2004年是廣發(fā)銀行樹立科學的發(fā)展觀，引入先進的理念來實現經營管理戰(zhàn)略的“轉型年”。全行全年創(chuàng)效益達31億多元，創(chuàng)歷史最高水平；不良貸款也實現“雙降”。在這樣的成績面前，廣發(fā)銀行并沒有就此滿足，2005年新年伊始，又提出了更高的目標，用資本約束、全面風險管理、雙線管理雙線考核以及業(yè)務轉型四大理念來指導全年工作，對全年工作及早作了部署

2004年12月22日，廣發(fā)銀行、易方達基金公司和中國銀聯廣州分公司，在廣州舉行了隆重的“基金網上銷售”戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會，聯手推出基金網上銷售支付服務系統。據了解，這是目前國內最先進的基金網上銷售支付平臺。緊接著，2004年12月26日，廣發(fā)北京分行在商務部禮堂隆重召開個人金融業(yè)務動員大會，進一步吹起了向個人業(yè)務進軍的號角。據了解，這些只是廣發(fā)銀行部署2005年工作眾多措施中的幾個縮影。

為了讓2005年全行工作思路和措施得到有條不紊地貫徹執(zhí)行，做到未雨綢繆，廣發(fā)銀行班子從2004年9月份就開始著手對2005年的工作思路及安排進行布置。

2004年：質量效益創(chuàng)歷史最高水平

2004年，該行始終堅持年初制定的“以人為本、嚴格內控、加快轉型、協調發(fā)展”的指導思想，奮力拼搏，全行經營管理水平大大提升，經營效益和發(fā)展質量明顯提高。全行創(chuàng)造經營效益達31億多元，為歷史最高水平；不良貸款也實現“雙降”。

據介紹，廣發(fā)銀行2004年做了一系列的努力。他們突出協調發(fā)展，以服務客戶為中心，深入貫徹梯度發(fā)展戰(zhàn)略，轉換經營模式，加大金融創(chuàng)新力度，注重市場營銷和品牌宣傳，整合營銷渠道，實現區(qū)域、業(yè)務協調全面發(fā)展。廣發(fā)銀行不斷創(chuàng)新產品，推出“物流銀行”、“財務顧問”、“薪加薪”、“豐收”外匯理財、萬事達商務卡、“家多好”等；開展“民營100”十城市大聯動、家庭理財節(jié)、“雙百雙贏”資產集中處置拍賣等營銷活動；加大國際業(yè)務、同業(yè)業(yè)務等的開拓力度，不斷提高中間業(yè)務收入，拓寬利潤來源渠道。

在加快業(yè)務創(chuàng)新和發(fā)展的同時，該行始終把突出內控，從嚴治行當作頭等大事來抓，開展“規(guī)范管理深化年”系列活動，完善公司治理機制，狠抓不良貸款“雙降”。該行不斷推進信貸全流程風險管理、深化財會管理體制改革、探索建立以崗位為核心的人力資源管理體系、強化資產負債比例管理，努力吸收低成本資金，大力穩(wěn)定存款、積極拓展負債業(yè)務。此外，該行還加大科技投入，十分注重引進國外先進的軟件包，初步構建了前后臺相互配套、統一高效的一流科技系統。啟動了新一代核心業(yè)務系統和統一財務會計系統，以此優(yōu)化業(yè)務流程，加強財會信息的管理；完成95508信用卡呼叫中心及其配套工程建設；完成單證中心在全行的應用推廣；加強自助服務系統的推廣以及大力發(fā)展網上銀行業(yè)務等。

2005年：體現四大概念尋求內涵式發(fā)展

在2004年喜獲豐收的基礎上，廣發(fā)行早作計劃、提前研究了2005年的工作安排。

套用廣發(fā)銀行一位高層的話來說就是“2004年是廣發(fā)銀行的‘轉型年’”。這種“轉型”，主要目的是旨在樹立科學的發(fā)展觀，引入先進的理念來實現經營管理的的戰(zhàn)略轉型。據廣發(fā)銀行這位高層介紹，2005年引入并指導全行工作的理念主要是：資本約束、全面風險管理、雙線管理雙線考核以及業(yè)務轉型。

資本約束理念將貫穿2005年的經營管理全過程，同時將配套引進、實施經濟資本管理，并將它直接納入全行指標體系和對各分行進行考核。據介紹，經濟資本管理是一項國際銀行普遍采用的管理技術，能大大提高銀行管理的風險敏感度，銀行采用經濟資本虛擬預算核算的形式，就能引導和鼓勵各業(yè)務線和分行發(fā)展風險相對較低的資產，控制全行風險資產的增長及優(yōu)化全行信貸結構。目前，各分行和各業(yè)務線所占用經濟資本已作為計劃和考核的基本標準?？梢灶A見，廣發(fā)銀行2005年在資本約束概念的指引下，全行各項業(yè)務將走上良性協調發(fā)展的軌道。廣發(fā)銀行表示：資本約束將是其追求健康、持續(xù)、高質量發(fā)展的根本保證之一。

廣發(fā)銀行引入全面風險管理理念，構建風險管理的長效機制，推出風險控制適度集中等措施，保障各項業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。廣發(fā)銀行2005年將規(guī)范管理提升到風險管理高度，突出全面風險監(jiān)控，完善內控綜合評價、促進有效的內控管理，按照“系統職責矩陣”模式推進全面風險管理體系的建立，由相關部門就風險治理結構、組織流程、風險計量方法、風險監(jiān)控等進行細致研究，引入了風險偏好、風險容忍度、風險對策、壓力測試等概念和方法，并通過細化、量化各項風險要素值及違約概率、損失率等核心指標，確保風險偏好與發(fā)展戰(zhàn)略與相一致。

廣發(fā)銀行將逐步實施扁平化管理，推行“雙線管理、雙線考核”的新型管理模式，改變過去各業(yè)務線所占百分比來對分行進行考核的方式。雙線管理、雙線考核是指由總行提出全行業(yè)務線的利潤目標，總行業(yè)務部門與分行共同承擔業(yè)務線的經營指標任務，經過核算和評價利潤貢獻目標，并據此核定該業(yè)務的投入?？傂袠I(yè)務部門可以通過對業(yè)務發(fā)展和資源配置方案的決策權來引導分行實施總行的戰(zhàn)略意圖，有利于為業(yè)務發(fā)展提供決策依據和業(yè)務垂直化，使資源能夠得到有效的配置。

廣發(fā)銀行將通過經營策略優(yōu)化配置全行資源，加快經營模式和業(yè)務結構的轉型。由目前的以公司業(yè)務為主向以個人業(yè)務、中間業(yè)務為主的戰(zhàn)略轉型。通過創(chuàng)新公司業(yè)務的產品和營銷策略發(fā)展公司業(yè)務的同時，積極突出推動包括信用卡業(yè)務在內的個人業(yè)務的發(fā)展，盡快大幅度提升個人業(yè)務競爭力和對全行發(fā)展的貢獻度，提高業(yè)務收入比重。要做好全行個人業(yè)務整體規(guī)劃，制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展計劃，在全系統建立有效的包括風險控制、業(yè)務創(chuàng)新、市場營銷、激勵約束等機制在內的個人業(yè)務管理機制，強化對全行個人業(yè)務的條線管理與考核。此外，也要加大國際結算、同業(yè)合作、財務顧問等中間業(yè)務的開拓力度，爭取更多的利潤來源渠道。