不做“強龍”，就做“地頭蛇”

1

一些企業(yè)在夢想中變得強大，一些企業(yè)在夢想中走向夭亡。 在這個處處講究馬太效應、規(guī)模經濟的時代，“強者愈強，贏家通吃”的口號響徹天地，做大做強的夢想幾乎讓每家企業(yè)都血脈賁張——東西相距10000里，南北溫差50℃，以中國地域之遼闊，憑什么我就只能在家門口“戲水”，而不是像海爾那樣在各區(qū)域市場橫行四方?

然而，在快速擴張面前，各地迥異的消費習性，或遠或近的運輸半徑，或明或暗的市場壁壘等因素如一堵堵高墻攔住去路；戰(zhàn)線過長，管理滯后，資金鏈緊繃，原來好端端的企業(yè)突然成了浮腫虛胖，甚至千孔百瘡的“泥足巨人”，一絲風吹浪打就讓它搖搖晃晃。

于是，我們才幡然猛醒——在海爾等大企業(yè)的成長路上，有太多的天時、地利與人和，讓人可遇不可求；而太多類似秦池的教訓，正向人們提醒著“沖動的懲罰”!

2

不能成為橫行神州的“強龍”，那就成為獨霸一方市場的“地頭蛇”吧!于此，我們依然不缺乏榜樣——

聯(lián)想穩(wěn)坐國內電腦行業(yè)老大交椅，南討北伐，英勇無比，但在湖北，卻被一家叫藍星的小兄弟擋住了腳步；青島啤酒貴為中國啤酒的第一品牌，所向披靡，但在廣西，卻被漓泉啤酒擠兌得只能到農村市場覓食；當蒙牛、伊利、光明等國內三大品牌跑馬圈地，把各個市場搞得狼煙四起時，而在河北滄州，一家叫鄉(xiāng)謠的乳品企業(yè)，隔岸觀火，牢居市場第一；當娃哈哈、樂百氏、農夫山泉之間的“水戰(zhàn)”把各地弄得一片汪洋的時候，卻絲毫不能影響普利思在濟南飲用水市場上的“龍王”地位。

……

3

在波譎云詭、變幻無常的商場上，這些企業(yè)在一定程度上率先實現(xiàn)了“躲進小樓成一統(tǒng)，任爾東西南北風”的商業(yè)理想。

但他們從來沒有受到格外的眷顧，在“被競爭遺忘的角落”里偏安一隅。事實上，他們都是在一次又一次刺刀見紅的競爭中確立了自己的“地頭蛇”地位；

他們也絕對不是注定曇花一現(xiàn)的易逝品，他們扎根本土，卻放眼全國，在許多同行通往大而強的路上一路狂奔、求大不求強時，他們耐心十足，守著自己的一畝三分地“深挖洞，廣積糧”，強而不大，但一旦稱王，便牢不可撼。

他們不需覬覦太多，但收獲卻從來不少。

4

“地頭蛇”現(xiàn)象無處不在。

泉州煙民認“七匹狼”，而濟南人則鐘愛“將軍”；上海的出租車多是“桑塔納”，而武漢滿街跑“富康”；在各大城市的房地產、報紙、公共交通等市場，也往往是“地頭蛇”一統(tǒng)天下。但他們，多半是在因政策因素而形成的“偽競爭”、“半割據”中稱王。 這里，我們要揭示的卻是，在一個進出自由、競爭公平的市場上，面對知名度高、覆蓋面廣、資本雄厚、市場侵略能力強的全國性強勢品牌，地方品牌的生存、成長之道。

藍星：稱霸湖北的邏輯

——一個“地頭蛇”對抗“強龍”的經典戰(zhàn)例

兇猛的“地頭蛇”

怎么來形容藍星電腦集團在湖北市場的地位呢?湖北的DELL、湖北的IBM，都對，但都不準確。最準確的稱呼似乎應該是“湖北IT之王”——它不僅多年來一直獨霸當?shù)?0％個人電腦的銷售份額，而且在信息服務領域中，10次投標，能輕松勝出6次。

由于不甘心藍星的獨自坐大，2001年6月，聯(lián)想在“收編”藍星的建議被拒絕后，楊元慶親自發(fā)動了聲勢浩大的“武漢會戰(zhàn)”，決心一舉踏滅藍星。

聯(lián)想首先宣布停止向藍星提供任何聯(lián)想品牌的產品，并嚴禁合作伙伴向藍星提供聯(lián)想貨源，同時“鼓勵渠道伙伴在藍星店面附近開店，與其競爭”。戰(zhàn)端一開，平時“敢怒不敢言”的武漢7家有相當規(guī)模的同行也迅速結成聯(lián)盟，針對藍星集體降價。

面對來勢洶洶的對手，藍星老板陶振躍沉著應戰(zhàn)，他以價格戰(zhàn)為“殺手锏”，取得上游廠商的支持后，以高效率的WDM組合銷售模式(即集Wal—mart低成本連鎖經營模式、DELL定制生產的直銷模式和McDonald標準化服務模式為一體的全新組合模式)，使成本大大降低，使藍星賣場中出售的電腦，平均每臺要比對手足足便宜1000元!

