不做“強(qiáng)龍”，就做“地頭蛇”

1

一些企業(yè)在夢想中變得強(qiáng)大，一些企業(yè)在夢想中走向夭亡。 在這個(gè)處處講究馬太效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，“強(qiáng)者愈強(qiáng)，贏家通吃”的口號(hào)響徹天地，做大做強(qiáng)的夢想幾乎讓每家企業(yè)都血脈賁張——東西相距10000里，南北溫差50℃，以中國地域之遼闊，憑什么我就只能在家門口“戲水”，而不是像海爾那樣在各區(qū)域市場橫行四方?

然而，在快速擴(kuò)張面前，各地迥異的消費(fèi)習(xí)性，或遠(yuǎn)或近的運(yùn)輸半徑，或明或暗的市場壁壘等因素如一堵堵高墻攔住去路；戰(zhàn)線過長，管理滯后，資金鏈緊繃，原來好端端的企業(yè)突然成了浮腫虛胖，甚至千孔百瘡的“泥足巨人”，一絲風(fēng)吹浪打就讓它搖搖晃晃。

于是，我們才幡然猛醒——在海爾等大企業(yè)的成長路上，有太多的天時(shí)、地利與人和，讓人可遇不可求；而太多類似秦池的教訓(xùn)，正向人們提醒著“沖動(dòng)的懲罰”!

2

不能成為橫行神州的“強(qiáng)龍”，那就成為獨(dú)霸一方市場的“地頭蛇”吧!于此，我們依然不缺乏榜樣——

聯(lián)想穩(wěn)坐國內(nèi)電腦行業(yè)老大交椅，南討北伐，英勇無比，但在湖北，卻被一家叫藍(lán)星的小兄弟擋住了腳步；青島啤酒貴為中國啤酒的第一品牌，所向披靡，但在廣西，卻被漓泉啤酒擠兌得只能到農(nóng)村市場覓食；當(dāng)蒙牛、伊利、光明等國內(nèi)三大品牌跑馬圈地，把各個(gè)市場搞得狼煙四起時(shí)，而在河北滄州，一家叫鄉(xiāng)謠的乳品企業(yè)，隔岸觀火，牢居市場第一；當(dāng)娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉之間的“水戰(zhàn)”把各地弄得一片汪洋的時(shí)候，卻絲毫不能影響普利思在濟(jì)南飲用水市場上的“龍王”地位。

……

3

在波譎云詭、變幻無常的商場上，這些企業(yè)在一定程度上率先實(shí)現(xiàn)了“躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)，任爾東西南北風(fēng)”的商業(yè)理想。

但他們從來沒有受到格外的眷顧，在“被競爭遺忘的角落”里偏安一隅。事實(shí)上，他們都是在一次又一次刺刀見紅的競爭中確立了自己的“地頭蛇”地位；

他們也絕對不是注定曇花一現(xiàn)的易逝品，他們扎根本土，卻放眼全國，在許多同行通往大而強(qiáng)的路上一路狂奔、求大不求強(qiáng)時(shí)，他們耐心十足，守著自己的一畝三分地“深挖洞，廣積糧”，強(qiáng)而不大，但一旦稱王，便牢不可撼。

他們不需覬覦太多，但收獲卻從來不少。

4

“地頭蛇”現(xiàn)象無處不在。

泉州煙民認(rèn)“七匹狼”，而濟(jì)南人則鐘愛“將軍”；上海的出租車多是“桑塔納”，而武漢滿街跑“富康”；在各大城市的房地產(chǎn)、報(bào)紙、公共交通等市場，也往往是“地頭蛇”一統(tǒng)天下。但他們，多半是在因政策因素而形成的“偽競爭”、“半割據(jù)”中稱王。 這里，我們要揭示的卻是，在一個(gè)進(jìn)出自由、競爭公平的市場上，面對知名度高、覆蓋面廣、資本雄厚、市場侵略能力強(qiáng)的全國性強(qiáng)勢品牌，地方品牌的生存、成長之道。

藍(lán)星：稱霸湖北的邏輯

——一個(gè)“地頭蛇”對抗“強(qiáng)龍”的經(jīng)典戰(zhàn)例

兇猛的“地頭蛇”

怎么來形容藍(lán)星電腦集團(tuán)在湖北市場的地位呢?湖北的DELL、湖北的IBM，都對，但都不準(zhǔn)確。最準(zhǔn)確的稱呼似乎應(yīng)該是“湖北IT之王”——它不僅多年來一直獨(dú)霸當(dāng)?shù)?0％個(gè)人電腦的銷售份額，而且在信息服務(wù)領(lǐng)域中，10次投標(biāo)，能輕松勝出6次。

由于不甘心藍(lán)星的獨(dú)自坐大，2001年6月，聯(lián)想在“收編”藍(lán)星的建議被拒絕后，楊元慶親自發(fā)動(dòng)了聲勢浩大的“武漢會(huì)戰(zhàn)”，決心一舉踏滅藍(lán)星。

聯(lián)想首先宣布停止向藍(lán)星提供任何聯(lián)想品牌的產(chǎn)品，并嚴(yán)禁合作伙伴向藍(lán)星提供聯(lián)想貨源，同時(shí)“鼓勵(lì)渠道伙伴在藍(lán)星店面附近開店，與其競爭”。戰(zhàn)端一開，平時(shí)“敢怒不敢言”的武漢7家有相當(dāng)規(guī)模的同行也迅速結(jié)成聯(lián)盟，針對藍(lán)星集體降價(jià)。

面對來勢洶洶的對手，藍(lán)星老板陶振躍沉著應(yīng)戰(zhàn)，他以價(jià)格戰(zhàn)為“殺手锏”，取得上游廠商的支持后，以高效率的WDM組合銷售模式(即集Wal—mart低成本連鎖經(jīng)營模式、DELL定制生產(chǎn)的直銷模式和McDonald標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式為一體的全新組合模式)，使成本大大降低，使藍(lán)星賣場中出售的電腦，平均每臺(tái)要比對手足足便宜1000元!

