動作：聯(lián)想成功收購IBM的PC事業(yè)部

懸疑：品牌攀附能否如意？財務(wù)風(fēng)險如何化解？客戶流失如何解決？管理整合能否順利？P>

“看上去很美！”當(dāng)聯(lián)想成功收購IBM的PC事業(yè)部的消息傳來，這句評語的潛臺詞不言而喻。然而掌聲響起之時，追問聲也同時響起。2004年12月9日聯(lián)想集團恢復(fù)交易后，三天時間股票價格下跌了15%，顯示出投資者對于聯(lián)想集團收購IBM業(yè)務(wù)的前景持懷疑態(tài)度。

缺乏國際管理經(jīng)驗、收購導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險、整合的復(fù)雜與時間，都讓這一美麗的“加法”、夢想中的“雙贏”懸浮空中。

營銷事件回放：

2004年12月8日，聯(lián)想集團與美國商業(yè)巨人IBM共同簽署了雙方醞釀達13個月之久的轉(zhuǎn)讓協(xié)議：聯(lián)想將斥資12.5億美元購入IBM 的全部PC(個人電腦)業(yè)務(wù)。收購?fù)瓿芍?，占全球PC市場份額第九位的聯(lián)想一躍升至第三位，僅次于戴爾和惠普，年收入規(guī)模約120億美元，進入世界500強企業(yè)。在股份收購上，聯(lián)想以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權(quán)的股份。收購資產(chǎn)包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，獲得Think系列品牌的使用權(quán)。

IBM個人電腦業(yè)務(wù)2003年銷售額達到120億美元，聯(lián)想完成收購后，其海外業(yè)務(wù)的收入由不足2%躍升至81%，成為名副其實的“國際化的聯(lián)想”；與此同時，聯(lián)想營收將有望達到1100億人民幣，一下子突破了聯(lián)想制定的600億營收的目標(biāo)。楊元慶表示，“聯(lián)想將利用全球的供應(yīng)鏈，進行全球大規(guī)模采購以降低成本，再加上IBM遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想就有可能給對手造成沖擊甚至戰(zhàn)勝對手” 。一方面，IBM能通過在新聯(lián)想的股份直接獲利；另一方面如果聯(lián)想全球化進展順利，勢必會遏制戴爾的迅猛勢頭。

遙想2003年，聯(lián)想宣布全球換標(biāo)，將“Legend”換為“Lenovo”；2004年，聯(lián)想加入奧運TOP計劃，以8000萬美元成為奧運會頂級贊助商。在一系列的戰(zhàn)略“大轉(zhuǎn)彎”之后，聯(lián)想與IBM的聯(lián)姻為其國際化的“速成”策略添上了重要一筆。

懸念解析：

品牌風(fēng)險

楊元慶有一個非常形象的比喻：IBM是一個穿皮鞋的公司，但是這個PC產(chǎn)業(yè)可能就是一個穿草鞋的產(chǎn)業(yè)。

這意味著，在“草鞋幫”里，IBM是一個毫無疑問的貴族。

瘦死的駱駝比馬大。IBM的PC業(yè)務(wù)虧到底，也是個業(yè)內(nèi)的“金字招牌”。因此，難怪資本市場在懷疑這個“不般配”的婚姻。摩根大通與麥格里證券均提出了品牌問題，摩根大通稱，聯(lián)想收購IBM后，要維持IBM企業(yè)市場品牌地位，勢必會遇到挑戰(zhàn)。麥格里證券認為美國市場并不認識聯(lián)想品牌，這將會為合并后的聯(lián)想企業(yè)業(yè)務(wù)帶來負面影響。瑞銀認為，科技企業(yè)高增長期已經(jīng)過去，加上行業(yè)競爭格局已經(jīng)形成，聯(lián)想的并購之路還很漫長。瑞銀集團、美林證券、摩根大通在聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，分別給出“沽出”、“減持”、“中性”這樣的評級。之所以做出這樣的評級，緣于大家普遍對聯(lián)想收購IBM之后的整合難度不樂觀。

米爾頓·科特勒同樣不看好兩個品牌聯(lián)手后的未來：“聯(lián)想斥巨資只獲得了Think商標(biāo)在5年內(nèi)的使用權(quán)，這筆交易對于聯(lián)想來說，相當(dāng)于每年支付1.3億美元來租用IBM品牌。但是，當(dāng)這個Think的商標(biāo)轉(zhuǎn)給了聯(lián)想，它就不再是背靠一個強大的主品牌，而是成為了聯(lián)想的一個子品牌。昔日風(fēng)光無限的子品牌最終還是投入聯(lián)想這個弱勢主品牌的麾下。無論在中國市場還是在海外上，聯(lián)想都不具備成為王者的基因。對于那些有意購買ThinkPad筆記本電腦的人來說，IBM是商務(wù)成功人士的標(biāo)志。一旦Think貼上了聯(lián)想這樣低價品牌的標(biāo)簽，這些人很可能轉(zhuǎn)向其他的美國和日本品牌，戴爾和惠普將瓜分IBM流失的客戶?！?/p>

