案例主體：北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

失敗關鍵：盲目擴張、管理滯后，危機處理不當

市場結局：RONG>人事地震，業(yè)績大幅下滑，走向衰敗

雙鶴藥業(yè)：失語“大”戰(zhàn)略

雙鶴藥業(yè)正在品味“虛胖”后“消化不良”帶來的惡果。

股價的大幅縮水，僅僅是雙鶴藥業(yè)2004年困境的一個縮影，它還忍受了業(yè)績大幅下滑、高層人士地震、品牌信譽危機等痛苦。究其根本，則是雙鶴藥業(yè)盲目擴張又管理滯后造成的重大戰(zhàn)略性失誤。

營銷事件回放：

2004年最后一天，雙鶴藥業(yè)（600062）的收盤價是4.19元，而在2004年的第一個交易日，它的開盤價是20.65元。從1997年以來，雙鶴藥業(yè)從來沒有過這樣慘痛的經歷。但股價的大幅縮水，僅僅是雙鶴藥業(yè)2004年困境的一個縮影，它還忍受了業(yè)績大幅下滑、高層人士地震等痛苦。

北京雙鶴藥業(yè)公布的2004年上半年年報顯示，公司業(yè)績大幅下滑，僅實現(xiàn)凈利潤1724.92萬元，比2003年同期下降了79.50％。而2003年全年的凈利潤，已經比2002年減少了60%多。

2004年5月22日，曾被評為“中關村十大風云人物”的喬俊峰被迫辭去雙鶴藥業(yè)董事長一職。

2004年8月，雙鶴藥業(yè)對財務總監(jiān)、副總經理、董秘三個高管職務進行了換血——倪軍辭去董事會秘書及副總經理職務、郭霆辭去財務總監(jiān)職務。此前，雙鶴董事長和三名副總經理已先后進行過調整。

2004年9月30日，有15年外企從業(yè)經歷的楊維平突然被免去雙鶴藥業(yè)總裁的職務，之后的三個多月里，雙鶴藥業(yè)總裁職務一直都是空缺。

敗筆解析：

盲目擴張讓雙鶴“虛胖”

2004年，雙鶴藥業(yè)開始走上衰敗之路，而過度擴張是它衰敗最大的根源。

在被免職前，楊維平曾承認：雙鶴藥業(yè)在并購和固定資產投資上出現(xiàn)了重大戰(zhàn)略性失誤，加之并購后缺乏合格的管理人才導致的管理不到位，給公司造成了巨額損失。

從2000年開始，雙鶴藥業(yè)就著手打造大商貿戰(zhàn)略。在全國進行了遍地開花式的對外擴張。公開資料顯示，2001年，雙鶴藥業(yè)對外投資2.56億元；2002年，對外投資4.24億元；2003年，達到4.36億元。到了2004年，雙鶴藥業(yè)已經通過收購、新建等方式在全國組建了20家控股子公司和6家參股公司。

在總資產迅速擴張、主營業(yè)務收入瘋長的同時，雙鶴藥業(yè)凈利潤卻一直徘徊在低谷。雙鶴藥業(yè)的各種投資（這些投資進而轉化為各類資產），其最主要目的是追求投資回報。遺憾的是，這些子公司除了在戰(zhàn)略上繼承了雙鶴藥業(yè)大商貿戰(zhàn)略的思路而同樣快速擴張、造成更多的雙鶴“孫”公司外，其他方面并無應有的策略和措施。由此，快速擴張并沒有給雙鶴藥業(yè)帶來利潤的快速上漲。巨額投資之下，雙鶴藥業(yè)未見任何效益，公司諸多項目遭遇虧損，反而造成了雙鶴藥業(yè)業(yè)績的持續(xù)下滑。

事實上，作為北京的一家國有企業(yè)，雙鶴藥業(yè)以前忽視了在本地的發(fā)展，大量的投資都投到了外地。而實際上，雙鶴藥業(yè)主要的利潤來自北京。據(jù)了解，雙鶴藥業(yè)北京地區(qū)業(yè)務的毛利率達到60％，回報率在30％以上，但大擴張的時候投資分散，優(yōu)勢產品未能得到加強。

楊曾說過，收購時犯了兩個錯誤，一是高溢價，沒發(fā)現(xiàn)收購對象的大量壞賬；再就是對所收購的企業(yè)管理失控，因為當時特別急于收購，而且雙鶴缺乏商業(yè)管理人才。

清朗事件造成“信譽危機”

雙鶴藥業(yè)對于被其收購的公司皆有明確的戰(zhàn)略定位，其本意是想在中國這個大棋盤上來一次大手筆。雙鶴藥業(yè)希望與諸多子公司在業(yè)務戰(zhàn)略和區(qū)域布局上相互呼應。這些子公司與其均處于同一產業(yè)或相關產業(yè)領域內，且突破了區(qū)域的局限，力求形成相互的協(xié)同效應。然而，正當雙鶴藥業(yè)的并購戰(zhàn)車于華東地區(qū)攻城拔寨之時，“清朗”事件的意外轟響，揭開了其內部的種種隱憂。