很快，“武漢會戰(zhàn)”以藍星的日銷量在短期內猛增3倍而宣告勝出，并進一步奠定了藍星在湖北不可撼動的霸主地位。

2003年，全國多家電腦品牌的湖北分公司、武漢本地同行和眾多經銷商悄悄坐在一起，商討如何共同顛覆藍星的“霸權”，但最后也只能知難而退，不了了之。

被全國和本地競爭對手如此“高標準地招待”，藍星是業(yè)內惟一一家享受過這種“榮譽”的地方企業(yè)!

對于今天能在湖北市場呼風喚雨，有不少自詡精通面相之術者替陶振躍分析原因說，“陶老板面寬、耳大、體胖，天生的富貴相”。對此，他總是搖頭：“同飲長江水，同沐楚天風，比我面更寬、耳更大、體更胖的大有人在”二陶振躍稱霸湖北，另有邏輯。

業(yè)務架構的勢能

陶振躍，生于1957年，生在武漢、長在武漢，下過鄉(xiāng)，當過官。1994年打出“藍星”的旗號，在武昌的洪山科技一條街上租了一個三尺柜臺賣電腦配件。此時，在這條街上，大大小小的電腦經銷商多達幾百家。

那時，電腦產品還是賣方市場，消費者經常拿著現(xiàn)金還提不到貨，這讓不少經銷商不僅心安理得地以暴利銷售，而且養(yǎng)成了倨傲懶惰的“坐商”心態(tài)。而陶振躍不同，下鄉(xiāng)、回城、坐機關、下海等經歷讓他比同行更懂得和氣生財和薄利多銷的道理，他的貨往往在進價的基礎上加5元錢就出手，而且免費送貨。隨著回頭客的越來越多，1996年，藍星便成為武漢電腦市場的領頭羊，無論是兼容電腦還是配件，都占據著30％以上的市場份額。

1997年，陶振躍以每兩個月一家的速度相繼成立了宜昌、荊州、襄樊、漢口分公司，藍星銷售網絡幾乎覆蓋整個湖北省，成為湖北最強大的IT銷售平臺。

藍星是國內最早在宜昌等中小城市設立分公司的IT企業(yè)。對此，陶振躍向記者解釋道，當時湖北的電腦產業(yè)還是典型的“省會經濟”，各個地區(qū)的客戶都到武漢來，從各種品牌中選購電腦。藍星在宜昌設立分公司，筑起了一道“防洪大壩”，把宜昌客戶攔在了宜昌，一家通吃。雖然會分流一部分武漢總公司的客戶，但全省客戶總數(shù)卻增加了；各個分公司的成立，更加鞏固了藍星在湖北IT市場上一枝獨秀的地位。這讓他相繼取得了幾十個品牌的顯示器；硬盤、主板和顯卡等產品的湖北代理權。

1999年的幾個大動作，使藍星最終成為“湖北霸主”。

首先是兼并“東湖海”。東湖海是武漢市政府打出的一個品牌，該品牌在經營中出現(xiàn)了巨額虧損，政府想找企業(yè)接手。藍星通過兼并東湖海，不僅獲得了湖北惟一一張信息產業(yè)部頒發(fā)的電腦生產許可證，而且得到了政府資源，藍星的產品開始出現(xiàn)在武漢政府電腦采購的清單上。接著，藍星又通過兼并專業(yè)的小公司，形成了個人電腦、系統(tǒng)集成和軟件三大業(yè)務方向，各自獨立向市場縱深發(fā)展，又互為犄角，相互呼應。新架構的形成，表明藍星由一個PC提供商一躍成為解決方案提供商，這一質的變化，奠定了藍星霸主基礎。

個人電腦市場40％的市場份額，還遠遠不能說明藍星在湖北IT市場的影響力。目前，藍星的業(yè)務已經涉及電腦生產、電腦外設、網絡產品、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、電子商務、網絡信息服務等眾多領域，滲透到政府、金融、交通、郵電、公安、醫(yī)療、教育等諸多行業(yè)。今天，藍星在湖北電子政務、遠程教育、醫(yī)療等行業(yè)的競標中，10個投標能輕松勝出6個，市場份額比PC更高，業(yè)務收入占了近半壁江山。

陶振躍自豪地說：“在湖北市場上，聯(lián)想永遠干不過我，因為聯(lián)想提供的只是PC，而藍星提供的是PC、系統(tǒng)集成和軟件三大業(yè)務組成的解決方案，從這個角度上講，藍星在湖北還沒有競爭對手，與聯(lián)想在PC市場上的交鋒只是藍星在局部戰(zhàn)場上取得的一個局部勝利?！?/p>

天生屬于地頭蛇的地盤

《商界》：藍星成長為湖北的IT之王背后的推動力是什么?

