經(jīng)說過：“價格戰(zhàn)是低層次的競爭，這是清流思維；價格戰(zhàn)不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰(zhàn)，并在價格戰(zhàn)中賺錢，這是戰(zhàn)略思維。”

中國有兩個在價格戰(zhàn)中盈利的知名企業(yè)，分別是格蘭仕和雙匯。格蘭仕能夠在價格戰(zhàn)中盈利是因?yàn)樗鼧?gòu)建了兩條特殊的盈利模式：第一，國內(nèi)市場形成模式分?jǐn)偝杀荆瑖馐袌鲇?；第二，“?zhàn)術(shù)成本”和”戰(zhàn)略成本”雙重突破，突破其他企業(yè)的成本極限，贏得利潤空間。

雙匯在火腿腸領(lǐng)域的價格戰(zhàn)雖然不像格蘭仕和長虹那樣知名，卻也慘烈到連偽劣產(chǎn)品都賠錢的地步。雙匯的盈利模式是：第一，規(guī)模分?jǐn)偝杀?，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤；第二，大批量產(chǎn)品分?jǐn)偝杀?，小批量產(chǎn)品盈利；第三，終端產(chǎn)品分?jǐn)偝杀?，產(chǎn)業(yè)鏈贏利。

我無意探究長虹發(fā)動價格戰(zhàn)的原始動機(jī)，或許他們根本就沒有本文所說的邏輯思考。但長虹在產(chǎn)業(yè)集中過程中發(fā)動的價格戰(zhàn)，恰如其分地形成產(chǎn)業(yè)集中，不管這是意料之中的收獲還是意料之外的收獲，都為后來者做了榜樣。

“模式依賴”還是“與時俱進(jìn)”

價格戰(zhàn)、大流通是長虹賴于成功的法寶。長虹與鄭百文、建設(shè)銀行的結(jié)盟把這種模式推向了頂峰。長虹模式正盛之時，在一個小型的營銷人沙龍上，與會者的評論是：“鄭百文是大流通商業(yè)的最后一面旗幟，是一種沒落商業(yè)形態(tài)的最后代表，長虹難道要與這種商業(yè)形態(tài)一同消失嗎？”

與此同時，鄭州還上演著另外一幕。海爾的業(yè)務(wù)員找到一家叫做”江?！钡呐l(fā)商，江海的老板自豪地說：“在河南：鄭百文是老大，我是老二?！睉{這一招，以往不知能唬住多少人。海爾的業(yè)務(wù)員卻不為所動，只說了一句：“我們讓總部派人調(diào)查一下?！笨偛空{(diào)查證實(shí)，江海確實(shí)是家電批發(fā)領(lǐng)域僅次于鄭百文的老二。正是因?yàn)榻Ｊ桥琶诙拇罅魍ㄉ?，海爾把江海排除在?jīng)銷商候選名單外。江海的老板從中悟出世態(tài)變遷的道理，放棄批發(fā)改行做實(shí)業(yè)去了。

就在長虹把大流通模式發(fā)揮到極致時，世道早巳變了。20世紀(jì)90年代中期，就已經(jīng)出現(xiàn)了“大企業(yè)找小經(jīng)銷商，小企業(yè)找大批發(fā)商”的苗頭。大企業(yè)找小經(jīng)銷商是想控制通路，精耕細(xì)做；小企業(yè)找大批發(fā)商是想借助網(wǎng)絡(luò)覆蓋市場。

TCL彩電的成功也是基于對長虹模式的突破。 TCL彩電初期也是采用大流通模式，但由于品牌拉力不夠，大流通模式不順暢。而且，由于大流通商已經(jīng)與當(dāng)時的主流企業(yè)結(jié)成了”戰(zhàn)略聯(lián)盟”，排斥 TCL。在大流通走不通的情況下，TCL才被迫走自建通路、重心下沉、精耕細(xì)作的路子。