很快，“武漢會(huì)戰(zhàn)”以藍(lán)星的日銷量在短期內(nèi)猛增3倍而宣告勝出，并進(jìn)一步奠定了藍(lán)星在湖北不可撼動(dòng)的霸主地位。

2003年，全國多家電腦品牌的湖北分公司、武漢本地同行和眾多經(jīng)銷商悄悄坐在一起，商討如何共同顛覆藍(lán)星的“霸權(quán)”，但最后也只能知難而退，不了了之。

被全國和本地競爭對手如此“高標(biāo)準(zhǔn)地招待”，藍(lán)星是業(yè)內(nèi)惟一一家享受過這種“榮譽(yù)”的地方企業(yè)!

對于今天能在湖北市場呼風(fēng)喚雨，有不少自詡精通面相之術(shù)者替陶振躍分析原因說，“陶老板面寬、耳大、體胖，天生的富貴相”。對此，他總是搖頭：“同飲長江水，同沐楚天風(fēng)，比我面更寬、耳更大、體更胖的大有人在”二陶振躍稱霸湖北，另有邏輯。

業(yè)務(wù)架構(gòu)的勢能

陶振躍，生于1957年，生在武漢、長在武漢，下過鄉(xiāng)，當(dāng)過官。1994年打出“藍(lán)星”的旗號(hào)，在武昌的洪山科技一條街上租了一個(gè)三尺柜臺(tái)賣電腦配件。此時(shí)，在這條街上，大大小小的電腦經(jīng)銷商多達(dá)幾百家。

那時(shí)，電腦產(chǎn)品還是賣方市場，消費(fèi)者經(jīng)常拿著現(xiàn)金還提不到貨，這讓不少經(jīng)銷商不僅心安理得地以暴利銷售，而且養(yǎng)成了倨傲懶惰的“坐商”心態(tài)。而陶振躍不同，下鄉(xiāng)、回城、坐機(jī)關(guān)、下海等經(jīng)歷讓他比同行更懂得和氣生財(cái)和薄利多銷的道理，他的貨往往在進(jìn)價(jià)的基礎(chǔ)上加5元錢就出手，而且免費(fèi)送貨。隨著回頭客的越來越多，1996年，藍(lán)星便成為武漢電腦市場的領(lǐng)頭羊，無論是兼容電腦還是配件，都占據(jù)著30％以上的市場份額。

1997年，陶振躍以每兩個(gè)月一家的速度相繼成立了宜昌、荊州、襄樊、漢口分公司，藍(lán)星銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋整個(gè)湖北省，成為湖北最強(qiáng)大的IT銷售平臺(tái)。

藍(lán)星是國內(nèi)最早在宜昌等中小城市設(shè)立分公司的IT企業(yè)。對此，陶振躍向記者解釋道，當(dāng)時(shí)湖北的電腦產(chǎn)業(yè)還是典型的“省會(huì)經(jīng)濟(jì)”，各個(gè)地區(qū)的客戶都到武漢來，從各種品牌中選購電腦。藍(lán)星在宜昌設(shè)立分公司，筑起了一道“防洪大壩”，把宜昌客戶攔在了宜昌，一家通吃。雖然會(huì)分流一部分武漢總公司的客戶，但全省客戶總數(shù)卻增加了；各個(gè)分公司的成立，更加鞏固了藍(lán)星在湖北IT市場上一枝獨(dú)秀的地位。這讓他相繼取得了幾十個(gè)品牌的顯示器；硬盤、主板和顯卡等產(chǎn)品的湖北代理權(quán)。

1999年的幾個(gè)大動(dòng)作，使藍(lán)星最終成為“湖北霸主”。

首先是兼并“東湖?！?。東湖海是武漢市政府打出的一個(gè)品牌，該品牌在經(jīng)營中出現(xiàn)了巨額虧損，政府想找企業(yè)接手。藍(lán)星通過兼并東湖海，不僅獲得了湖北惟一一張信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的電腦生產(chǎn)許可證，而且得到了政府資源，藍(lán)星的產(chǎn)品開始出現(xiàn)在武漢政府電腦采購的清單上。接著，藍(lán)星又通過兼并專業(yè)的小公司，形成了個(gè)人電腦、系統(tǒng)集成和軟件三大業(yè)務(wù)方向，各自獨(dú)立向市場縱深發(fā)展，又互為犄角，相互呼應(yīng)。新架構(gòu)的形成，表明藍(lán)星由一個(gè)PC提供商一躍成為解決方案提供商，這一質(zhì)的變化，奠定了藍(lán)星霸主基礎(chǔ)。

個(gè)人電腦市場40％的市場份額，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說明藍(lán)星在湖北IT市場的影響力。目前，藍(lán)星的業(yè)務(wù)已經(jīng)涉及電腦生產(chǎn)、電腦外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)等眾多領(lǐng)域，滲透到政府、金融、交通、郵電、公安、醫(yī)療、教育等諸多行業(yè)。今天，藍(lán)星在湖北電子政務(wù)、遠(yuǎn)程教育、醫(yī)療等行業(yè)的競標(biāo)中，10個(gè)投標(biāo)能輕松勝出6個(gè)，市場份額比PC更高，業(yè)務(wù)收入占了近半壁江山。

陶振躍自豪地說：“在湖北市場上，聯(lián)想永遠(yuǎn)干不過我，因?yàn)槁?lián)想提供的只是PC，而藍(lán)星提供的是PC、系統(tǒng)集成和軟件三大業(yè)務(wù)組成的解決方案，從這個(gè)角度上講，藍(lán)星在湖北還沒有競爭對手，與聯(lián)想在PC市場上的交鋒只是藍(lán)星在局部戰(zhàn)場上取得的一個(gè)局部勝利?！?/p>

天生屬于地頭蛇的地盤

《商界》：藍(lán)星成長為湖北的IT之王背后的推動(dòng)力是什么?