陶振躍：藍星今天的成功，最關鍵的是早在1999年我們就意識到未來IT市場最重要的是應用，客戶需要的是一整套解決方案，而不是簡單買幾臺電腦。為此，我們通過兼并，確立了PC、系統(tǒng)集成和軟件三大產業(yè)方向，致力于為行業(yè)和企業(yè)客戶提供解決方案。這是我們的對手所不具備的?，F(xiàn)在，客戶能在我們這里買到任何品牌的電腦，最后由我們來提供軟件并實施集成。

《商界》：那么，全國性的大企業(yè)，比如聯(lián)想，是否能夠通過分別收購系統(tǒng)集成企業(yè)和軟件企業(yè)，打造出與藍星類似的架構，進而取代藍星的地位呢?

陶振躍：很難。首先是藍星在北市場深耕了10年，品牌資源很足，也占有天時、地利、人和的優(yōu)勢。其次，系統(tǒng)集成業(yè)務的特點是小單子多、多用戶管理，很復雜，許多項目必須泡在客戶那里，這對管理成本偏高的大企業(yè)天生是不利的。

比如一個幾百萬元的單子，聯(lián)想接了可能不賺錢，但藍星就能賺錢。簡單說吧，聯(lián)想員工來武漢實施項目時要乘飛機、住星級賓館，而我們住家里，打的就行了。即使聯(lián)想通過收購武漢本地的公司來完善架構，我們還有人才、客戶和經驗上的優(yōu)勢。

《商界》：按照這種邏輯，如果自身不犯大錯誤，藍星在湖北市場上的地位很難被撼動。那么，再給你10年時間，你還能在其他省份，比如湖南，復制出藍星在湖北同樣的成功嗎?

陶振躍：老實說，我認為不太可能。首先是藍星在湖北的機遇很難再次出現(xiàn)，而且很多市場是天生屬于“地頭蛇”的，我們不易獲得當?shù)氐母鞣N資源。

“地頭蛇絕技”之一：拼命做服務

全國性品牌大部分都不可能將所有業(yè)務精耕細作到每一個區(qū)域，而地方品牌熱門熟路，地方品牌銷售半徑小，市場就在家門口，因此，提供“一站式服務”，往往能獲得業(yè)務架構上的勢能，再強大的品牌也難從你手上將消費者奪走。

作為地頭蛇不要和強龍比誰個子大，比的是地利人和，只要善于審時度勢，見縫插針，做深做透，就不怕強龍來擺尾。

“山西之王”的兩張網

——一個閻錫山一樣的“地頭蛇”是怎樣長成的

在山西商界，樊曉軍是個絕對不容忽視的名字。

他代理著寶潔、吉列、金霸王；金佰利、強生、高露潔、雅倩、金紅葉、小護士、活力美潔時、施德樓、雀巢、古今、光明等眾多著名品牌，尤其在日化領域，更是當仁不讓的“山西之王”。

這位名片上印著“首屆中國營銷人金鼎獎獲得者”、“中國十大杰出營銷總經理”的36歲的年輕人，還創(chuàng)立了我國第一家代理營銷行業(yè)的民間商會——山西省代理商聯(lián)合會。這位會長“統(tǒng)領”著山西近千名各個領域的代理商，人脈豐富得難以想像。

樊曉軍的名氣在流通領域如此之大，以至國內外日化企業(yè)要進軍山西市場，總是第十個想到他；甚至不少醫(yī)藥、化工、建材、物流等行業(yè)的企業(yè)，也經常就如何開拓山西市場請“樊老師”來“出出招，把把脈”。

此外，新商場開業(yè)有人找他，各地政府來山西招商也有人找他，因為他最清楚那些手中握有大把閑錢，卻又像本·拉登一樣隱秘的煤老板在什么地方。

網絡為王

1989年，樊曉軍成為舒爾美衛(wèi)生巾在太原的代理商。

他的確是塊做生意的料：人緣好，又勤快、守信，多次頂著鵝毛大雪給客戶按時送貨。沒多久，他的網絡便遍布太原的大街小巷，幾千個網點覆蓋著每個煙攤和公共廁所。有了這張“大網”，無論什么貨，在他手上自然走得快。各個品牌的紙制品企業(yè)紛紛找上門來。

