中國市場已經(jīng)成為國際采購的天堂，但是進(jìn)行采購的跨國公司也必須注意，在中國的合作伙伴，可能會在一定程度上阻止自己進(jìn)入中國市場

眾所周知，目前世界市場上銷售的消費(fèi)品，諸如電子產(chǎn)品、鞋類、紡織品、家具等都打上了“中國制造”的標(biāo)志，但是在中國生產(chǎn)或是從中國購買工業(yè)品能得到更為豐厚的利潤。因此，國際公司為了提高投資回收率而把中國的低成本制造商轉(zhuǎn)化為合作伙伴。但是外商只參與了一半的中國出口業(yè)務(wù)，其余的則是一些國內(nèi)的企業(yè)或是通過他們在海外的分銷網(wǎng)絡(luò)直接銷售，更多的則是通過OEM、ODM，或是合約形式，為國外客戶貼牌生產(chǎn)。

大量節(jié)約成本的潛在商機(jī)促使很多企業(yè)采用從中國采購的策略。根據(jù)所采購的產(chǎn)品或者部件的不同，即使一些附加成本有所增加，還是有20-40%的成本可以被省下來。中國的一些制造行業(yè)，如模具、工具、電氣設(shè)備、汽車零部件行業(yè)已變得更加有效，在技術(shù)上更為成熟。因此對于國外的投資者就必須考慮這樣一個問題，究竟是應(yīng)該在中國建立一個獨(dú)資企業(yè)，還是尋找一個具有低成本優(yōu)勢的本地企業(yè)作為其在全球范圍經(jīng)營活動的主要供應(yīng)商。

在PVC模具注塑行業(yè)中，有一家知名的建筑材料制造商就采取了后一種方式，這家企業(yè)關(guān)閉了在加拿大的工廠，然后從福建的一家中國工廠進(jìn)行采購。中國的許多注塑模具制造商早些年為了追求獲得西方的生產(chǎn)技術(shù)而進(jìn)口了許多先進(jìn)的設(shè)備，因此中國的PE和PVC部件的生產(chǎn)商可以提供相對比較先進(jìn)的技術(shù)，但同時又能節(jié)約高達(dá)40%的成本。

法國汽車零部件廠商Valeo預(yù)計其上海采購中心采購產(chǎn)品的價值在三年內(nèi)將從3億歐元增加至10億歐元。Valeo的最終目標(biāo)是到2010年70%采購的商品將來源于具有成本優(yōu)勢的國家。中國將成為全球汽車零部件采購的中心。

中國“世界工廠”

雖然中國的勞動力比西方國家便宜20-30倍，而且中國企業(yè)又屬于勞動力密集型企業(yè)，但是純粹的成本優(yōu)勢并不是西方企業(yè)愿意與中國制造商簽訂合同的唯一原因。能夠利用本地的人才資源，特別是打入中國市場已經(jīng)成為在做采購決定中越來越重要的因素。就電子產(chǎn)業(yè)而言，將近1/3在中國的國外企業(yè)通過中國的合作伙伴采購產(chǎn)品， 但同時也有相當(dāng)數(shù)量的國外企業(yè)在中國建立獨(dú)資子公司進(jìn)行運(yùn)營。只有很少的一部分選擇與國內(nèi)的合作伙伴建立合資企業(yè)?？傊?，從中國企業(yè)直接采購是確保可靠、及時供應(yīng)產(chǎn)品的最好的方式，也無需為中國企業(yè)經(jīng)營活動投入大量資金。

中國OEM企業(yè)的遠(yuǎn)大計劃

對于國外品牌來說，這種發(fā)展趨勢所帶來的問題在于以前做OEM的中國伙伴正在用自己的品牌開發(fā)國內(nèi)市場。相對于國外品牌而言，他們可以提供質(zhì)高價廉的商品。因此，國外品牌將其中國供應(yīng)商局限在OEM的圈子里將會阻止自身進(jìn)入中國市場的步伐同時又壯大了其競爭對手的實(shí)力。具有諷刺意味的是這種情況使國外企業(yè)陷入一種進(jìn)退兩難的境地，如果停止從中國采購，將有可能失去較高的投資回收，其在快速發(fā)展的國內(nèi)市場的發(fā)展?jié)摿σ部赡茉獾酵{。

中國企業(yè)正開始醞釀未來計劃，從做OEM訂單中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)并在國內(nèi)建立自己的品牌，從而把過去的國外客戶拒之于中國市場的大門之外。電子和汽車零部件行業(yè)也有類似的發(fā)展趨勢。有時中國企業(yè)只是利用無經(jīng)驗(yàn)的國外伙伴作為發(fā)財致富的工具。在此舉一個例子，在廣東有一個中外合資企業(yè)，外方向中國采購低成本的玻璃部件，但是由于缺乏管理上的控制使得中方的總經(jīng)理在合資企業(yè)（制造商）和客戶（中方母公司）之間建立起了一個中間企業(yè)。因此，這位總經(jīng)理可以通過把產(chǎn)品銷往這個偽造的客戶公司再轉(zhuǎn)手而獲得利潤。

