特點和優(yōu)劣性

強制分配法是企業(yè)，特別是大中型企業(yè)在績效評價中常用的一種評價方法。使用這種方法，就意味著要提前確定，準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布到每一個績效等級上去。世界上很多大企業(yè)，如默克，通用電氣等就采用強制分配法作為主要的績效評價方法。下面以通用電氣公司 (GE)為例，談?wù)剰娭品峙浞ǖ膬?yōu)勢和不足。

績效評估在GE被稱作Session C，在每年的4月份對所有的員工進行績效考核和評估，評估系統(tǒng)將20％的員工定位最好(A player)，10％的員工定位最差(C player)，另外70％的員工按照表現(xiàn)給予相應(yīng)的定級，而公司將依據(jù)對每人的考核結(jié)果進行工資調(diào)整，晉升。

我認為，強制分配法的優(yōu)點，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

克服平均分配，有助于對員工的激勵。一個團隊的建設(shè)，總要獎罰分明，才能給員工以激勵，而平均分配會助長惰性，濫竿充數(shù)。在資源有限的情況下，采用強制分配法，能較容易地將有限的資源分配到優(yōu)秀的員工身上，起到獎勤罰懶，鼓舞團隊士氣，激勵員工更好地表現(xiàn)的作用。

鼓勵競爭，提高對個人的約束力。根據(jù)馬斯洛的需求學(xué)說，每個人都有被承認和自我實現(xiàn)的需要，強制性地將員工劃出層次，將有助于競爭，給予優(yōu)秀的員工肯定和獎勵，會加強員工對公司的忠誠度和認同感，同時對于落后的員工，由于每個人都不愿被評到最差的10％中，面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來好還是選擇離開，所以對提高個人的約束力行之有效。

但強制分配法也存在著一些缺點，比如：

績效評估者的個人喜好對評價結(jié)果影響過大。資料表明，目前92％的工作績效評價是由雇員的直接主管人員來進行的，而強制分配法的評估者更多為上級主管經(jīng)理，故主管經(jīng)理的個人喜好不同會造成對評估結(jié)果的大相徑庭。

比如GE的考評基本從業(yè)績和價值觀兩個方面來衡量(見圖1)。業(yè)績方面多有較為量化的指標(biāo)，如銷售指標(biāo)、工作差錯指標(biāo)、利潤指標(biāo)等，能夠有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)；但價值觀的衡量卻難以用上述指標(biāo)完成，如GE對領(lǐng)導(dǎo)能力的價值觀歸為4E energy， energize，edge，execution，即活力，激勵，鋒芒，執(zhí)行。不同領(lǐng)導(dǎo)對此考評有不同的尺度，如我們部門有一員工，辦事果斷，說話直接，經(jīng)常提出不同的意見，做出一些特力獨行的舉動，同時也得罪了不少同事和客戶。2000年時，當(dāng)時的部門經(jīng)理對他的行為非常欣賞，認為他有鋒芒，有活力，在年度考評的時候，給予較高評價，被評為A類員工。2001年時，我們部門換了一位新的部門經(jīng)理，他對價值觀的理解就和上一位經(jīng)理不太一樣，同樣對這位員工，他認為太過張揚，不能與團隊進行良好合作，影響與客戶的良好關(guān)系，因此在年度考評時他將此員工評為B類員工。由此可以看出，績效評估者的主觀傾向?qū)υu價結(jié)果起著較大的影響。

易造成強者越強模式。強制性地將員工劃層定級，極易造成強者越強的模式。得到肯定并得到較多機會的員工會加倍努力，表現(xiàn)愈加突出，而其他的員工由于沒有得到充分肯定或?qū)荚u結(jié)果不滿，也許會增加挫折感，降低對公司及上級領(lǐng)導(dǎo)的認同感，從而影響工作效率，更嚴重的結(jié)果，會造成優(yōu)秀員工的流失，降低公司的凝聚力和團隊精神的發(fā)揮。

比如在我們公司醫(yī)療系統(tǒng)的銷售部，有兩位員工表現(xiàn)都較為良好，且銷售業(yè)績、利潤率等各項考核指標(biāo)都不相上下，但公司有硬性規(guī)定，只能有 20％的員工能被評為A類員工，享受較高的獎金福利及其他獎勵，在當(dāng)時情況下，意味著只有其中一位能被評為A員工，其上級經(jīng)理在左右為難的情況下，將甲評為A員工，而將乙評為B類員工。結(jié)果公布后，乙員工心理上不平衡，工作質(zhì)量明顯下降，三今月之后，他就跳槽到了競爭對手西門子公司。

部門與部門之間考評標(biāo)準(zhǔn)不一，但獎懲標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，造成部門之間的矛盾及員工心理上的不平衡。由于公司規(guī)模大，業(yè)務(wù)部門眾多，各部門之間的業(yè)務(wù)范圍差距較大，無法采用同一考評標(biāo)準(zhǔn)，但整個公司的獎懲標(biāo)準(zhǔn)卻是一樣的，如A類員工上漲薪資15％，一年有兩次培訓(xùn)機會等。而各部門的工作量及工作難度不同，對整個公司業(yè)績及發(fā)展貢獻也不相同，難免造成各部門及員工之間的心理不平衡。如前線的銷售部門，工作辛苦，且業(yè)績突出，但所受的獎勵和行政部，后勤部等業(yè)務(wù)支持部門相同，銷售人員感覺心理不平衡，怨言較多，極易造成工作懈怠，并在部門之間的業(yè)務(wù)合作時，如銷售活動未得到行政部門的有效支持時，采取消極態(tài)度，并引發(fā)部門之間的矛盾。

評價與改進

可用以下方法來改進：

多采用量化指標(biāo)，減少主觀判斷的成分。這是比較基本的改進方法，只有將各項考評標(biāo)準(zhǔn)加以細化．并給出可以量化考核的指標(biāo)，才能從根本上解決主觀因素對考評結(jié)果的影響。但這并不能確保考評的結(jié)果一定是客觀和公正的，因為人的主觀因素不可能完全被避免，只是影響的程度大小不同而已。為了將此影響降低到最小，我們還需要：

結(jié)合全方位業(yè)績評估法(360 survey)。由被考評人的上級、同事、下級和(或)內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，而不單是由主管經(jīng)理一人進行績效評估。減少由于某個人的主觀判斷帶來的考評誤差。此種方法由于評估者來自不同層面，考評結(jié)果相對全面，客觀，公正，但是由于涉及面廣，考評系統(tǒng)復(fù)雜，考評工作量較大，建議在進行重要的人事或獎懲決策時使用。

對部門之間的獎勵標(biāo)準(zhǔn)差別化。公司的管理層應(yīng)根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)分工情況，適當(dāng)調(diào)整獎勵的標(biāo)準(zhǔn)，在總資源一定的情況下，按照部門對公司貢獻大小施以不同權(quán)重，提高重點部門如銷售部，財務(wù)部的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，而適當(dāng)降低輔助及后勤支持部門的標(biāo)準(zhǔn)，確實做到“按業(yè)績提升，以貢獻取酬”。此種方法由于涉及部門多，要求管理層做好統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作，防止在改革初期出現(xiàn)的內(nèi)部紛爭，影響公司穩(wěn)定的局面。

總 結(jié)

綜上所述，在使用強制分配法時，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，輔以全面和量化的考評標(biāo)準(zhǔn)是保證考評結(jié)果的關(guān)鍵，只有在完善的管理和合理的環(huán)境下，強制分配法才會是一個出色、有效的管理工具。