成　鋼

孤注一擲

瑞士巴塞爾市的霍夫曼? 拉羅什多年來一直是世界最大的制藥公司。但在1925年以前，霍夫曼? 拉羅什一直是一個苦苦掙扎的小化學品制造商，生產幾種紡織染料。后來，他把賭注下在當時新發(fā)現(xiàn)的維生素上，當時科學界還未完全接受這種物質的存在。他買下了無人問津的維生素專利，并高薪聘請了從蘇黎世大學挖來的維生素的發(fā)現(xiàn)者，爾后，他孤注一擲地將所有的資金都投資在這些維生素的生產和推廣上。60年后，所有維生素的專利都已到期，霍夫曼? 拉羅什公司這時已經占據(jù)了世界近一半的維生素市場，每年收入達幾十億美元。

杜邦公司也成功運用了孤注一擲的戰(zhàn)略，當它經過15年的艱苦，經過屢遭挫敗的研究，產生了真正的合成纖維尼龍時，杜邦立即投入大規(guī)模的人力、物力，建立大型工廠，并建立了塑膠產業(yè)。

文字處理器其實算不上是"科學"創(chuàng)新。它只是把三種已有的儀器結合一起而已：打印機、顯示器和一臺普通的計算機，但是12種元件的組合卻產生了一個重大創(chuàng)新，大大改變了辦公室工作。王安博士在20世紀50年代中期發(fā)現(xiàn)這種組合時，只不過是一個孤獨的企業(yè)家。他沒有任何企業(yè)家經驗，也無任何財務背景。但是，從一開始，他就很清楚地確立了目標：創(chuàng)立一個新產業(yè)，改變辦公室工作。王安的實驗室后來理所當然地成為了一個大公司。

"孤注一擲"戰(zhàn)略的目標必然是創(chuàng)建一個企業(yè)，控制市場，但是它并沒有必要要創(chuàng)建一個大企業(yè)。3M公司并沒有奢望單靠一個創(chuàng)新就使公司成為一個大企業(yè)，強生公司也是如此。它們尋求的創(chuàng)新是朝中等規(guī)模、而非大型企業(yè)方向發(fā)展的，但兩家公司仍能控制市場。

企業(yè)家柔道

企業(yè)家柔道就是攻其不備，為了取得市場或產業(yè)領導地位，它并不與原有的領導者進行正面交鋒，而是通過與眾不同來以柔克剛，以弱勝強，使競爭對手的優(yōu)勢變成弱勢。

1947年，貝爾實驗室發(fā)明了晶體管。人們立即意識到晶體管即將代替真空管，特別是在收音機和電視機等消費類電子產品中。每個人都知道這一點，但是無人對此做出任何行動。索尼公司當時在日本以外毫無名氣，也并沒有涉足消費類電子產品市場。但是索尼公司總裁盛田昭夫在報紙上讀到了關于晶體管的消息，他立即前往美國，以低廉的價格從貝爾實驗室手中買斷了晶體管的制造和銷售權，總共只花了2.5 萬美元。兩年之后，索尼推出了第一臺便攜式晶體管收音機，重量不及真空管收音機的1/5 ，成本不到原來的1/3 。三年后，索尼公司占據(jù)了美國的收音機市場；五年后，日本人占領了世界的收音機市場。

突破傳統(tǒng)的營銷

直覺公司是一家軟件制造商和銷售商，他們在推出其新產品"快克"后，按照傳統(tǒng)的市場營銷規(guī)則，企業(yè)應當聘用一批銷售人員，開展以廣告為主的促銷活動。但直覺公司只雇用了一些對簡化用戶使用程序有興趣的軟件設計者組成焦點小組，觀察使用該產品的潛在用戶，甚至到購買該產品的用戶家里，了解他們如何開發(fā)并使用產品，以此來不斷完善產品。接著直覺公司并沒有雇用銷售代表，而是集中精力在直接郵寄工作方面，潛在顧客可以先索取試用，然后決定是否購買。

顧客很少對寄來的包退包換的產品不滿意而拒絕付款，更重要的是，消費者會向朋友推薦這一新發(fā)現(xiàn)而成為企業(yè)的推銷人員。

直覺公司接下來組建了一支與顧客心意相通、有能力快速學習顧客服務技巧的高素質的顧客服務代表隊伍，由他們來接聽"快克"產品購買者的電話，向顧客提供包括軟件使用及相關的個人理財方面的知識與建議。

做完上述事情之后，公司管理層才同意進行傳統(tǒng)的市場營銷工作，雇用兩名銷售代表與軟件分銷商聯(lián)系，促銷產品，收集反饋信息。在公司成立7年后銷售額迅速上升到3300萬美元，而此時只有兩名銷售代表；實際上公司擁有成千上萬的"銷售人員"，只是不需要向他們支付薪水。