陶振躍：藍(lán)星今天的成功，最關(guān)鍵的是早在1999年我們就意識(shí)到未來IT市場最重要的是應(yīng)用，客戶需要的是一整套解決方案，而不是簡單買幾臺(tái)電腦。為此，我們通過兼并，確立了PC、系統(tǒng)集成和軟件三大產(chǎn)業(yè)方向，致力于為行業(yè)和企業(yè)客戶提供解決方案。這是我們的對手所不具備的?，F(xiàn)在，客戶能在我們這里買到任何品牌的電腦，最后由我們來提供軟件并實(shí)施集成。

《商界》：那么，全國性的大企業(yè)，比如聯(lián)想，是否能夠通過分別收購系統(tǒng)集成企業(yè)和軟件企業(yè)，打造出與藍(lán)星類似的架構(gòu)，進(jìn)而取代藍(lán)星的地位呢?

陶振躍：很難。首先是藍(lán)星在北市場深耕了10年，品牌資源很足，也占有天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢。其次，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是小單子多、多用戶管理，很復(fù)雜，許多項(xiàng)目必須泡在客戶那里，這對管理成本偏高的大企業(yè)天生是不利的。

比如一個(gè)幾百萬元的單子，聯(lián)想接了可能不賺錢，但藍(lán)星就能賺錢。簡單說吧，聯(lián)想員工來武漢實(shí)施項(xiàng)目時(shí)要乘飛機(jī)、住星級(jí)賓館，而我們住家里，打的就行了。即使聯(lián)想通過收購武漢本地的公司來完善架構(gòu)，我們還有人才、客戶和經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢。

《商界》：按照這種邏輯，如果自身不犯大錯(cuò)誤，藍(lán)星在湖北市場上的地位很難被撼動(dòng)。那么，再給你10年時(shí)間，你還能在其他省份，比如湖南，復(fù)制出藍(lán)星在湖北同樣的成功嗎?

陶振躍：老實(shí)說，我認(rèn)為不太可能。首先是藍(lán)星在湖北的機(jī)遇很難再次出現(xiàn)，而且很多市場是天生屬于“地頭蛇”的，我們不易獲得當(dāng)?shù)氐母鞣N資源。

“地頭蛇絕技”之一：拼命做服務(wù)

全國性品牌大部分都不可能將所有業(yè)務(wù)精耕細(xì)作到每一個(gè)區(qū)域，而地方品牌熱門熟路，地方品牌銷售半徑小，市場就在家門口，因此，提供“一站式服務(wù)”，往往能獲得業(yè)務(wù)架構(gòu)上的勢能，再強(qiáng)大的品牌也難從你手上將消費(fèi)者奪走。

作為地頭蛇不要和強(qiáng)龍比誰個(gè)子大，比的是地利人和，只要善于審時(shí)度勢，見縫插針，做深做透，就不怕強(qiáng)龍來擺尾。

“山西之王”的兩張網(wǎng)

——一個(gè)閻錫山一樣的“地頭蛇”是怎樣長成的

在山西商界，樊曉軍是個(gè)絕對不容忽視的名字。

他代理著寶潔、吉列、金霸王；金佰利、強(qiáng)生、高露潔、雅倩、金紅葉、小護(hù)士、活力美潔時(shí)、施德樓、雀巢、古今、光明等眾多著名品牌，尤其在日化領(lǐng)域，更是當(dāng)仁不讓的“山西之王”。

這位名片上印著“首屆中國營銷人金鼎獎(jiǎng)獲得者”、“中國十大杰出營銷總經(jīng)理”的36歲的年輕人，還創(chuàng)立了我國第一家代理營銷行業(yè)的民間商會(huì)——山西省代理商聯(lián)合會(huì)。這位會(huì)長“統(tǒng)領(lǐng)”著山西近千名各個(gè)領(lǐng)域的代理商，人脈豐富得難以想像。

樊曉軍的名氣在流通領(lǐng)域如此之大，以至國內(nèi)外日化企業(yè)要進(jìn)軍山西市場，總是第十個(gè)想到他；甚至不少醫(yī)藥、化工、建材、物流等行業(yè)的企業(yè)，也經(jīng)常就如何開拓山西市場請“樊老師”來“出出招，把把脈”。

此外，新商場開業(yè)有人找他，各地政府來山西招商也有人找他，因?yàn)樗钋宄切┦种形沼写蟀验e錢，卻又像本·拉登一樣隱秘的煤老板在什么地方。

網(wǎng)絡(luò)為王

1989年，樊曉軍成為舒爾美衛(wèi)生巾在太原的代理商。

他的確是塊做生意的料：人緣好，又勤快、守信，多次頂著鵝毛大雪給客戶按時(shí)送貨。沒多久，他的網(wǎng)絡(luò)便遍布太原的大街小巷，幾千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋著每個(gè)煙攤和公共廁所。有了這張“大網(wǎng)”，無論什么貨，在他手上自然走得快。各個(gè)品牌的紙制品企業(yè)紛紛找上門來。