于是，太原市場上銷售的紙制品，幾乎全是從樊曉軍的倉庫里拉出去的，他成子壟斷太原市場的“紙老虎”。1993年，樊曉軍成為寶潔的山西代理商，他開始把目光從太原投向整個山西，跑遍了山西的山山水水，相繼建立了8家分公司，終于形成一個密布全省的暢通網絡。

樊曉軍說，是寶潔培養(yǎng)了他，令他的網絡得到了優(yōu)化。寶潔是一家非常注意收集市場信息的企業(yè)，要求各地的代理商不僅要銷售產品，還要收集一線的信息。因為能夠準確地收集各種市場信息，山西成為寶潔所有的促銷、新產品銷售的測試基地。作為回報，寶潔對樊曉軍的支持力度也不斷加大。

有了這個龐大的銷售網絡和信息反饋體系，很多國際企業(yè)在進入山西時，樊曉軍自然成為他們第一個考慮的對象。

群體的力量

搬搬貨就能掙錢!代理商看似輕松，然而這卻是一個“兩頭不見光”的行當。往上，要看廠家臉色活著，什么時候被“掃地出門”，都是人家說了算；往下，沒有自己的銷售終端，零售商要收進場費、節(jié)日費，貨賣了半年還不給錢。這個行業(yè)不但受氣，而且容易“速朽”，哪個品牌一旦落寞，或者零售商倒閉，往往還連累著代理商跟著玩完。

2001年，在樊曉軍的倡導下，山西代理商成立了山西省代理商聯(lián)合會。原來代理商對商場和超市亂收費、拖欠貨款只能忍氣吞聲，現(xiàn)在則可以由聯(lián)合會出面，實在不行，大家還可以聯(lián)手停止供貨!

聯(lián)合會的成功，讓各地的廠家、代理商和零售商認識了樊曉軍，這不僅大大提高了他的知名度，而且?guī)砹烁嗟纳虡I(yè)機會。沖著他手中的人脈和網絡資源，隔三岔五就有人來談合作，而八同旗下的一家合資物流公司，就是這么誕生的。

樊曉軍對于人脈的經營，是很費了一番苦心的。他總是隨身帶著一個很厚的筆記本，上面不僅密密麻麻記著各個朋友的聯(lián)系方式，而且哪些人過生日要祝賀一下，哪些人節(jié)日要發(fā)個問候短信，都安排得清清楚楚，應有的禮節(jié)，一個都不能少。

正是人脈和網絡的雙重優(yōu)勢，成就了樊曉軍“山西代理之王”的地位。

“地頭蛇絕技”之二：埋頭織網絡

只要是商人，都明白渠道和人脈的重要性。但像樊曉軍那樣，在聚合群體力量互助的同時壯大自己，卻不是每個人都能做到。這也讓許多希望繼續(xù)做大的山西商人豁然開朗。

比如山西專業(yè)市場上的經營之王一景步國，他的普國集團不僅在太原擁有中國三大電器批發(fā)市場之一的普國電子城，而且在山西多座城市擁有裝飾材料和小商品批發(fā)等專業(yè)市場。為了進一步發(fā)展壯大，他在太原北郊圈地1500畝建設物流園的同時，特意發(fā)起成立了山西物流協(xié)會。

樊曉軍介紹，最近幾年他正在為一個更大的理想忙碌著，那就是成立中國代理商聯(lián)合會，整合出一個全國性的企業(yè)聯(lián)合體。盡管充滿艱辛，但一旦成功，這個平臺的推動力必將大得難以想像。

把雞肋吃出味道來

——到敵人的后方去，從農村包圍城市

步步高連鎖超市，在湖南及周邊幾省的中小城市，擁有50多家連鎖門店，年銷售額超過20億元，在我國中南地區(qū)當之無愧是“超市冠軍”。

1995年，在家鄉(xiāng)湘潭做方便面生意的年輕人王填，認準連鎖超市是商業(yè)發(fā)展的大勢所趨。當時，市中心的一家國營菜肉商場由于經營管理不善面臨破產，他以接收該企業(yè)的40名下崗職工為代價盤了下來，開出第一家步步高超市。

為了避免惡性競爭，王填決定先在中小城市、縣級市尋求發(fā)展，實行“農村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略。

它首先在湘潭、株洲這兩個大本營地區(qū)實現(xiàn)了密集式開店，僅湘潭市就擁有門店12家，營業(yè)面積達6萬多平方米，年銷售收入近5億元。試想，在湘潭這樣一個消費水平并不高、人口只有幾十萬的小城市．有了步步高這樣一個“地頭蛇”，還有多少競爭對手愿來，敢來?