2004年6月19日，雙鶴藥業(yè)發(fā)表公告稱，因控股子公司昆山雙鶴違法生產、銷售復氨酚烷胺片（清朗）事件，公司受到有關行政處罰。昆山藥品監(jiān)督管理局依據(jù)有關規(guī)定，沒收昆山雙鶴違法生產的清朗產品，沒收違法所得159.54萬元，并處罰款300萬元。

昆山雙鶴是雙鶴藥業(yè)快速擴張時收購的公司之一。但在收購后，雙鶴藥業(yè)既沒有對昆山雙鶴增資，也幾乎沒有派人進行管理。

“清朗”是雙鶴藥業(yè)另外一家子公司北京雙鶴推出的新藥，雙鶴藥業(yè)本計劃將這種藥交給昆山雙鶴生產。但多年經營不善的昆山雙鶴過于迫不及待，2003年3月，在還沒有拿到正式授權書時，昆山雙鶴已開始試生產“清朗”產品。2003年7月，昆山雙鶴更是將北京雙鶴生產的成品“清朗”剝殼后重新包裝，打上9月份、10月份甚至更靠后的日期，然后賣給了患者，包裝箱上的“生產企業(yè)”也變成了“北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司委托昆山雙鶴藥業(yè)有限責任公司制造”。當年11月，這些內幕被曝光，雙鶴藥業(yè)不得不為子公司的違規(guī)行為采取緊急措施。他們趕在藥監(jiān)部門公布結果前召回了所有市場上的“清朗”產品。

在“清朗風波”的危機公關中，雙鶴藥業(yè)犯下大忌。在對外公告中，雙鶴藥業(yè)一律將“清朗風波”歸咎于昆山雙鶴，指責該公司不顧藥監(jiān)部門以及GMP企業(yè)認證制度規(guī)定，在沒有取得授權的情況下生產該藥，并擅自將舊藥重新包裝。此外，它還聲稱該事件對雙鶴藥業(yè)的總體經營不會產生影響。

這種簡單粗暴、推脫責任的作法，讓雙鶴藥業(yè)為此付出了難以衡量的巨大代價?！叭^”產品的殞落，企業(yè)信譽的直線下降，使昆山雙鶴徹底失去救命稻草，給品牌形象、經銷商、患者及至上游企業(yè)都帶來了極大的負面影響。時至今日，雙鶴藥業(yè)仍未從子公司昆山雙鶴“清朗事件”所帶來的信譽危機中走出。

管理滯后消化不良

“清朗事件”僅僅是雙鶴藥業(yè)管理滯后的冰山的一角，其他的如：2003年8月注冊資金1000萬元成立的雙鶴藥業(yè)海外發(fā)展公司，但到2004年結束，這家公司還未正常開展過業(yè)務。重組成立的湖北恒康雙鶴，是家醫(yī)藥銷售公司，醫(yī)藥銷售領域的很多業(yè)務都是跟著業(yè)務人員走的。但在重組后不久，這家公司的業(yè)務人員就大量流失。其結果是公司從重組前的連年贏利變?yōu)橹亟M后的長期虧損。

類似的事情還很多。據(jù)了解，目前雙鶴藥業(yè)20多家控股子公司中，幾乎沒有總部派駐的管理人員，在企業(yè)文化上也很難做到統(tǒng)一，與子公司中層以下管理人員之間的溝通僅限于每年1次的交流會。

而其他醫(yī)藥并購領域的主角，如華潤，對于被其所收購的企業(yè)都采取了一些強勢的管理手段，例如更換管理層、淘汰舊有員工、灌輸企業(yè)理念和文化等；這方面，雙鶴藥業(yè)卻“放手”得厲害，對其收購企業(yè)所采取的措施似乎更為“人性化”，例如較少更換管理層和舊有員工、不會采取措施灌輸雙鶴理念和文化等。

吃下太多不同的“食物”后，雙鶴藥業(yè)的消化不良癥狀日益顯現(xiàn)。由于缺乏嚴格的財務控制和法律保障，也就為投資管理決策和程序上出現(xiàn)的諸多弊端和錯誤埋下了伏筆。

到了2004年年底，雙鶴藥業(yè)終于意識到盲目擴張的危害，宣布要收縮業(yè)務，邀請國際知名咨詢公司麥肯錫為它做戰(zhàn)略規(guī)劃。之后迫不及待地轉讓了西安京西雙鶴針片劑廠資產、停止對山西雙鶴投資、注銷雙鶴海外發(fā)展公司等。同時將盲目擴張的指導思想——大商貿戰(zhàn)略，降到非主業(yè)的地位。已經虛胖且病入膏肓的雙鶴藥業(yè)，何日才能真正“消腫”、“減重”，重新恢復健康？