于是，太原市場上銷售的紙制品，幾乎全是從樊曉軍的倉庫里拉出去的，他成子壟斷太原市場的“紙老虎”。1993年，樊曉軍成為寶潔的山西代理商，他開始把目光從太原投向整個(gè)山西，跑遍了山西的山山水水，相繼建立了8家分公司，終于形成一個(gè)密布全省的暢通網(wǎng)絡(luò)。

樊曉軍說，是寶潔培養(yǎng)了他，令他的網(wǎng)絡(luò)得到了優(yōu)化。寶潔是一家非常注意收集市場信息的企業(yè)，要求各地的代理商不僅要銷售產(chǎn)品，還要收集一線的信息。因?yàn)槟軌驕?zhǔn)確地收集各種市場信息，山西成為寶潔所有的促銷、新產(chǎn)品銷售的測試基地。作為回報(bào)，寶潔對樊曉軍的支持力度也不斷加大。

有了這個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和信息反饋體系，很多國際企業(yè)在進(jìn)入山西時(shí)，樊曉軍自然成為他們第一個(gè)考慮的對象。

群體的力量

搬搬貨就能掙錢!代理商看似輕松，然而這卻是一個(gè)“兩頭不見光”的行當(dāng)。往上，要看廠家臉色活著，什么時(shí)候被“掃地出門”，都是人家說了算；往下，沒有自己的銷售終端，零售商要收進(jìn)場費(fèi)、節(jié)日費(fèi)，貨賣了半年還不給錢。這個(gè)行業(yè)不但受氣，而且容易“速朽”，哪個(gè)品牌一旦落寞，或者零售商倒閉，往往還連累著代理商跟著玩完。

2001年，在樊曉軍的倡導(dǎo)下，山西代理商成立了山西省代理商聯(lián)合會(huì)。原來代理商對商場和超市亂收費(fèi)、拖欠貨款只能忍氣吞聲，現(xiàn)在則可以由聯(lián)合會(huì)出面，實(shí)在不行，大家還可以聯(lián)手停止供貨!

聯(lián)合會(huì)的成功，讓各地的廠家、代理商和零售商認(rèn)識(shí)了樊曉軍，這不僅大大提高了他的知名度，而且?guī)砹烁嗟纳虡I(yè)機(jī)會(huì)。沖著他手中的人脈和網(wǎng)絡(luò)資源，隔三岔五就有人來談合作，而八同旗下的一家合資物流公司，就是這么誕生的。

樊曉軍對于人脈的經(jīng)營，是很費(fèi)了一番苦心的。他總是隨身帶著一個(gè)很厚的筆記本，上面不僅密密麻麻記著各個(gè)朋友的聯(lián)系方式，而且哪些人過生日要祝賀一下，哪些人節(jié)日要發(fā)個(gè)問候短信，都安排得清清楚楚，應(yīng)有的禮節(jié)，一個(gè)都不能少。

正是人脈和網(wǎng)絡(luò)的雙重優(yōu)勢，成就了樊曉軍“山西代理之王”的地位。

“地頭蛇絕技”之二：埋頭織網(wǎng)絡(luò)

只要是商人，都明白渠道和人脈的重要性。但像樊曉軍那樣，在聚合群體力量互助的同時(shí)壯大自己，卻不是每個(gè)人都能做到。這也讓許多希望繼續(xù)做大的山西商人豁然開朗。

比如山西專業(yè)市場上的經(jīng)營之王一景步國，他的普國集團(tuán)不僅在太原擁有中國三大電器批發(fā)市場之一的普國電子城，而且在山西多座城市擁有裝飾材料和小商品批發(fā)等專業(yè)市場。為了進(jìn)一步發(fā)展壯大，他在太原北郊圈地1500畝建設(shè)物流園的同時(shí)，特意發(fā)起成立了山西物流協(xié)會(huì)。

樊曉軍介紹，最近幾年他正在為一個(gè)更大的理想忙碌著，那就是成立中國代理商聯(lián)合會(huì)，整合出一個(gè)全國性的企業(yè)聯(lián)合體。盡管充滿艱辛，但一旦成功，這個(gè)平臺(tái)的推動(dòng)力必將大得難以想像。

把雞肋吃出味道來

——到敵人的后方去，從農(nóng)村包圍城市

步步高連鎖超市，在湖南及周邊幾省的中小城市，擁有50多家連鎖門店，年銷售額超過20億元，在我國中南地區(qū)當(dāng)之無愧是“超市冠軍”。

1995年，在家鄉(xiāng)湘潭做方便面生意的年輕人王填，認(rèn)準(zhǔn)連鎖超市是商業(yè)發(fā)展的大勢所趨。當(dāng)時(shí)，市中心的一家國營菜肉商場由于經(jīng)營管理不善面臨破產(chǎn)，他以接收該企業(yè)的40名下崗職工為代價(jià)盤了下來，開出第一家步步高超市。

為了避免惡性競爭，王填決定先在中小城市、縣級(jí)市尋求發(fā)展，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略。

它首先在湘潭、株洲這兩個(gè)大本營地區(qū)實(shí)現(xiàn)了密集式開店，僅湘潭市就擁有門店12家，營業(yè)面積達(dá)6萬多平方米，年銷售收入近5億元。試想，在湘潭這樣一個(gè)消費(fèi)水平并不高、人口只有幾十萬的小城市．有了步步高這樣一個(gè)“地頭蛇”，還有多少競爭對手愿來，敢來?

