再好的企業(yè)，一不小心就容易讓組織“胖”了起來(lái)，變得累贅。而“胖”的緣由，大多會(huì)是從組織內(nèi)部不知不覺(jué)地增添副職開(kāi)始的。

上個(gè)月，筆者受邀參加了在鞋業(yè)內(nèi)頗有盛名的一家民營(yíng)企業(yè)舉辦的中高級(jí)管理研討會(huì)。當(dāng)時(shí)，我驚訝地發(fā)現(xiàn)這家規(guī)模不大的民營(yíng)企業(yè)，副總、副職成群。這令我不免觸景生情，聯(lián)想起10年前先后在3家國(guó)營(yíng)企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)的情景：當(dāng)時(shí)在上級(jí)組織的意圖下，廠長(zhǎng)手下時(shí)不時(shí)地會(huì)“冒”出數(shù)個(gè)副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，包括部門以下的副職配置，由于組織配置不合理，導(dǎo)致了難解難分的矛盾和人事麻煩，陷入了連自己都難以忍受的負(fù)效率怪圈。

就筆者自身體會(huì)，“副總”肥胖癥導(dǎo)致的低效率病癥總是從“頭”開(kāi)始的，不妨在此數(shù)數(shù)副職層級(jí)配置的弊端：

權(quán)責(zé)不清。追求效率是企業(yè)的天職，其中一個(gè)原理告訴人們：同一層級(jí)的權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須由同一組人承擔(dān)，其重心必須落到具體的、非常明確的核心責(zé)任人身上，讓其能夠在既定空間里運(yùn)用權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如，總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，核心責(zé)任人就是總經(jīng)理；部門負(fù)責(zé)制，其核心責(zé)任人就是部門經(jīng)理。

當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事、責(zé)任不清、相互推諉的現(xiàn)象，就不難發(fā)現(xiàn)：同一件事有兩個(gè)人在做，同一個(gè)責(zé)任有兩個(gè)人在負(fù)責(zé)，同一種權(quán)力有兩個(gè)人在使用，這是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)配置最為忌諱的做法。

作為一個(gè)中小型企業(yè)，總經(jīng)理理應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)最扁平的角度來(lái)拓寬其效能，讓下層級(jí)的核心責(zé)任人在已經(jīng)明確了的權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)的驅(qū)使下“自轉(zhuǎn)”，然后聯(lián)動(dòng)形成組織“公轉(zhuǎn)”效應(yīng)。

滋生是非。有位私企老板不無(wú)后悔地用自己的親身經(jīng)歷說(shuō)了這么一件事：當(dāng)他白手起家迅速把生意做到5000萬(wàn)規(guī)模時(shí)，不知是出于良心發(fā)現(xiàn)，還是感覺(jué)到管理需求，就在部門經(jīng)理上面橫插了一個(gè)層級(jí)，一下子提拔了數(shù)位副總經(jīng)理。

公司人際關(guān)系的復(fù)雜也從此演變，隨后出現(xiàn)的部門與部門之間、部門與副總經(jīng)理之間、副總經(jīng)理與總經(jīng)理之間，磕磕碰碰的是非之爭(zhēng)越演越烈，影響到了正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行。后來(lái)，發(fā)覺(jué)苗頭不對(duì)，他當(dāng)機(jī)立斷，干脆取消了副總經(jīng)理的層級(jí)。隨后，由于人事關(guān)系簡(jiǎn)單了、是非減少了，管理效率也提高了。

以上故事活現(xiàn)了這么一個(gè)事實(shí)：每當(dāng)一個(gè)部門經(jīng)理明明有個(gè)好建議，在得不到分管副總的支持后，又難以越級(jí)匯報(bào)總經(jīng)理，若越級(jí)了，讓分管副總知道了，就容易耿耿于懷；每當(dāng)部門取得了成績(jī)，分管副總能夠自然分享，一旦碰到了問(wèn)題，大家的眼睛又會(huì)容易地盯在部門經(jīng)理身上；每當(dāng)總經(jīng)理想推行一項(xiàng)新措施，在得不到副總的理解和支持的情況下，又無(wú)法直接布置部門，往往會(huì)干著急；每當(dāng)遇到具有個(gè)性的部門經(jīng)理，善于表現(xiàn)地繞過(guò)副總，直接與總經(jīng)理溝通，結(jié)果被分管副總第六感覺(jué)意識(shí)到了，彼此隔閡沒(méi)有才怪呢！

這種由于多余層級(jí)而造成的累贅，實(shí)在影響企業(yè)效率！

扼殺活力。一個(gè)本來(lái)規(guī)模就不很大的企業(yè)，偏偏要設(shè)置一個(gè)分管層級(jí)；一個(gè)本來(lái)富有活力的部門經(jīng)理，偏偏遇到武大郎式的分管領(lǐng)導(dǎo)；一個(gè)本來(lái)容易解決的問(wèn)題，偏偏繞來(lái)繞去，結(jié)果還被擱置不了了之。久而久之，滿懷激情的心情被冷卻，富有創(chuàng)意的精神被挫傷。

可想而知，那些擔(dān)負(fù)著實(shí)際工作壓力的部門責(zé)任人，是多么希望能夠在總經(jīng)理的直接管轄下創(chuàng)造性地開(kāi)展工作！多么希望企業(yè)的人事關(guān)系能夠簡(jiǎn)單一點(diǎn)，管理層級(jí)能夠少一些，效率能夠高一些！

也許有人會(huì)說(shuō)，我做總經(jīng)理忙不過(guò)來(lái)，需要副手來(lái)分管。其實(shí)，從組織職能的有效性而言，作為總經(jīng)理能夠?qū)嵤┑墓茌牱葢?yīng)該可以在8—16人之間，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)不是有了分管就好，而是所配置的那個(gè)層級(jí)能否“自轉(zhuǎn)”，那個(gè)責(zé)任人是否合適；也許有人說(shuō)，某人跟我打江山，封個(gè)把官職，有什么大不了的！

問(wèn)題是，企業(yè)組織非政治組織，不能政府化、慈善化；也許，還會(huì)有人說(shuō)，關(guān)鍵是選好副職那個(gè)人就好了。其實(shí)，不在于選不選好，而在于作為一個(gè)有效組織來(lái)說(shuō)，從效率、成本和客戶需求出發(fā)，其流程屬性需要不需要這種職能的配置。

總之一句話，副職層級(jí)的設(shè)置越少越好，要通過(guò)簡(jiǎn)化管理路徑保持組織的精干，在規(guī)模沒(méi)有達(dá)到非要用職能層級(jí)來(lái)分配組織資源的時(shí)候，還是以不設(shè)副職層級(jí)為好！