質(zhì)量創(chuàng)造價(jià)值

——全球頂級(jí)航空制造企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)案例

Joe DeSimone - 美國(guó)德西蒙管理有限公司首席咨詢師

項(xiàng)目準(zhǔn)備

最高管理層全情參與質(zhì)量改進(jìn)

無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，企業(yè)的最高執(zhí)行官參與產(chǎn)品單件設(shè)計(jì)的現(xiàn)象都非常少見(jiàn)；而最高執(zhí)行官參與供應(yīng)商選擇以及基層的其他改進(jìn)工作的做法更是少之又少。我們只是最近才在航天領(lǐng)域的知名企業(yè)通用電氣（GE）和霍尼韋爾（Honeywell）公司見(jiàn)到這種由上而下進(jìn)行“管理層承諾”的做法。

本文中提到的這家全球知名的制造業(yè)巨頭（以下簡(jiǎn)稱B公司）旗下?lián)碛幸患掖笮惋w機(jī)制造公司和一家大型人造衛(wèi)星制造公司，兩家公司的管理層都以突出的領(lǐng)導(dǎo)能力著稱。在他們的帶領(lǐng)下，公司的各部門(mén)保持了高度的步調(diào)一致，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)——即維持公司在行業(yè)內(nèi)的最低成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)進(jìn)一步提升公司在質(zhì)量方面的良好聲譽(yù)和企業(yè)形象——共同努力。

項(xiàng)目實(shí)施

全面導(dǎo)入精益 /6西格瑪

/ ISO -9000

二十世紀(jì)90年代末，美國(guó)航天業(yè)的各個(gè)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)成本和質(zhì)量的關(guān)注已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的程度。行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也變得非常激烈。然而B(niǎo)公司的領(lǐng)導(dǎo)層非常清楚，歸根結(jié)底，質(zhì)量能夠創(chuàng)造的最大價(jià)值就是使公司的底線盈利能力進(jìn)一步提高，同時(shí)使股東得到更多的投資回報(bào)?？蛻羧绻軌蚋械綕M意，自然會(huì)回頭繼續(xù)找他們合作?；诖恕摴緦?dǎo)入了一系列質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，包括6西格瑪、精益生產(chǎn)和質(zhì)量體系認(rèn)證（ISO－9000）。

應(yīng)用精益/6西格瑪方法，也就是在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種健康的商業(yè)文化，創(chuàng)造可衡量的、有形的經(jīng)濟(jì)效益。精益方法所涉及的內(nèi)容包括消除所有商業(yè)過(guò)程（生產(chǎn)過(guò)程和行政事務(wù)過(guò)程）中的一切浪費(fèi)，以及一切無(wú)附加值的活動(dòng)。而這正是專注于質(zhì)量和生產(chǎn)力改進(jìn)的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)能夠?yàn)榭蛻籼峁┑姆?wù)。

于是， B公司選擇了某質(zhì)量專業(yè)咨詢公司作為合作伙伴，從教育環(huán)節(jié)著手，先后請(qǐng)質(zhì)量專家為公司以及公司的大量關(guān)鍵性的供應(yīng)商進(jìn)行了精益/6西格瑪、質(zhì)量工程、審核，以及某些具體學(xué)科（例如SPC，即統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）的系統(tǒng)培訓(xùn)。 使公司上下從基層到高層，都對(duì)公司的質(zhì)量政策和文化形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解，各個(gè)不同層次的員工和管理者也都掌握了必要的質(zhì)量改進(jìn)方法和工具。

項(xiàng)目延伸

強(qiáng)大的供應(yīng)商基礎(chǔ)

作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，B公司擁有一大批長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，而這些供應(yīng)商當(dāng)中有不少都從質(zhì)量專家提供的專業(yè)咨詢和教育服務(wù)中得到了真正的實(shí)惠。在這些公司里，各級(jí)經(jīng)理都參與到精益/6西格瑪項(xiàng)目當(dāng)中來(lái)，而參與這些項(xiàng)目咨詢和培訓(xùn)之后，也切切實(shí)實(shí)地為公司創(chuàng)造了可觀的價(jià)值：成功地以更低的成本生產(chǎn)出了更高質(zhì)量的產(chǎn)品——這些業(yè)績(jī)?nèi)加芯唧w的數(shù)據(jù)作為依據(jù)。同時(shí)，（可衡量的）客戶滿意度也得到了提高。當(dāng)然，毫無(wú)疑問(wèn)，公司在市場(chǎng)上的盈利能力和生存能力也進(jìn)一步提升。