TCL通路模式的突破，對長虹猶如“釜底抽薪”。市場重心的下沉把大流通商架空了。長虹的通路優(yōu)勢一夜之間成了“通路包袱”。

創(chuàng)維彩電近年的嵋起是另一種營銷突破的結(jié)果。很多人認(rèn)為創(chuàng)維彩電讓人看不懂，創(chuàng)維似乎沒有獨(dú)特的、引起公眾關(guān)注的營銷舉措，品牌拉力也不強(qiáng)，而且不斷受到負(fù)面新聞事件的影響。但是，創(chuàng)維彩電銷量增長神速，利潤豐厚。其實(shí)，在創(chuàng)維“第三營銷模式”的空洞概念之下，創(chuàng)維發(fā)展出一套秘而不宣的終端模式。創(chuàng)維發(fā)現(xiàn)，隨著彩電行業(yè)寡頭壟斷的形成，彩電已經(jīng)不再是家庭的標(biāo)志性產(chǎn)品，消費(fèi)者的購買行為已經(jīng)發(fā)生了重大變化。終端導(dǎo)購的推力比品牌所產(chǎn)生的拉力對消費(fèi)者購物行為的影響更大。創(chuàng)維通過消費(fèi)行為調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一套影響消費(fèi)者購物的指標(biāo)，應(yīng)用于終端銷售。正是這套終端銷售模式讓消費(fèi)者把品牌度不高，而且價格不低的創(chuàng)維產(chǎn)品買回去了。

TCL、創(chuàng)維這些后來者能夠顛覆或威脅長虹行業(yè)老大的位置，靠的是什么?為什么創(chuàng)新者一旦成功后就會固守成一種成功經(jīng)驗(yàn)或者模式后，再被動地接受后來創(chuàng)新者的挑戰(zhàn)?難道成功者就應(yīng)該背上成功模式的包袱嗎?

“模式依賴”就是經(jīng)濟(jì)學(xué)所說的“路徑依賴”。這種依賴不僅一個人會產(chǎn)生，一個團(tuán)隊、一個企業(yè)也會產(chǎn)生，這是人性的弱點(diǎn)。當(dāng)我們把英特爾董事長格羅夫“惟一不變的就是變化”當(dāng)做一句名言來說時，是那樣的輕松。當(dāng)我們把格羅夫的另一句名言“改變是我們的摯愛”當(dāng)做一件事來做時，是那樣的艱難。模式的改變對我們意味著．在職位上，可能要讓出位置；在利益上，可能會受損；在能力上，不得不重新學(xué)習(xí)；在心態(tài)上，可能影響自尊。這么多因此交織在一起，使得“自我超越”說起來容易做起來難。

市場的變遷使得“與時俱進(jìn)”成為必然。營銷模式有悲劇就在于：當(dāng)一種做法被總結(jié)成模式或經(jīng)驗(yàn)之時，也就是它已經(jīng)或正在過時之時。

模式依賴不是長虹獨(dú)有的現(xiàn)象，而是中國企業(yè)普遍的現(xiàn)象。中國市場以3～5年為時間段呈現(xiàn)周期性變化，一種營銷模式的生命周期與市場變遷的周期是一致的。人性弱點(diǎn)在于：我們總是為了證明一種輝煌的“永恒”而不斷地去做“保衛(wèi)昨天”這樣注定徒勞的事。管理大師彼得·德魯克教給我們的秘訣是：不要考慮昨天是如何做的，假設(shè)從今天開始，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做，就去做。

與時俱進(jìn)并不難．難的是放下”保衛(wèi)昨天”的心態(tài)。

行業(yè)龍頭的方向感

相信大多數(shù)中國企業(yè)都有當(dāng)行業(yè)老大的想法，這也是支撐眾多企業(yè)發(fā)展的精神動力。大多數(shù)老板恐怕沒有思考過：一旦真的成為行業(yè)老大，下一步該怎么辦？

長虹的典型價值就在于：它讓我們看到了一個行業(yè)老大的手足無措。真是高處不勝寒啊!

長虹以前的增長來源于兩方面：第一，處于饑渴狀態(tài)的中國市場爆發(fā)式的強(qiáng)烈需求帶動行業(yè)的快速增長；第二，通過價格戰(zhàn)清理門戶接收的勝利果實(shí)。

當(dāng)彩電行業(yè)形成寡頭壟斷格局后，長虹遭遇增長的極限。首先，除農(nóng)村市場外，中國彩電市場已經(jīng)整體上處于飽和狀態(tài)；其次，寡頭壟斷格局是一個均衡狀態(tài)，誰也吃不掉誰。

中國企業(yè)以前不為市場空間發(fā)愁，只為爭奪市場份額發(fā)愁。一旦寡頭壟斷格局形成，行業(yè)龍頭企業(yè)的增長就遭遇“戰(zhàn)略邊界”。就像百米賽跑世界冠軍破紀(jì)錄只能以百分之一秒計量，撐桿跳高世界冠軍布勃卡只能以1厘米的增長破紀(jì)錄。

