3年前還是寅吃卯糧的和龍林業(yè)局，連續(xù)3年實現(xiàn)盈利，企業(yè)做到了“一不虧、二不欠”。3年間，全局改制、租賃經(jīng)營38戶局屬單位，36家實現(xiàn)扭虧為盈，全局消化潛虧1.4億元。林業(yè)改革、管理之路究竟是怎樣走出來的？和林3年來翻天覆地的變化是如何取得的？以董事長、總經(jīng)理翟守發(fā)為首的和龍林業(yè)局領導班子的改革、管理之道值得解讀。

——編者

要打翻身仗先要機制創(chuàng)新

和林總經(jīng)營面積17萬公頃，現(xiàn)有職工8000多人，可謂地域遼闊、資源豐富、風光秀美、人力充實。

然而，在以木材生產(chǎn)為主向生態(tài)建設為主的轉變進程中，很多林業(yè)企業(yè)都碰到可采資源危機、資金危困的“兩?！本置妫土忠膊焕?。不僅如此，和林多年來受計劃經(jīng)濟影響落下的諸多“合病癥”，3年前發(fā)作起來。

當時，和林偌大的企業(yè)，靠提前收取木材客戶的預付款過日子。盤點企業(yè)家底，翟守發(fā)驚嘆不已，全局潛虧1.4億元！ 最讓翟守發(fā)不安的是干部職工觀念陳舊，思想保守，企業(yè)的生存狀態(tài)如同一潭死水。企業(yè)要想發(fā)展，改革之路究竟咋走？

“一局多制，一廠一策，宜租則租、宜股則股、宜包則包、宜賣則賣?！笔怯兄?0年工作經(jīng)驗的“老林業(yè)”——翟守發(fā)拋出的新思路。

翟守發(fā)認為，林業(yè)不是純粹的經(jīng)濟實體，在保持經(jīng)濟職能的同時，還履行著政府職能、社會職能。一刀切模式搞改革，在林業(yè)是萬萬行不通的。要堅持實事求是，因地制宜，要激活全局生產(chǎn)各要素；要采取“租、轉、股、包、減”等各種靈活實用的方式，翻開改革、管理新篇章。

首先實行所有權和經(jīng)營權的分離，激活經(jīng)營者積極性。以租賃經(jīng)營的形式，通過招標、投標，和林將局屬液化氣站首先推向市場。又對紙箱廠等9個小型加工和服務型單位及機械廠等22個單位進行“大手術”，使每一位經(jīng)營者依法取得法人營業(yè)執(zhí)照，成為獨立享有民事權力、承擔民事責任、自負盈虧、自我發(fā)展的社會獨立法人。

其次，推行股份制，謀求投資主體多元化，最大限度地激活投資者熱情。將通訊與鐵通嫁接改造；將道橋工程隊進行股份制改造；紅旗河林場職工集資入股60多萬元，成立“百里山泉”礦泉水廠。此外，和林對所屬的幼兒園、苗圃等單位實行經(jīng)營權轉讓；對職工醫(yī)院、變電所、物資供銷公司、膠合板廠實行集體承包經(jīng)營。

再次，精簡機構，激活死氣沉沉的局機關。他們將一些非企業(yè)管理部門從機關分離出去，果斷推向市場，機關人員由原來的432人，一下子減至200人。

有取有舍方成正果

“放棄也是一種發(fā)展?！边@是翟守發(fā)一句富有哲理的話。

的確，對于林業(yè)局來說，企業(yè)租賃，放棄的是經(jīng)營權；拍賣、股份制，放棄的是所有權。放棄，是對還是錯？職工們從和林發(fā)展的事業(yè)中找到答案。

延邊興銘筷子加工有限公司前身是貯木場所屬筷子廠，改制前半年生產(chǎn)半年閑，企業(yè)沒效益，職工工資得不到保障，養(yǎng)老金、電費、原料費等都靠貯木場解決，成了貯木場的一大包袱。2002年企業(yè)改革，原貯木場副場長周興銘爭得經(jīng)營權。他自籌資金60多萬元，成立興銘公司。貯木場供不足原料，他們就到市場上買，確保企業(yè)一年之內滿負荷生產(chǎn)所需。此外，他們還調整工序，原材料多時，主抓半成品生產(chǎn)，原材料少時或沒有時，主抓精加工和挑選。