但楊元慶表示，品牌建筑需要時間，但并不是絕無辦法可想。

的確，想辦法的時間還很長。聯(lián)想集團新任董事長楊元慶與新任CEO Stephen Ward（史蒂芬·沃德）均對外證實，在18個月的時間內(nèi)，雙方的PC部門將保持獨立運作。IBM品牌筆記本與PC也仍將在全球銷售。一個品牌整合計劃正在制定中，楊元慶表示，“18個月后，我們肯定會用一個聯(lián)合品牌，但是具體怎么用，是不是可以在產(chǎn)品品牌上保留全球已經(jīng)非常知名的Thinkpad品牌來作為我們的產(chǎn)品品牌，或者繼續(xù)用IBM，這些方面都需要在這個過程中再做出決策?！?/p>

聯(lián)想獲得了5年的IBM品牌使用權(quán)，按照預(yù)計，聯(lián)想完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)也將在5年內(nèi)完成。然而在全球IT界，聯(lián)想沒有標(biāo)桿力量，也不是研發(fā)的領(lǐng)袖，更難說是代表最高的品質(zhì)和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其品牌的國際力量讓人擔(dān)憂。

客戶危機

除了IBM的品牌外，原IBM龐大的個人電腦用戶群體對于聯(lián)想來說，也是最有價值的部分。然而現(xiàn)實的市場反映卻不是那么樂觀。如何保持住IBM原有客戶群，是聯(lián)想面臨的最嚴(yán)峻的課題，如果這部分最有價值的資產(chǎn)流失，那么，此次聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的動作很有可能以失敗告終。

在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守地估計，聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。IBM個人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入，聯(lián)想自然希望收購后能夠繼續(xù)保持住這部分銷售收入。而且，IBM方面也信誓旦旦地表示，聯(lián)想收購后原IBM客戶不會或幾乎不會流失。但是，流失在所難免。

例如，占IBM個人電腦業(yè)務(wù)10%的美國政府及其他官方組織客戶，就極有可能流失。另外，IBM的企業(yè)用戶對IBM產(chǎn)品具有很高的忠誠度，對部分股權(quán)屬于中國政府所有的新聯(lián)想了解不多，他們可能會借此機會重新考慮個人計算機供應(yīng)商選擇問題。來自國際方面的調(diào)查結(jié)果的確如此，一家名為Forrester的市場調(diào)研機構(gòu)在日前的一份報告中指出，48%的IBM的臺式機、筆記本電腦潛在客戶將考慮轉(zhuǎn)向戴爾或惠普?！缎畔⒅芸氛{(diào)查顯示，52%的客戶表示將改變PC供應(yīng)商，30%表示不會，另有18%則還沒做出決定。

新聯(lián)想CEO斯蒂芬·沃德在接受媒體采訪時說，他已經(jīng)考慮到這個問題，并派出銷售人員與客戶進行溝通，消除他們的疑慮。但是對于那些看中并習(xí)慣了IBM高端標(biāo)簽的客戶來說，轉(zhuǎn)而擁護聯(lián)想的可能性有多大？

管理整合難題

“新聯(lián)想所面臨的

最大挑戰(zhàn)是如何管理的問題?！比蛑氖袌鲎稍兒皖檰枡C構(gòu)IDC斷言。

首先是管理層。缺少國際化管理經(jīng)驗的聯(lián)想，用直接引入IBM的高管人員來避開國際化的新公司帶來的管理問題，首席執(zhí)行官、首席運營官、首席營銷官均為IBM原PC人物。但近期傳出的IBM PC業(yè)務(wù)分銷渠道副總裁Frank Vitagliano決定不去聯(lián)想擔(dān)任新渠道總裁，而繼續(xù)留在IBM工作的消息，讓人對其用使用洋人一步到位的管理策略產(chǎn)生疑慮。更何況，究竟是誰真正擁有新聯(lián)想的控制權(quán)仍然撲朔迷離。

其次，收購后的整合尤其是企業(yè)文化及人員的整合難題，歷來是最大考驗。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在著巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)。想要將之完美調(diào)合，談何容易。

在銷售渠道整合方面，也并不讓人樂觀。聯(lián)想的銷售渠道模式與IBM的銷售模式完全不同，IBM采用全國代理制，而聯(lián)想是城市代理制。從資金流上看，IBM提貨有30到40天的賬期，而聯(lián)想是現(xiàn)金買貨，不超過3天的結(jié)賬期，聯(lián)想的理想是將IBM模式換成聯(lián)想模式。而這相當(dāng)于在全球重建銷售渠道，因為IBM原有的渠道代表并不見得適應(yīng)聯(lián)想的模式。

和具體操作和運營中出現(xiàn)的各式“排異反應(yīng)”相比，“蛇吞象”的舉動反而相對容易和簡單。聯(lián)想的“消化”功力如何，將是很長一段時間內(nèi)人們關(guān)注的焦點以及決定此次交易成敗的關(guān)鍵。