吃自己的狗食

吃自己的狗食，也就是使用自己的產品，這也許是加強緊迫感的最好方法。

凱利? 約翰遜是洛克希德公司那個傳奇的科研負責人，他曾經就他與飛行員一起試飛實驗飛機的原因作過說明：我需要每年斗膽冒險一次，以取得對設計新機型的適當平衡和視野。

吉列公司鼓勵它的員工在公司的實驗室使用其最新的剃刀技術成果。每天有300名員工報告說還未刮過臉，于是公司就讓他們進實驗室，既使用本公司產品，也使用競爭對手的產品。如果員工不參加，他們就得不到各種刺激或財務方面的便利。員工刮完臉以后，就回答有關質量和對安裝在每個盥洗臺上的剃刀手柄使用情況的問題。使用競爭對手的人則回答另一組問題。員工們的反饋直接送到剃刀技術部。

伯瑞塔產品公司是日常飲用水過濾器生產商，這種過濾器能去除水中的鉛、氯氣味、顏色和含銅的硬質水。公司發(fā)給雇員樣品，讓他們拿到家里去用。這有助于雇員在接到客戶電話的時候，向這些可能的買家說明過濾器的好處。在出售伯瑞塔產品的主要零售店里購物的顧客，也被免費贈送樣品，請他們在家里使用。在商店經銷前，伯瑞塔公司的銷售人員還對許多家主要的零售商就銷售和使用過濾器進行培訓。"如果他們信服了，他們就會使他們的顧客信服。"伯瑞塔的首席執(zhí)行官海茵茨? 漢卡默如是說。

成功的公司的員工，有的包括高層經理，都吃他們自己的狗食，公司因此而成長得更好，更健康。

為買你產品的人改進

20世紀30年代時，食品經紀人薩姆? 霍恩斯坦創(chuàng)造了一種稱作"鮑爾托"的狗食，盡管霍恩斯坦每年出售5萬份狗食，但他漸漸受到了抱怨，顧客們說"鮑爾托"的魚制品對普通的狗來說未免太豐盛了。霍恩斯坦聽到這些抱怨后并沒有為滿足這些狗的主人們而去修改配方，他想到了其他的客戶：貓的主人?；舳魉固拱阉倪M為貓食，給這種產品另起名為"普斯恩布茨"。后來他以600萬美元把這家成功的貓食公司出售給了魁克麥片公司。

阿姆? 哈默公司原來銷售使烘制品發(fā)酵的食用蘇打產品，但由于近年來家庭烘制食品需求的減少而生意日益不景氣。然而人們卻發(fā)現(xiàn)蘇打會吸收異味，于是用它來作為冰箱、地毯、洗衣房和雜物箱的除異味劑。人們還把它用作廚房臺面、下水道的中性清潔劑，并用來刷牙。由于它的可消化性，人們也可把食用蘇打用作防酸劑，用作溫和的搽液涂在皮膚發(fā)炎處和疲勞的雙腳上。發(fā)現(xiàn)了這些意外的成功后，阿姆? 哈默公司改變了戰(zhàn)略，把產品從烘焙食品的原料定位到"自然的"清潔劑和除異味劑，結果銷量比用于食用產品的多了20倍。

揭自己的"傷疤"

緬因湯姆公司是一家生產自然衛(wèi)生用品如牙膏、除臭劑的生產企業(yè)，它的銷售額每三年翻一番，直到它在霍尼蘇克除臭劑上碰了壁。

由于考慮環(huán)境問題，緬因湯姆公司樹立一個目標：在產品中少用石油。所以，當改進其霍尼蘇克除臭劑時，他們用一種植物性的甘油取代從石油中提煉出來的成分，還加進了自然抗菌素增強產品的噬菌能力，因為細菌是體臭的真正原因。然而當它推出新除臭劑后兩個月，來自顧客的抱怨就蜂擁而至。許多人說這種除臭劑過了半天就失效了。消費者問卷和不斷增長的抱怨，證明有50%的顧客對這件產品是不滿意的。這家公司試圖在產品中添加更多的自然抗菌素，但顧客的不滿并未因此而平息。

公司和銷售員感到十分無奈，而顧客對公司依然不滿。于是公司再次回到實驗室，以原來從石油中提取的成分取代自然甘油。"我們把樣品送到200名最憤怒的顧客手中，他們很喜歡，"公司的創(chuàng)立人之一，總裁湯姆? 查普爾說。

公司和銷售經理建議全部回收質次的除臭劑，但這將消耗40萬美元，相當于公司全年計劃利潤的30%。"如果我們承認失敗，我們就得壓縮這項進行成功投資的計劃，"查普爾回憶說。雖然這很痛苦，查普爾還是簽署了回收令，并要求經理們減緩其增長計劃，削減銷售預算到能維持其體面的利潤即可。

公司對2000名發(fā)出過抱怨的顧客作了回答，寫了解釋和道歉信，并免費送一份經改進的除臭劑樣品。"98%的顧客喜歡它，他們對這種新的除臭劑及公司處理問題的態(tài)度表示贊賞。"查普爾說。

最終緬因湯姆公司贏回了顧客對它的信任，公司保持了令人滿意的投資收益率，也把顧客的損失減到了最低點。