在湘潭和株洲站穩(wěn)腳跟后，步步高又在岳陽、益陽、常德、張家界、株洲、邵陽、永州、郴州、衡陽等城市先后開店，同時在二、三級城市搶灘布點，占領市場。完成省內市場布局后，步步高積極拓展湖南周邊市場，選擇向商業(yè)競爭相對較弱的江西、貴州、湖北等省擴張，今年已在江西南昌、宜春、萍鄉(xiāng)、新余等城市安營扎寨。

王填介紹，大城市人口多，消費能力強，很受沃爾瑪、王府井等國內外零售巨頭的喜歡。但競爭激烈，市場趨于飽和，進入門檻很高，步步高沒有任何優(yōu)勢。

而在中小城市，特別是縣級城鎮(zhèn)，不僅當?shù)氐拿駹I商業(yè)企業(yè)還不成氣候，而且原來的國有商業(yè)也多半名存實亡，閑置著大批的中心地段的場地和有經驗的人才。這些被零售巨頭視為雞肋的市場，恰恰為步步高提供了快速發(fā)展的條件。

為了“吃下”這塊市場，王填很費了一番苦心。在商品定位上，從柴米油鹽醬醋茶到小廚房電器、臥室用品等萬余種商品，單價在10元以下占70％以上，單價超過100元的在2％以內，以適應小城市消費者的購買力。

盡管眼下的對手多是些不堪一擊的“散兵游勇”，但為了防止“螳螂捕蟬，黃雀在后”，步步高從一開始就把自己“武裝到了牙齒”：購進先進的軟件信息系統(tǒng)，以便更快、更準確地處理貨物進銷信息，建設數(shù)千平方米的物流配送中心……王填處處向沃爾瑪看齊，所以他能自得其樂地成為“小池塘里的大魚”。

“地頭蛇絕技”之三：先下手為強

對于天生具有排他性特征的經濟資源，先下手為強，是成為“地頭蛇”的一條捷徑。這就是在“小池塘里做大魚”，池塘小，即使大魚愿意跳進來，也容不下。

當步步高超市趁零售“大狗”們在大城市廝殺，先人一步在湖南周邊的中小城市星羅棋布地開店，占盡黃金口岸之后，還會有零售大狗愿意降尊迂貴到小地方去吃“雞肋中的雞肋”，去和嚴陣以待的步步高展開一場硬碰硬的廝殺嗎?

濟南飲用水市場上的“地頭蛇”——普利思是另外一個例子。通過12年的耕耘，它把自己的水桶擺在了濟南了70％以上家庭的飲水機上。顯然，一臺飲水機上只能放一只桶，而要讓主人換水桶，肯定不像買根冰棍時那樣可以輕易換口味。

再比如分眾廣告和聚眾廣告，二者都以搞軍備競賽的速度在各大城市的寫字樓里裝液晶電視，搶占注意力。這個資源是排他性的——有了我的，便沒了你的；當哪家企業(yè)搶先把一個城市的寫字樓拿下之后，自然便是很難撼動的“地頭蛇”。

高唱本土歌

——將賣點定位在區(qū)域本土與眾不同之處

鄉(xiāng)謠牛奶：咸魚翻身

“鄉(xiāng)謠牛奶是滄州第一品牌，其他的品牌在這里根本和我們沒法比。”鄉(xiāng)謠市場部丁經理自豪地告訴本刊記者。然而在6年前，這家小牛奶企業(yè)在大品牌的進攻之下，卻曾經迫不及待想改行。

1998年底，這家有20年工業(yè)奶粉生產史的老企業(yè)，被娃哈哈、樂百氏等對手擠兌得奄奄一息。公司決定轉產葡萄酒，樣品生產出來后，送給某策劃人“先嘗為快”，結果，策劃人“活三十多歲了，第一次喝這么難喝的葡萄酒”。

鄉(xiāng)謠人回過頭來關注牛奶，發(fā)現(xiàn)，河北滄州的水源含氟量特別商，長期飲用，當?shù)睾芏嗳硕嫉米拥胤。例X表面粗糙，又黑又黃，而且人還容易患骨質增生。他們想，何不生產一種與當?shù)厝说纳眢w健康結合起來的牛奶產品?而這則是那些全國知名品牌不會為一個地區(qū)考慮的。

于是，鄉(xiāng)謠公司在牛奶里加進一些降氟配方，決定推出專為滄州人研制的具有降氟功效的奶制品。他們聘請了北京的工程師，進行新產品開發(fā)，在保留超高溫滅菌鮮奶的基礎上，先后研制了“鄉(xiāng)謠”降氟超高溫VAD滅菌鮮奶、降氟學生鮮奶和有三四種果味型的活性乳等系列產品。

針對“降氟牛奶”產品定位，鄉(xiāng)謠集中力量在滄州促銷，1999年初，新產品上市第一天的銷售量超過20000袋，是原來銷售量的7倍。幾個月后企業(yè)就扭虧為盈?，F(xiàn)在，已成為整個河北的知名品牌了。