在湘潭和株洲站穩(wěn)腳跟后，步步高又在岳陽、益陽、常德、張家界、株洲、邵陽、永州、郴州、衡陽等城市先后開店，同時(shí)在二、三級(jí)城市搶灘布點(diǎn)，占領(lǐng)市場。完成省內(nèi)市場布局后，步步高積極拓展湖南周邊市場，選擇向商業(yè)競爭相對較弱的江西、貴州、湖北等省擴(kuò)張，今年已在江西南昌、宜春、萍鄉(xiāng)、新余等城市安營扎寨。

王填介紹，大城市人口多，消費(fèi)能力強(qiáng)，很受沃爾瑪、王府井等國內(nèi)外零售巨頭的喜歡。但競爭激烈，市場趨于飽和，進(jìn)入門檻很高，步步高沒有任何優(yōu)勢。

而在中小城市，特別是縣級(jí)城鎮(zhèn)，不僅當(dāng)?shù)氐拿駹I商業(yè)企業(yè)還不成氣候，而且原來的國有商業(yè)也多半名存實(shí)亡，閑置著大批的中心地段的場地和有經(jīng)驗(yàn)的人才。這些被零售巨頭視為雞肋的市場，恰恰為步步高提供了快速發(fā)展的條件。

為了“吃下”這塊市場，王填很費(fèi)了一番苦心。在商品定位上，從柴米油鹽醬醋茶到小廚房電器、臥室用品等萬余種商品，單價(jià)在10元以下占70％以上，單價(jià)超過100元的在2％以內(nèi)，以適應(yīng)小城市消費(fèi)者的購買力。

盡管眼下的對手多是些不堪一擊的“散兵游勇”，但為了防止“螳螂捕蟬，黃雀在后”，步步高從一開始就把自己“武裝到了牙齒”：購進(jìn)先進(jìn)的軟件信息系統(tǒng)，以便更快、更準(zhǔn)確地處理貨物進(jìn)銷信息，建設(shè)數(shù)千平方米的物流配送中心……王填處處向沃爾瑪看齊，所以他能自得其樂地成為“小池塘里的大魚”。

“地頭蛇絕技”之三：先下手為強(qiáng)

對于天生具有排他性特征的經(jīng)濟(jì)資源，先下手為強(qiáng)，是成為“地頭蛇”的一條捷徑。這就是在“小池塘里做大魚”，池塘小，即使大魚愿意跳進(jìn)來，也容不下。

當(dāng)步步高超市趁零售“大狗”們在大城市廝殺，先人一步在湖南周邊的中小城市星羅棋布地開店，占盡黃金口岸之后，還會(huì)有零售大狗愿意降尊迂貴到小地方去吃“雞肋中的雞肋”，去和嚴(yán)陣以待的步步高展開一場硬碰硬的廝殺嗎?

濟(jì)南飲用水市場上的“地頭蛇”——普利思是另外一個(gè)例子。通過12年的耕耘，它把自己的水桶擺在了濟(jì)南了70％以上家庭的飲水機(jī)上。顯然，一臺(tái)飲水機(jī)上只能放一只桶，而要讓主人換水桶，肯定不像買根冰棍時(shí)那樣可以輕易換口味。

再比如分眾廣告和聚眾廣告，二者都以搞軍備競賽的速度在各大城市的寫字樓里裝液晶電視，搶占注意力。這個(gè)資源是排他性的——有了我的，便沒了你的；當(dāng)哪家企業(yè)搶先把一個(gè)城市的寫字樓拿下之后，自然便是很難撼動(dòng)的“地頭蛇”。

高唱本土歌

——將賣點(diǎn)定位在區(qū)域本土與眾不同之處

鄉(xiāng)謠牛奶：咸魚翻身

“鄉(xiāng)謠牛奶是滄州第一品牌，其他的品牌在這里根本和我們沒法比?！编l(xiāng)謠市場部丁經(jīng)理自豪地告訴本刊記者。然而在6年前，這家小牛奶企業(yè)在大品牌的進(jìn)攻之下，卻曾經(jīng)迫不及待想改行。

1998年底，這家有20年工業(yè)奶粉生產(chǎn)史的老企業(yè)，被娃哈哈、樂百氏等對手?jǐn)D兌得奄奄一息。公司決定轉(zhuǎn)產(chǎn)葡萄酒，樣品生產(chǎn)出來后，送給某策劃人“先嘗為快”，結(jié)果，策劃人“活三十多歲了，第一次喝這么難喝的葡萄酒”。

鄉(xiāng)謠人回過頭來關(guān)注牛奶，發(fā)現(xiàn)，河北滄州的水源含氟量特別商，長期飲用，當(dāng)?shù)睾芏嗳硕嫉米拥胤?，牙齒表面粗糙，又黑又黃，而且人還容易患骨質(zhì)增生。他們想，何不生產(chǎn)一種與當(dāng)?shù)厝说纳眢w健康結(jié)合起來的牛奶產(chǎn)品?而這則是那些全國知名品牌不會(huì)為一個(gè)地區(qū)考慮的。

于是，鄉(xiāng)謠公司在牛奶里加進(jìn)一些降氟配方，決定推出專為滄州人研制的具有降氟功效的奶制品。他們聘請了北京的工程師，進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，在保留超高溫滅菌鮮奶的基礎(chǔ)上，先后研制了“鄉(xiāng)謠”降氟超高溫VAD滅菌鮮奶、降氟學(xué)生鮮奶和有三四種果味型的活性乳等系列產(chǎn)品。