志在世界500強(qiáng)的中國行業(yè)龍頭企業(yè)們不僅不會滿足于上述緩慢的增長，而且已經(jīng)習(xí)慣于成長模式的本土企業(yè)，一旦增長受阻，就有遭遇危機(jī)的危險。下列幾個現(xiàn)象對龍頭企業(yè)就極為可怕：第一，在高速增長期凝聚的信心可能喪失；第二，高速增長能夠不斷創(chuàng)造新的職位，員工對升職預(yù)期的看淡會導(dǎo)致隊伍不穩(wěn)；第三，高速增長所掩蓋的問題可能集中爆發(fā)；第四，對于成長期的市場，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是存在的，一旦市場進(jìn)入飽和狀態(tài)，就可能出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象。規(guī)模導(dǎo)向的本土企業(yè)如果不能變成利潤導(dǎo)向，就會遭遇資本市場的質(zhì)疑。上市公司尤其如此。

增長對于行業(yè)龍頭企業(yè)太重要，它們到哪里尋找新的增長點(diǎn)?答案有兩點(diǎn)：一是進(jìn)入國際市場，在更大的市場空間尋求增長；二是產(chǎn)業(yè)多元化，在新的行業(yè)顛覆市場。

從長虹的增長困局，我們聯(lián)想到海爾和TCL的先知先覺。海爾以冰箱起家，先全面進(jìn)入白色家電行業(yè)，再進(jìn)入黑色家電行業(yè)；先做實(shí)國內(nèi)市場，再以在國外設(shè)廠的方式全面進(jìn)入國際市場。海爾現(xiàn)在面對的是增長空間無限的市場。TCL從電話機(jī)起家，先進(jìn)入彩電行業(yè)，再進(jìn)入IT、手機(jī)、冰箱等行業(yè)，最后以并購的方式進(jìn)入國際市場。TCL同樣沒有增長空間不足之慮。

長虹與海爾、TCL的對比讓我們想起兩個詞”戰(zhàn)略布局”和”三個業(yè)務(wù)層面”。海爾和TCL顯然已經(jīng)在遭遇戰(zhàn)略邊界前提前進(jìn)行了戰(zhàn)略布局。世界知名咨詢公司麥肯錫提出的“三個業(yè)務(wù)層面”理論對行業(yè)龍頭企業(yè)解決增長的極限問題有著重要意義。第一業(yè)務(wù)層面是目前的主流業(yè)務(wù)，產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤；第二業(yè)務(wù)層面是即將進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)，也是未來的主流業(yè)務(wù)。在第一業(yè)務(wù)層面增長受阻時升級為第一業(yè)務(wù)層面，提供新的增長空間；第三業(yè)務(wù)層面是企業(yè)的種子業(yè)務(wù)，企業(yè)需要孵化大量的種子業(yè)務(wù)，以便隨時升級為第二業(yè)務(wù)層面。

彩電是長虹的第一業(yè)務(wù)層面，無論是長虹背投彩電還是等離子、液晶彩電，都只是升級換代產(chǎn)品，仍然屬于第一業(yè)務(wù)層面。長虹在第二業(yè)務(wù)層面也做過嘗試，比如出口彩電、進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。可惜，長虹第二業(yè)務(wù)層面的培育極不成功。而海爾和TCL已經(jīng)成功解決了第二業(yè)務(wù)層面的問題，目前的銷量增長主要是原來第二層面的業(yè)務(wù)，如TCL集團(tuán)2003年超過一半的利潤來自于手機(jī)新業(yè)務(wù)。

長虹作為行業(yè)龍頭遇到的增長問題，其他行業(yè)的龍頭企業(yè)一定會遇到。長虹、海爾、TCL作為先驅(qū)，已經(jīng)為后來者作為負(fù)面或正面的解讀，這應(yīng)該是中國企業(yè)共同的“學(xué)費(fèi)”。

“創(chuàng)辦人陷阱”與“繼任人困境”

倪潤峰退休了，其退休方式和退休時間染上了悲情色彩。倪潤峰的結(jié)局已經(jīng)引起一大批企業(yè)家的關(guān)注。2004年，一大批知名企業(yè)度過了它們的20歲生日，這些企業(yè)的老板大都任職于城市經(jīng)濟(jì)體制改革的第一年(1984年)。這些企業(yè)的創(chuàng)始人都已經(jīng)或即將進(jìn)入退休年齡。盡管有些地方政府在企業(yè)鼎盛時曾經(jīng)做出過”企業(yè)家沒有退休年齡”的承諾，但只要業(yè)績起伏，這些有國有或集體企業(yè)背景的老總們還是很擔(dān)心倪潤峰是否是他們的前車之鑒。這讓我們想起“創(chuàng)辦人陷阱”與“繼任人困境”。