“做小池塘里的大魚”，鄉(xiāng)謠瞄準本土市場，心無旁騖地為本地消費者“定制”產品，在這樣小的一個市場上，娃哈哈、樂百氏這一類的強手根本就沒興趣跟它爭搶，鄉(xiāng)謠便可以在這片樂土上占山為王。

力波啤酒：咬定上海不放松

力波啤酒是圍繞本土千方百計做文章的又一個成功例子。

力波啤酒曾經馳名上海，一度是上海啤酒市場上的老大。1996年，日本三得利登陸，并迅速取代力波而“稱霸”上海灘，2000年底，市場份額已經是力波的2.2倍。

與此同時，國內外幾乎所有知名品牌卻紛紛“殺奔”上海，美國的百威、藍帶、荷蘭的喜力、德國的貝克、日本的麒麟、朝日、中國的青島、燕京、黃河……都在不停地侵蝕著力波的“地盤”。

群雄環(huán)伺之下，力波決定絕地反擊。

1999年，力波制作系列電視廣告“上海男人的故事”，收效甚微。2000年，力波不惜重金，聘請有“上海真男人”之稱的徐根寶為力波啤酒廣告代言人，但消費者依然不太買賬。

2001年，力波推出了幾乎讓每位上海人都怦然心動的廣告歌《喜歡上海的理由》——

“上海是我長大成人的所在／帶著我所有的情懷／第一次干杯，頭一回戀愛／在永遠的純真年代／追過港臺同胞，迷上過老外／自己當明星，感覺也不壞／成功的滋味，自己最明白／舊的不去，新的不來／城市的高度，它越變越快／有人出去，有人回來／身邊的朋友越穿越新派／上海讓我越看越愛／好日子，好時代／我在上海，力波也在?！?/p>

歌曲唱完，跟著是一句有力的旁白：“力波啤酒，喜歡上海的理由!”

力波啤酒持之以恒地圍繞本土思路做文章，拿上海人的心靈開刀，終于得到了回報，贏得了上海消費者在情感上的廣泛共鳴與認同。自從這首廣告歌在上海大街小巷唱響，力波在上海人的心目中已經不僅僅是一種啤酒，更成為一個記載幾代上海人生活的印記、成長的足跡。這奠定了“力波”絕對的本土化的形象，很快，市場份額就增長20％以上，力挽頹勢。

“地頭蛇絕技”之四：本土暗藏的兩把“防身利器”

一方水土養(yǎng)一方人，也養(yǎng)一方企業(yè)。如果用心，每個地方的企業(yè)都能巧妙結合當?shù)氐奶卣?，提供與眾不同的產品和服務。

如果實在找不到什么好結合的，那就亮開嗓門高喊自己是本上品牌吧——這是區(qū)域品牌對抗全國品牌的另一個“防身利器”。

不少地方性品牌歷史悠久，往往與當?shù)氐南M者有著得天獨厚的感情聯(lián)系。比如江西的英雄奶粉，哺育了爺爺輩、爸爸輩的幾代人，這份情感蘊藏了絕大的市場價值。英雄奶粉也曾做了一個廣告，圍繞這個情節(jié)展開，狠狠地感動了江西人一把，也起到了非常好的市場效果。

從紅軍反圍剿說起

——區(qū)域品牌怎樣才能成為真正的“地頭蛇”

王孟龍

真正的戰(zhàn)爭藝術是運動戰(zhàn)

題目是談企業(yè)運作，但卻先忽悠起戰(zhàn)爭，似乎有點風馬牛不相及。佛法講“萬法歸宗”，說明萬事萬物的道理是相通的，紅軍四次反圍剿戰(zhàn)爭和區(qū)域市場運作確有共通之處。

國共第一次合作破裂之后，共產黨通過南昌起義和秋收起義拉起了自己的武裝力量。蔣介石自然不甘心紅軍在自己眼皮底下舒舒服服過日子，于是，開始了圍剿紅軍的戰(zhàn)爭。

一開局，從靜態(tài)條件上看，勝利女神的天平似乎偏向國民黨軍隊。

人數(shù)上，敵眾我寡，而且國民黨軍隊是訓練有素的正規(guī)軍，紅軍基本上是農民；武器裝備上，國民黨擁有飛機大炮，共產黨多是土槍土炮和漢陽造，并且為數(shù)不多；從戰(zhàn)爭可以動用的資源上，蔣介石控制著中國的工業(yè)、經濟命脈，槍炮彈藥可隨時補充，錢糧可從后方源源不斷調運。而共產黨的地盤僅僅局限在江西最貧困最落后的井岡山地區(qū)，子彈是打一發(fā)少一發(fā)，并且主要依靠從對方手中奪取。連鹽巴都稀缺，鋼鐵更是別提，資源緊缺。

傾一國之力難道對付不了幾個泥腿子?兩者就好比大象與螞蟻的較量。不僅蔣介石躊躇滿志，就連圍剿大軍的統(tǒng)帥張輝瓚也是口出狂言，要在3~6個月內剿滅共匪!