針對“降氟牛奶”產(chǎn)品定位，鄉(xiāng)謠集中力量在滄州促銷，1999年初，新產(chǎn)品上市第一天的銷售量超過20000袋，是原來銷售量的7倍。幾個(gè)月后企業(yè)就扭虧為盈?，F(xiàn)在，已成為整個(gè)河北的知名品牌了。

“做小池塘里的大魚”，鄉(xiāng)謠瞄準(zhǔn)本土市場，心無旁騖地為本地消費(fèi)者“定制”產(chǎn)品，在這樣小的一個(gè)市場上，娃哈哈、樂百氏這一類的強(qiáng)手根本就沒興趣跟它爭搶，鄉(xiāng)謠便可以在這片樂土上占山為王。

力波啤酒：咬定上海不放松

力波啤酒是圍繞本土千方百計(jì)做文章的又一個(gè)成功例子。

力波啤酒曾經(jīng)馳名上海，一度是上海啤酒市場上的老大。1996年，日本三得利登陸，并迅速取代力波而“稱霸”上海灘，2000年底，市場份額已經(jīng)是力波的2.2倍。

與此同時(shí)，國內(nèi)外幾乎所有知名品牌卻紛紛“殺奔”上海，美國的百威、藍(lán)帶、荷蘭的喜力、德國的貝克、日本的麒麟、朝日、中國的青島、燕京、黃河……都在不停地侵蝕著力波的“地盤”。

群雄環(huán)伺之下，力波決定絕地反擊。

1999年，力波制作系列電視廣告“上海男人的故事”，收效甚微。2000年，力波不惜重金，聘請有“上海真男人”之稱的徐根寶為力波啤酒廣告代言人，但消費(fèi)者依然不太買賬。

2001年，力波推出了幾乎讓每位上海人都怦然心動(dòng)的廣告歌《喜歡上海的理由》——

“上海是我長大成人的所在／帶著我所有的情懷／第一次干杯，頭一回戀愛／在永遠(yuǎn)的純真年代／追過港臺(tái)同胞，迷上過老外／自己當(dāng)明星，感覺也不壞／成功的滋味，自己最明白／舊的不去，新的不來／城市的高度，它越變越快／有人出去，有人回來／身邊的朋友越穿越新派／上海讓我越看越愛／好日子，好時(shí)代／我在上海，力波也在?！?/p>

歌曲唱完，跟著是一句有力的旁白：“力波啤酒，喜歡上海的理由!”

力波啤酒持之以恒地圍繞本土思路做文章，拿上海人的心靈開刀，終于得到了回報(bào)，贏得了上海消費(fèi)者在情感上的廣泛共鳴與認(rèn)同。自從這首廣告歌在上海大街小巷唱響，力波在上海人的心目中已經(jīng)不僅僅是一種啤酒，更成為一個(gè)記載幾代上海人生活的印記、成長的足跡。這奠定了“力波”絕對的本土化的形象，很快，市場份額就增長20％以上，力挽頹勢。

“地頭蛇絕技”之四：本土暗藏的兩把“防身利器”

一方水土養(yǎng)一方人，也養(yǎng)一方企業(yè)。如果用心，每個(gè)地方的企業(yè)都能巧妙結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶卣?，提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。

如果實(shí)在找不到什么好結(jié)合的，那就亮開嗓門高喊自己是本上品牌吧——這是區(qū)域品牌對抗全國品牌的另一個(gè)“防身利器”。

不少地方性品牌歷史悠久，往往與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者有著得天獨(dú)厚的感情聯(lián)系。比如江西的英雄奶粉，哺育了爺爺輩、爸爸輩的幾代人，這份情感蘊(yùn)藏了絕大的市場價(jià)值。英雄奶粉也曾做了一個(gè)廣告，圍繞這個(gè)情節(jié)展開，狠狠地感動(dòng)了江西人一把，也起到了非常好的市場效果。

從紅軍反圍剿說起

——區(qū)域品牌怎樣才能成為真正的“地頭蛇”

王孟龍

真正的戰(zhàn)爭藝術(shù)是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)

題目是談企業(yè)運(yùn)作，但卻先忽悠起戰(zhàn)爭，似乎有點(diǎn)風(fēng)馬牛不相及。佛法講“萬法歸宗”，說明萬事萬物的道理是相通的，紅軍四次反圍剿戰(zhàn)爭和區(qū)域市場運(yùn)作確有共通之處。

國共第一次合作破裂之后，共產(chǎn)黨通過南昌起義和秋收起義拉起了自己的武裝力量。蔣介石自然不甘心紅軍在自己眼皮底下舒舒服服過日子，于是，開始了圍剿紅軍的戰(zhàn)爭。

一開局，從靜態(tài)條件上看，勝利女神的天平似乎偏向國民黨軍隊(duì)。

人數(shù)上，敵眾我寡，而且國民黨軍隊(duì)是訓(xùn)練有素的正規(guī)軍，紅軍基本上是農(nóng)民；武器裝備上，國民黨擁有飛機(jī)大炮，共產(chǎn)黨多是土槍土炮和漢陽造，并且為數(shù)不多；從戰(zhàn)爭可以動(dòng)用的資源上，蔣介石控制著中國的工業(yè)、經(jīng)濟(jì)命脈，槍炮彈藥可隨時(shí)補(bǔ)充，錢糧可從后方源源不斷調(diào)運(yùn)。而共產(chǎn)黨的地盤僅僅局限在江西最貧困最落后的井岡山地區(qū)，子彈是打一發(fā)少一發(fā)，并且主要依靠從對方手中奪取。連鹽巴都稀缺，鋼鐵更是別提，資源緊缺。

傾一國之力難道對付不了幾個(gè)泥腿子?兩者就好比大象與螞蟻的較量。不僅蔣介石躊躇滿志，就連圍剿大軍的統(tǒng)帥張輝瓚也是口出狂言，要在3~6個(gè)月內(nèi)剿滅共匪!