改制后，生產(chǎn)者的積極性被調動起來。生產(chǎn)車間里，挑選、磨邊、打包，工人們的工作緊張而有序。以前是催著工人干活，而今，是攆著工人下班，一個工人月工資高時，可掙到1700元。改制前公司每月工資3萬多元，現(xiàn)在達到6萬多元。改制一年多來，企業(yè)產(chǎn)值翻番，就業(yè)人數(shù)不斷增加。

3年間，和林租賃經(jīng)營企業(yè)38家，36家扭虧為盈。林業(yè)局放棄了經(jīng)營權，可每一個小企業(yè)的經(jīng)營者、生產(chǎn)者的能量卻被釋放出來，這些能量的匯集，推動和龍林業(yè)整體的發(fā)展。

統(tǒng)籌兼顧抓大也要顧小

該局1958年建局來，今年首次讓貯木場變成了“足球場”。 面對空空如也的貯木場，有誰能想到，董事長、總經(jīng)理翟守發(fā)就是從這里為職工撿回了一個6000萬元的“大西瓜”！

場內存儲的大小原木橫七豎八地堆放著，林業(yè)人譏之“饅頭楞”。有的原木在這里存放超過四五年，鮮材變成了朽木！翟守發(fā)看到后坐不住了，大年初二，他發(fā)動了清理貯木場總動員，整理楞體大會戰(zhàn)開展起來。隨后，貯木場加強管理，年年多創(chuàng)效益100萬元以上。

過去，伐區(qū)剩余物被認為是廢物一堆，沒有人在乎它的價值，長年爛在山上。2002年以來，各林場將直徑3厘米、材長1米以上的枝丫材、造材剩余物及利用價值在20%以上的薪材、枯立木、病腐木等全部揀集下山，既提高了伐區(qū)作業(yè)質量，又解決了林產(chǎn)工業(yè)廠家原料短缺問題，最大限度地利用了木材資源。 到目前共有10萬多立方米枝丫材下山，創(chuàng)收1500多萬元。

以人為本 加強管理

企業(yè)離不開改革與管理，但企業(yè)要發(fā)展要做大做強繁榮興旺，必須要堅持以人為本的原則，走人性化經(jīng)營的道路，實現(xiàn)人與事業(yè)的共同發(fā)展。

翟守發(fā)對各級干部都是既用之則信之，對他們充分放權，為他們大膽工作敢于負責創(chuàng)造前提條件。在班子內部，他不搞一言堂，不搞高度集權；面對重大問題的決策實行民主化，使全局上下出現(xiàn)了心往一處想，勁往一塊使，高度的團結統(tǒng)一。

和林把提高人的素質做為一項重要工作來抓。號召廣大干部員工要自覺做到“三個加強一個提高”即加強工作、加強紀律、加強學習、提高素質。為此，幾年來在翟守發(fā)的大力 支持下，和林已累計投入教育經(jīng)費達190余萬元。

和林在干部使用上真正做到了不搞任人為親，只重德能勤績。在干部的錄用上，采取民主推薦、組織考核、公開招標等方式。目前和林有能力有知識的一大批優(yōu)秀的年輕干部全部走上了重要的工作崗位。

“為官一任，造福一方”、“群眾利益無小事”這兩句話是翟守發(fā)的為官座佑銘。在一把手的位置上，他用實際行動詮釋了這兩句話的含義。在他的帶動下，和林的領導班子以德能勤績論“英雄”的風氣蔚然形成。

3年時間，從潛虧1.4億到企業(yè)擁有盈利，這不是偶然的，而是求真務實精神加上埋頭苦干結出的碩果。和林人積蓄的不僅僅是存款和企業(yè)強大的發(fā)展后勁，更多的是為林業(yè)企業(yè)改革、管理積累了豐富的經(jīng)驗。翟守發(fā)的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新行動以及創(chuàng)新帶來的豐碩成果留給我們深深的思索。