B公司的某家供應(yīng)商在使用咨詢機(jī)構(gòu)獨(dú)家推出的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”工具之后，成功地縮短了公司的新產(chǎn)品推廣周期。過(guò)去，一種新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈利需要6個(gè)月的時(shí)間，而現(xiàn)在，這個(gè)過(guò)程已經(jīng)壓縮到了短短的5周！

B公司的另一家供應(yīng)商則在咨詢機(jī)構(gòu)的幫助下，成功地將產(chǎn)品報(bào)廢率和返工率降低了55％。根據(jù)該咨詢機(jī)構(gòu)的建議，公司導(dǎo)入了一套全面實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理的跟蹤/衡量系統(tǒng)，設(shè)計(jì)這套系統(tǒng)的目的就是對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)計(jì)方面的監(jiān)控，以便對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，避免生產(chǎn)出不合規(guī)格的產(chǎn)品（即統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）。

以質(zhì)量取勝的“秘訣”

那么，B公司及其供應(yīng)商之所以獲得巨大成功，有什么不為人知的秘密嗎？

這個(gè)問(wèn)題的答案可以一直追溯到美國(guó)最著名的質(zhì)量領(lǐng)袖——W. 愛(ài)德華茲·戴明博士。戴明博士在他的“戴明14點(diǎn)”和管理層必須治愈的“7種致命疾病”當(dāng)中闡述了自己的質(zhì)量管理原則。為此，他不僅使大量的生產(chǎn)企業(yè)，而且使整個(gè)國(guó)家，由戰(zhàn)后的一片廢墟和觸目皆是的質(zhì)量蹩腳的企業(yè)變成了世界領(lǐng)袖。如今，戴明的許多基本哲學(xué)觀點(diǎn)在B公司以及它的許多供應(yīng)商那里仍然占有一席之地。

B公司堅(jiān)信，公司里各個(gè)不同層次的員工都必須參與，而且都必須了解“客戶的聲音（VOC）”。此外，他們會(huì)盡可能去理解內(nèi)部和外部客戶的“聲音”，并且不斷對(duì)其進(jìn)行衡量。這樣，當(dāng)各個(gè)不同層次的員工都了解到VOC之后，自然會(huì)圍繞客戶的需求更有效地工作。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)全都熱情地參與質(zhì)量的改進(jìn)，公司內(nèi)部的各個(gè)層次也都建立了關(guān)鍵性的標(biāo)準(zhǔn)，并且與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)參與到B公司的質(zhì)量項(xiàng)目中以后，幫助該公司建立了一套平衡記分卡的系統(tǒng)方法，用來(lái)對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行層層監(jiān)控，使之與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

B公司注重的是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程的綜合管理，而不是對(duì)獨(dú)立個(gè)體的管理。因此，當(dāng)公司上下（所有項(xiàng)目、所有資源、所有戰(zhàn)術(shù)性活動(dòng)）將工作重心全都集中到同一個(gè)目標(biāo)上的時(shí)候，整個(gè)公司范圍內(nèi)的溝通就得到了有效的強(qiáng)化。

作者簡(jiǎn)介

Joe DeSimone（喬·德西蒙）先生是德西蒙管理有限公司（DE）首席咨詢師，在質(zhì)量管理的教育、培訓(xùn)、咨詢，以及實(shí)施領(lǐng)域擁有20余年的豐富經(jīng)驗(yàn)，常年擔(dān)任Boeing、Honeywell、AB等跨國(guó)企業(yè)的高級(jí)質(zhì)量顧問(wèn)。

曾應(yīng)邀到中國(guó)為大量知名企業(yè)的質(zhì)量高管進(jìn)行了數(shù)次專題培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，內(nèi)容涉及ASQ各項(xiàng)認(rèn)證考試的考前培訓(xùn)，以及組織領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)商質(zhì)量管理（SQA）等質(zhì)量專業(yè)領(lǐng)域。