這樣的例子，與全國性大品牌在某省市對當(dāng)?shù)匦∑放频膰?，何其相似?/p>

然而幾次交鋒，結(jié)局令人大跌眼鏡，蔣介石敗下陣來。大品牌敗在了“地頭蛇”的手中。

藍(lán)星同聯(lián)想的戰(zhàn)爭，與國共兩軍的戰(zhàn)爭相比，完全如出一轍。是的，為什么紅軍會(huì)贏得幾次戰(zhàn)爭，為什么藍(lán)星在湖北能戰(zhàn)勝強(qiáng)大的聯(lián)想?

兩者的答案是一樣的，其核心是——真正的戰(zhàn)爭藝術(shù)是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，即在不斷變化的環(huán)境中尋找敵方的弱點(diǎn)，然后集中自己的優(yōu)勢，一舉而定。如果套用市場營銷的詞匯來解釋，即競爭力是對復(fù)雜資源進(jìn)行組合和運(yùn)用的能力，并且隨著時(shí)間、環(huán)境的不斷變化而變化。進(jìn)一步說，則是適用于當(dāng)時(shí)的環(huán)境并最大發(fā)揮效用的能力才是真正有用的競爭力，所以人們說“最合適的才是最有用的”。

所以蔣介石和聯(lián)想的軍隊(duì)，都在自己陌生的某個(gè)已經(jīng)變化了的環(huán)境中(甚至是在不斷變化的環(huán)境中)失敗了。更讓人叫絕的是，毛澤東還會(huì)讓軍隊(duì)不斷“運(yùn)動(dòng)”，主動(dòng)制造新的陌生環(huán)境，讓對手不能適應(yīng)。

大品牌來到某個(gè)陌生的市場，環(huán)境的不熟悉使他們反應(yīng)不靈敏，資源的后勤保障線太長，對當(dāng)?shù)匚幕哪吧?，對適合發(fā)揮重武器的條件不清楚等等，環(huán)境一變化，自己擅長的就沒用了，長項(xiàng)變成了短項(xiàng)。蔣軍在崇山峻嶺里，飛機(jī)大炮基本沒用。還被紅軍牽著鼻子跑斷了腿，幾乎成了睜眼瞎，還談什么打仗；此時(shí)，小品牌(紅軍)似乎微不足道的能力卻一下子變得異常有效用，與當(dāng)?shù)乩喂痰目颓殛P(guān)系、小巧靈活而高效、善于隱藏、出沒不定、熟悉地形地貌、就地取材等等，于是畢其功于一役，以少勝多。

藍(lán)星贏得與聯(lián)想的戰(zhàn)爭，表面看似乎是價(jià)格戰(zhàn)拼實(shí)力，但是，藍(lán)星為支持價(jià)格戰(zhàn)所動(dòng)用的資金、促銷手段的組合、營銷模式的敏捷運(yùn)用、顧客的情感認(rèn)同，還有與地方千絲萬縷的關(guān)系資源等，在交戰(zhàn)之前，藍(lán)星都做了最好布景與強(qiáng)化，交戰(zhàn)的那一刻，便形成了絕對的區(qū)域競爭優(yōu)勢。這些，才是藍(lán)星能靈活運(yùn)用的符合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的最有效資源，它們的組合運(yùn)用才是真正的競爭力，才是藍(lán)星制勝的關(guān)鍵。

顯然，聯(lián)想沒有靈活運(yùn)用湖北當(dāng)?shù)胤N種資源的能力。

自然，藍(lán)星制勝還有一個(gè)不能忽視的另一個(gè)原因：湖北，僅僅是聯(lián)想視野下的一個(gè)區(qū)域市場，失去它對聯(lián)想無傷大雅，楊元慶必會(huì)在湖北的投入與產(chǎn)出之間謀求一個(gè)“最劃得來”的標(biāo)準(zhǔn)，所以他不會(huì)傾聯(lián)想全國之力與藍(lán)星對決。此種情況下，兩者之戰(zhàn)，實(shí)則是聯(lián)想指揮下的代理商和藍(lán)星之戰(zhàn)，因此力量的對比懸殊，也就不那么大了。

相對于藍(lán)星，這卻是生死之戰(zhàn)。仗在自己家里打，沒有退路，非得拼老本不可，自然萬眾一心。兩相比較，這場戰(zhàn)爭一開始，競爭力綜合的優(yōu)劣就已判定了結(jié)局。

區(qū)域品牌大把掘金的道理

市場萬千，商戰(zhàn)無形，所有營銷理論都自詡發(fā)現(xiàn)了復(fù)雜而無序的競爭的規(guī)律，然而他們所有的理論都只能是基礎(chǔ)理論。在實(shí)踐中理論永遠(yuǎn)是死的，框架足不完整的。在實(shí)際的“這一個(gè)”市場中，按照理論武裝起來的強(qiáng)大，與實(shí)際環(huán)境的種種變化相比較，永遠(yuǎn)是被動(dòng)的、弱勢的。市場的變動(dòng)和不確定性，決定了共產(chǎn)黨在前四次反圍剿戰(zhàn)役中的勝利和第五次的失敗。