那么，國外企業(yè)該采取什么措施，能在利用中國低成本優(yōu)勢的同時防止中方合作者占取未來潛在市場呢？

方法一：建立自己的采購基地

最簡單但必須的一步是在內(nèi)部調(diào)撥資金為采購活動在中國建立起一個代表處，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)中國供應(yīng)商。越是復(fù)雜的零部件，對技術(shù)的要求也就越高，辦事處本身對質(zhì)量控制、工廠審核和技術(shù)支持的必要性也就越大，而不能依靠一個貿(mào)易公司、代理商等中間機(jī)構(gòu)。從戰(zhàn)略的角度來看，工廠審核可以暴露出供應(yīng)商的意圖、未來計劃、總經(jīng)理的背景和公司的組織結(jié)構(gòu)。

方法二：出于競爭優(yōu)勢考慮收購供應(yīng)商

尤其是當(dāng)國外企業(yè)意圖在中國建立全球生產(chǎn)基地，與其供應(yīng)商的結(jié)合將是一個可供考慮的選擇。因此，可以用合同來約束中方供應(yīng)商，包括根據(jù)其產(chǎn)量買斷該供應(yīng)商的計劃，這樣可以使國外企業(yè)逐漸取代其中方合作者。如果中方企業(yè)早已在中國市場上發(fā)展了自己的品牌，而外方正尋求進(jìn)入中國市場的途徑，尤其是當(dāng)中方已經(jīng)建立起分銷渠道，那么可以考慮收購該企業(yè)。

方法三：購買第二個品牌以贏取市場份額

將自己定位在擁有兩個品牌，一個自己原有的高端品牌，一個中國品牌，以期在開拓中國市場時同時獲得利潤和市場份額。尤其是當(dāng)一個國外企業(yè)將其高質(zhì)量產(chǎn)品打入中國市場時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)市場呈金字塔形，中高層的市場潛力最大但是也是最難打入的。在這種情況下，許多國外企業(yè)只得對自己的整個產(chǎn)品或是部件做修改來適應(yīng)市場要求，因?yàn)樵谥袊袌龃騼r格戰(zhàn)，往往在還沒開始之前就注定是失敗的。

這種方法的最大問題是兩種品牌在將來的融合。由于主要品牌承受著巨大的價格壓力，中國品牌在該市場中占據(jù)高份額的潛力遠(yuǎn)大于其主要品牌，因此它可能在市場中賺取更大的利潤。因此，企業(yè)不久就會陷入兩難的困境：大力推廣自己的主要品牌而放棄能帶來巨大利潤的中國品牌或是采取一種兩個品牌模糊不清的產(chǎn)品定位，而這兩個品牌在價格和質(zhì)量上也會逐漸的靠近。

方法四：分散供應(yīng)商風(fēng)險

開拓更多的采購選擇性: 尋找更多的供應(yīng)商伙伴以保持低價和防止供應(yīng)商累積資金并投入到研發(fā)和設(shè)備投入中。此外，同時采用多個供應(yīng)商可以降低國外企業(yè)向中國市場泄漏其關(guān)鍵技術(shù)的可能性。舉例來說，一家生產(chǎn)起重機(jī)的廠商把生產(chǎn)零部件的業(yè)務(wù)分包給四個供應(yīng)商，然后在上海的獨(dú)資企業(yè)做最后的裝配。這種策略阻止了中國廠商了解整個成品部件的情況，并使該國外公司在向美國出口時獲得成本上的競爭優(yōu)勢。

方法五: 進(jìn)軍中國市場

與其通過合作來進(jìn)入中國市場，不如主動發(fā)動進(jìn)攻。就打入中國市場而言，目前最受青睞的策略是成立獨(dú)資企業(yè)加上全權(quán)控制的市場分銷渠道。其原因之一是：在許多行業(yè)，國外企業(yè)要想在中國參與生產(chǎn)或銷售活動必須通過與中方合作的形式的法律相關(guān)規(guī)定已經(jīng)被廢止。其原因之二是： 這種方式避免了關(guān)鍵技術(shù)流失?？偠灾?這應(yīng)是進(jìn)軍中國市場的首選之道。

除上述方式，中外合資也是可選之道。不過為求安全保密，外方應(yīng)獨(dú)攬市場銷售和產(chǎn)品開發(fā)的權(quán)利，將合作僅限于產(chǎn)品生產(chǎn)。

中國市場與其經(jīng)濟(jì)環(huán)境可謂生氣勃勃并且變化多端， 所以外來的買家和生產(chǎn)廠家要隨機(jī)應(yīng)變才能化險為夷。 因?yàn)橹袊I(yè)是多元化發(fā)展的， 所以它不止是個低成本采購中心，也是一個市場，尤其是對工業(yè)商品而言。為此外資企業(yè)必須尋找方式來控制廉價OEM的生產(chǎn)和銷售，以免讓其轉(zhuǎn)化為通向中國市場的攔路虎。（作者為德信管理咨詢公司高級顧問，中國瑞士商會（SwissCham China）董事會成員。本文由中國瑞士商會主辦的《橋》雜志授權(quán)發(fā)表。成立十周年的中國瑞士商會旨在為全球市場發(fā)展提供商務(wù)支持，將與本刊合作推出系列文章）