這樣的例子，與全國性大品牌在某省市對當?shù)匦∑放频膰?，何其相似?/p>

然而幾次交鋒，結局令人大跌眼鏡，蔣介石敗下陣來。大品牌敗在了“地頭蛇”的手中。

藍星同聯(lián)想的戰(zhàn)爭，與國共兩軍的戰(zhàn)爭相比，完全如出一轍。是的，為什么紅軍會贏得幾次戰(zhàn)爭，為什么藍星在湖北能戰(zhàn)勝強大的聯(lián)想?

兩者的答案是一樣的，其核心是——真正的戰(zhàn)爭藝術是運動戰(zhàn)，即在不斷變化的環(huán)境中尋找敵方的弱點，然后集中自己的優(yōu)勢，一舉而定。如果套用市場營銷的詞匯來解釋，即競爭力是對復雜資源進行組合和運用的能力，并且隨著時間、環(huán)境的不斷變化而變化。進一步說，則是適用于當時的環(huán)境并最大發(fā)揮效用的能力才是真正有用的競爭力，所以人們說“最合適的才是最有用的”。

所以蔣介石和聯(lián)想的軍隊，都在自己陌生的某個已經變化了的環(huán)境中(甚至是在不斷變化的環(huán)境中)失敗了。更讓人叫絕的是，毛澤東還會讓軍隊不斷“運動”，主動制造新的陌生環(huán)境，讓對手不能適應。

大品牌來到某個陌生的市場，環(huán)境的不熟悉使他們反應不靈敏，資源的后勤保障線太長，對當?shù)匚幕哪吧校瑢m合發(fā)揮重武器的條件不清楚等等，環(huán)境一變化，自己擅長的就沒用了，長項變成了短項。蔣軍在崇山峻嶺里，飛機大炮基本沒用。還被紅軍牽著鼻子跑斷了腿，幾乎成了睜眼瞎，還談什么打仗；此時，小品牌(紅軍)似乎微不足道的能力卻一下子變得異常有效用，與當?shù)乩喂痰目颓殛P系、小巧靈活而高效、善于隱藏、出沒不定、熟悉地形地貌、就地取材等等，于是畢其功于一役，以少勝多。

藍星贏得與聯(lián)想的戰(zhàn)爭，表面看似乎是價格戰(zhàn)拼實力，但是，藍星為支持價格戰(zhàn)所動用的資金、促銷手段的組合、營銷模式的敏捷運用、顧客的情感認同，還有與地方千絲萬縷的關系資源等，在交戰(zhàn)之前，藍星都做了最好布景與強化，交戰(zhàn)的那一刻，便形成了絕對的區(qū)域競爭優(yōu)勢。這些，才是藍星能靈活運用的符合當時當?shù)丨h(huán)境的最有效資源，它們的組合運用才是真正的競爭力，才是藍星制勝的關鍵。

顯然，聯(lián)想沒有靈活運用湖北當?shù)胤N種資源的能力。

自然，藍星制勝還有一個不能忽視的另一個原因：湖北，僅僅是聯(lián)想視野下的一個區(qū)域市場，失去它對聯(lián)想無傷大雅，楊元慶必會在湖北的投入與產出之間謀求一個“最劃得來”的標準，所以他不會傾聯(lián)想全國之力與藍星對決。此種情況下，兩者之戰(zhàn)，實則是聯(lián)想指揮下的代理商和藍星之戰(zhàn)，因此力量的對比懸殊，也就不那么大了。

相對于藍星，這卻是生死之戰(zhàn)。仗在自己家里打，沒有退路，非得拼老本不可，自然萬眾一心。兩相比較，這場戰(zhàn)爭一開始，競爭力綜合的優(yōu)劣就已判定了結局。

區(qū)域品牌大把掘金的道理

市場萬千，商戰(zhàn)無形，所有營銷理論都自詡發(fā)現(xiàn)了復雜而無序的競爭的規(guī)律，然而他們所有的理論都只能是基礎理論。在實踐中理論永遠是死的，框架足不完整的。在實際的“這一個”市場中，按照理論武裝起來的強大，與實際環(huán)境的種種變化相比較，永遠是被動的、弱勢的。市場的變動和不確定性，決定了共產黨在前四次反圍剿戰(zhàn)役中的勝利和第五次的失敗。