“創(chuàng)辦人陷阱”是“企業(yè)生命周期”理論的提出者、美國學(xué)者Adizes提出的一個重要概念。他指出。在企業(yè)創(chuàng)辦初期，創(chuàng)辦人的決心、毅力，屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著，是比資金、技術(shù)更重要的資源。創(chuàng)辦企業(yè)深深地打上了創(chuàng)辦人的烙印。企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)辦人的角色就會發(fā)生分化，一種創(chuàng)辦人融化于公司，淡化創(chuàng)辦人色彩；另一種成為企業(yè)的“教父”，“我(創(chuàng)辦人)大于我們(企業(yè))”。更有甚者，創(chuàng)辦人親手把企業(yè)“從搖籃送入墓地”。

創(chuàng)辦人的最佳結(jié)局是退出管理職位，成為企業(yè)的“監(jiān)護(hù)人”，或稱為“太上皇”。松下幸之助是這樣做的，他退休后辦了個PHP研究所，研究管理思想和管理哲學(xué)。雖然沒有職務(wù)，但他出了一套一套的書，這些書影響著松下公司。

柳傳志現(xiàn)在也扮演著聯(lián)想“監(jiān)護(hù)人”的角色，在聯(lián)想成功并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，柳傳志正式退居幕后。柳傳志不當(dāng)董事長并不意味著他不對聯(lián)想發(fā)揮影響，他仍然是聯(lián)想的精神領(lǐng)袖。

所謂企業(yè)“監(jiān)護(hù)人”，就是以其對企業(yè)的影響力和威望而不是權(quán)力發(fā)揮作用。在企業(yè)正常運(yùn)作時，為繼任人保駕護(hù)航；在企業(yè)誤入歧途時，利用影響力扭轉(zhuǎn)乾坤。

我無意否定倪潤峰對長虹的貢獻(xiàn)，但作為旁觀者，我覺得他在后期已經(jīng)陷入了“創(chuàng)辦人陷阱”。在第三次彩電價格大戰(zhàn)后，倪潤峰個人已經(jīng)很難突破。如果他能夠主動退下來，還可能以監(jiān)護(hù)人的身份出手干預(yù)。但是，創(chuàng)辦人要退下來談何容易，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)同時還陷入“繼任人困境”。

像長虹這樣只有一個支柱產(chǎn)業(yè)的公司，幾乎不具備產(chǎn)生繼任人所必須的條件。當(dāng)企業(yè)只有一個支柱產(chǎn)業(yè)時，除一把手外，其他人員不論職務(wù)高低，都只負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的工作，基本沒有機(jī)會抓全局工作。有的分公司(子公司)經(jīng)理，年產(chǎn)值幾十個億，但所做的工作只是一個大車間主任。沒有全面工作的歷練，要成為繼任者何其難也。

像TCL、海爾、美的這樣多元化經(jīng)營．實(shí)行事業(yè)部制管理的企業(yè)，倒是具備產(chǎn)生繼任人的條件。因?yàn)槊總€事業(yè)部都是一個獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，事業(yè)部總經(jīng)理就相當(dāng)于經(jīng)營單一產(chǎn)業(yè)的老板。但這些企業(yè)的老板同樣會受到繼任人的困擾。在廣東家電企業(yè)采訪時，普遍傳聞有幾家企業(yè)已經(jīng)受困于”諸侯”尾大不掉。這些事業(yè)部總經(jīng)理倒是具備成為集團(tuán)老板繼任候選人的條件，但強(qiáng)勢諸侯與弱勢總部之間的反差已經(jīng)讓老板們憂心忡忡。有些事業(yè)部總經(jīng)理的年收入已經(jīng)高達(dá)上千萬元，普通的獎罰對他們已經(jīng)不起作用。

既缺乏合格的繼任者，又害怕強(qiáng)勢的繼任者，這就是很多企業(yè)老板的矛盾心態(tài)。對于那些國有或集體企業(yè)的老總們，如果沒有徹底的產(chǎn)權(quán)改革，老總沒有對產(chǎn)權(quán)的終極所有權(quán)，就只有通過“內(nèi)部人控制”來保證自己的利益。

“繼任人困境”，已經(jīng)成為中國本土頂尖企業(yè)的一塊心病。倪潤峰已經(jīng)為很多老板交了一筆昂貴的“學(xué)費(fèi)”。

長虹通過自身的努力促進(jìn)了彩電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中，同時也把自己置于山坳之上隨著煎熬。作為一個先行者所遭遇的問題，后來者將陸續(xù)遇到。