同時(shí)說明了上述眾多區(qū)域品牌在一個(gè)小市場內(nèi)大把掘金的道理。

同時(shí)我們可以發(fā)現(xiàn)區(qū)域市場之所以存在，不外乎兩個(gè)理由。

其一是區(qū)域消費(fèi)者的獨(dú)特個(gè)性。這種類似文化的特質(zhì)決定了區(qū)域的市場容量和范圍，比如重慶人愛吃火鍋，并且偏重麻辣，首先就是因?yàn)檫@里的氣候潮濕，花椒辣椒可以除濕開胃，其次就是火鍋是一個(gè)大雜燴，什么都可以燙，滿足了低消費(fèi)低收入的群體需求。由此慢慢流行成為地方的文化符號(hào)。即使是全國有名的八大菜系，也紛紛割據(jù)一方，并且不能照顧到所有消費(fèi)者的口味要求。

其二，不同企業(yè)的市場定位。有了前面的消費(fèi)者的獨(dú)特需求個(gè)性；還必須結(jié)合企業(yè)的市場定位，蒙牛有沒有能力做除氟的牛奶?當(dāng)然有，但是蒙牛不做，為什么?

蒙牛的市場定位與鄉(xiāng)謠不同。

除氟牛奶僅僅局限于一個(gè)特殊的區(qū)域，并且這個(gè)區(qū)域的市場規(guī)模和市場容量有限，牛根生生產(chǎn)出來的除氟牛奶，運(yùn)到這個(gè)區(qū)域，與鄉(xiāng)謠的自家奶相比也許就成了天價(jià)。這說明了企業(yè)定位的優(yōu)勢會(huì)隨著環(huán)境而變化。

即使有利潤，蒙牛也不會(huì)去做這個(gè)市場。這個(gè)道理就比如集貿(mào)市場的買賣，有做針頭線腦的，也有倒賣大米白面的。小生意賺的是分毫的利益，大生意折騰的是規(guī)模的買賣，不同對象看重的是自己能力的最大發(fā)揮，在扣除機(jī)會(huì)成本的前提下能夠給自己帶來最大的邊際效益，因此才形成了紛繁復(fù)雜的企業(yè)定位。

所以大魚自然不會(huì)去小池塘尋食，他們的市場定位是大江大海；而湖南湘潭的王填給自己的定位，就是小溝小渠小池塘。各得其所。

另一方面，一時(shí)的市場拼殺，是希望將來獲得更大的利潤，但是，殺敵壹千，自損八百，當(dāng)企業(yè)為了爭“雞肋”而付出的代價(jià)或者機(jī)會(huì)成本過大，或者當(dāng)這種支出隨著時(shí)間的推移而目的卻遙不可及的時(shí)候，大企業(yè)自然會(huì)及早鳴金收兵。懂得了這個(gè)理由，也就懂得了區(qū)域品牌企業(yè)之所以生存的根基。

從區(qū)域品牌到全國品牌

話說回來了，哪一個(gè)企業(yè)不希望自己長大，不希望從區(qū)域品牌成長為全國品牌?

但是卻屢屢有企業(yè)在這個(gè)上升的階段中隕落，伴隨著雄心萬丈的口號(hào)宛如流星一般迅速消失，為什么?

我們回到前面的道理， 區(qū)域企業(yè)的競爭力是一些復(fù)雜的個(gè)性能力的組合，這種個(gè)性特征是成功的奠基也是失敗的絆腳石，上升到哲學(xué)內(nèi)涵這是一個(gè)悖論!

核心能力是不可移植的，正如一口京片子的人到了英國、甚至到了廣州也會(huì)變成啞巴，自己的長處無處發(fā)揮。在前面的案例中，樊曉軍同閻錫山一樣在山西精耕細(xì)作了多年，熟悉了這塊土地的每一個(gè)細(xì)枝末節(jié)，因此他知道貨物從大同到陽泉、從平遙到臨汾走什么路、什么方式最劃算，進(jìn)某一個(gè)地區(qū)的超市找什么關(guān)系最直接最經(jīng)濟(jì)。非常細(xì)致的人脈網(wǎng)絡(luò)是他成功的必要條件，移植到了河南、陜西，這些資源就不起作用了，到了廣西完全一竅不通了。

但是企業(yè)要成長，就必須邁過這個(gè)坎，完成這個(gè)悖論的實(shí)際達(dá)成。怎么辦?

重新定義自己的競爭力!

到了這個(gè)階段，企業(yè)必須看清自己的優(yōu)勢在這種成長中是不是助推劑，有時(shí)候恰恰是阻燃劑。因此需要從自己內(nèi)部重新確立、誕生新的具有鮮明特征的競爭力。

于是必須拋開紛繁復(fù)雜的競爭力要素組合，尋找可以移植、可以培育的競爭點(diǎn)，并將他打造成為企業(yè)的不二利器，以此來進(jìn)攻其他市場，如技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量控制、營銷模式、運(yùn)營管理、成本控制、品類組合、品牌塑造等一系列的細(xì)節(jié)都必須完善，甚至可以延伸到供應(yīng)鏈的管理、零供矛盾的平衡等環(huán)節(jié)。只有將通用的東西做好，才能做大。

大企業(yè)做到此時(shí)看似強(qiáng)大了，不過，他們的這些使他們強(qiáng)大起來的、適合大規(guī)模陣地戰(zhàn)的“飛機(jī)大炮”一樣的核心競爭力，到了“地頭蛇”千變?nèi)f化的山地叢林里，常常就成了不能順利施展開來的廢鐵。對付“地頭蛇”，你必須以自己之強(qiáng)，再“師夷長技以制夷”。因?yàn)樗袇^(qū)域企業(yè)的成功，都是自身定位符合區(qū)域特殊性和長期浸淫其中的結(jié)果。

(編輯 李豐池)