同時說明了上述眾多區(qū)域品牌在一個小市場內大把掘金的道理。

同時我們可以發(fā)現(xiàn)區(qū)域市場之所以存在，不外乎兩個理由。

其一是區(qū)域消費者的獨特個性。這種類似文化的特質決定了區(qū)域的市場容量和范圍，比如重慶人愛吃火鍋，并且偏重麻辣，首先就是因為這里的氣候潮濕，花椒辣椒可以除濕開胃，其次就是火鍋是一個大雜燴，什么都可以燙，滿足了低消費低收入的群體需求。由此慢慢流行成為地方的文化符號。即使是全國有名的八大菜系，也紛紛割據一方，并且不能照顧到所有消費者的口味要求。

其二，不同企業(yè)的市場定位。有了前面的消費者的獨特需求個性；還必須結合企業(yè)的市場定位，蒙牛有沒有能力做除氟的牛奶?當然有，但是蒙牛不做，為什么?

蒙牛的市場定位與鄉(xiāng)謠不同。

除氟牛奶僅僅局限于一個特殊的區(qū)域，并且這個區(qū)域的市場規(guī)模和市場容量有限，牛根生生產出來的除氟牛奶，運到這個區(qū)域，與鄉(xiāng)謠的自家奶相比也許就成了天價。這說明了企業(yè)定位的優(yōu)勢會隨著環(huán)境而變化。

即使有利潤，蒙牛也不會去做這個市場。這個道理就比如集貿市場的買賣，有做針頭線腦的，也有倒賣大米白面的。小生意賺的是分毫的利益，大生意折騰的是規(guī)模的買賣，不同對象看重的是自己能力的最大發(fā)揮，在扣除機會成本的前提下能夠給自己帶來最大的邊際效益，因此才形成了紛繁復雜的企業(yè)定位。

所以大魚自然不會去小池塘尋食，他們的市場定位是大江大海；而湖南湘潭的王填給自己的定位，就是小溝小渠小池塘。各得其所。

另一方面，一時的市場拼殺，是希望將來獲得更大的利潤，但是，殺敵壹千，自損八百，當企業(yè)為了爭“雞肋”而付出的代價或者機會成本過大，或者當這種支出隨著時間的推移而目的卻遙不可及的時候，大企業(yè)自然會及早鳴金收兵。懂得了這個理由，也就懂得了區(qū)域品牌企業(yè)之所以生存的根基。

從區(qū)域品牌到全國品牌

話說回來了，哪一個企業(yè)不希望自己長大，不希望從區(qū)域品牌成長為全國品牌?

但是卻屢屢有企業(yè)在這個上升的階段中隕落，伴隨著雄心萬丈的口號宛如流星一般迅速消失，為什么?

我們回到前面的道理， 區(qū)域企業(yè)的競爭力是一些復雜的個性能力的組合，這種個性特征是成功的奠基也是失敗的絆腳石，上升到哲學內涵這是一個悖論!

核心能力是不可移植的，正如一口京片子的人到了英國、甚至到了廣州也會變成啞巴，自己的長處無處發(fā)揮。在前面的案例中，樊曉軍同閻錫山一樣在山西精耕細作了多年，熟悉了這塊土地的每一個細枝末節(jié)，因此他知道貨物從大同到陽泉、從平遙到臨汾走什么路、什么方式最劃算，進某一個地區(qū)的超市找什么關系最直接最經濟。非常細致的人脈網絡是他成功的必要條件，移植到了河南、陜西，這些資源就不起作用了，到了廣西完全一竅不通了。

但是企業(yè)要成長，就必須邁過這個坎，完成這個悖論的實際達成。怎么辦?

重新定義自己的競爭力!

到了這個階段，企業(yè)必須看清自己的優(yōu)勢在這種成長中是不是助推劑，有時候恰恰是阻燃劑。因此需要從自己內部重新確立、誕生新的具有鮮明特征的競爭力。

于是必須拋開紛繁復雜的競爭力要素組合，尋找可以移植、可以培育的競爭點，并將他打造成為企業(yè)的不二利器，以此來進攻其他市場，如技術研發(fā)、質量控制、營銷模式、運營管理、成本控制、品類組合、品牌塑造等一系列的細節(jié)都必須完善，甚至可以延伸到供應鏈的管理、零供矛盾的平衡等環(huán)節(jié)。只有將通用的東西做好，才能做大。

大企業(yè)做到此時看似強大了，不過，他們的這些使他們強大起來的、適合大規(guī)模陣地戰(zhàn)的“飛機大炮”一樣的核心競爭力，到了“地頭蛇”千變萬化的山地叢林里，常常就成了不能順利施展開來的廢鐵。對付“地頭蛇”，你必須以自己之強，再“師夷長技以制夷”。因為所有區(qū)域企業(yè)的成功，都是自身定位符合區(qū)域特殊性和長期浸淫其中的結果。

(編輯 李豐池)