管理能力跟不上規(guī)模的擴(kuò)張，使得龐大的連鎖店群陷入“各自為政、單兵作戰(zhàn)”的混亂，規(guī)模擴(kuò)大帶來的只是肥胖，而非強(qiáng)大。

躁動(dòng)

擴(kuò)張后的虛胖，廠商的結(jié)盟和冷戰(zhàn)，伸向二級(jí)市場(chǎng)的手，2004年的零售業(yè)亂花漸欲迷人眼。而動(dòng)蕩不安的根本還在于試圖在與外資零售業(yè)的短兵相接之前，找到對(duì)策強(qiáng)壯自己。

只不過，盲目地出擊，快速地吸收，反而會(huì)陷入一種更加尷尬的境地，甚至難以逃脫“先驅(qū)”變?yōu)椤跋攘摇钡拿\(yùn)。

后WTO時(shí)代，本土企業(yè)感受到前所未有的壓力，在對(duì)外資零售企業(yè)徹底放開限制前的最后一年，歷經(jīng)種種嘗試，試圖形成戰(zhàn)略突圍。

其一以好又多和燦坤為代表，不斷加大開店速度，力求短期內(nèi)突破臨界點(diǎn)規(guī)模；其二以蘇寧為代表，積極尋求同供應(yīng)商的深度合作，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的掌控；其三以上海家聯(lián)采購聯(lián)盟等為代表，中小零售企業(yè)自愿聯(lián)盟，力圖通過共同采購和技術(shù)共享等手段，增強(qiáng)對(duì)外資企業(yè)的抵抗力。

好又多和燦坤的嘗試已然失敗，因?yàn)楣芾砟芰Ω簧弦?guī)模的擴(kuò)張，使得龐大的連鎖店群陷入“各自為政、單兵作戰(zhàn)”的混亂，規(guī)模擴(kuò)大帶來的只是肥胖，而非強(qiáng)大。

在過去的18個(gè)月內(nèi)，國內(nèi)就有150多家超市倒閉。最近的例子是上海美亞投資公司關(guān)閉了旗下500家效益不佳的21世紀(jì)便利店。此時(shí)，距離當(dāng)年美亞以兩億元的高價(jià)從上海城開集團(tuán)等股東手中購買21世紀(jì)便利店，僅有1年半的時(shí)間。

實(shí)際上，內(nèi)外資零售企業(yè)大規(guī)模面對(duì)面競爭的時(shí)代并沒有來臨，國內(nèi)零售企業(yè)此番出現(xiàn)倒閉潮更多的原因，在于自身管理和經(jīng)營上的失控。

自動(dòng)訂單和物流配送兩大系統(tǒng)，體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)淖吭焦芾砟芰Γ@是本土企業(yè)學(xué)習(xí)的根本，蘇寧和海爾的合作恰是立足于此。以蘇寧為代表的本土連鎖企業(yè)，完成在一級(jí)城市的飛速布局后，發(fā)展速度趨于平緩，這種情況下發(fā)生類似國美和格力的利益之爭，也是常理。探討蘇寧和海爾的合作利弊，以及國美與格力的孰是孰非，已經(jīng)失去意義，他們的共同命題是何以實(shí)現(xiàn)在二三級(jí)市場(chǎng)的強(qiáng)力拉動(dòng)，比如通過“以中心城市的主力店為核心、帶動(dòng)二三級(jí)城市的衛(wèi)星店”的“一拖N”的方式等。“上山下鄉(xiāng)、進(jìn)鎮(zhèn)到村”也將會(huì)是流通業(yè)在2005年的重要方向。

進(jìn)軍城鄉(xiāng)二三級(jí)市場(chǎng)是一種必然，但企業(yè)很容易陷入價(jià)格、成本、管理、資金等陷阱之中。畢竟這一市場(chǎng)的消費(fèi)能力還相當(dāng)有限，企業(yè)的運(yùn)作成本較高。

中小企業(yè)的自愿聯(lián)盟，更多顯示出未來意義。但小企業(yè)不會(huì)因?yàn)槁?lián)盟而自然變得強(qiáng)大，重要的是打造特色。