在你領(lǐng)導(dǎo)的組織中進(jìn)行一系列革新，并不需要以打破舊體制為代價(jià)

如果你想去革新，從而能讓銷售額和利潤增長，你需要做一些完全不同的事情。至少對有高速增長潛力的公司，或者剛剛確立新的項(xiàng)目公司來說，這是必須也是必要的。而對那些成熟公司來說，它們也往往面臨著被不斷新涌現(xiàn)的技術(shù)威脅的局面，因此對幾乎所有的公司來說，創(chuàng)新都是議事日程上不可缺少的話題。

在1970年代以前，公司強(qiáng)調(diào)“成本”，效率愈高，成本愈低，則利潤愈高。1980年代以“競爭策略”為主流，能掌握產(chǎn)業(yè)特性制定有效競爭策略，打敗主要競爭對手，便能創(chuàng)造高額利潤。1980年代后期及1990年代初期，“全面品質(zhì)管理”受到產(chǎn)業(yè)界的重視，產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)是否令顧客滿意是決定公司利潤的關(guān)鍵; ISO系統(tǒng)的認(rèn)證，也成為產(chǎn)業(yè)決勝的必要條件。1990年代初期，“企業(yè)流程改造”形成另一股風(fēng)潮，傳統(tǒng)的企業(yè)營運(yùn)方式造成無效率且顧客不滿意，以“任務(wù)流程”為核心的運(yùn)作方式，流程創(chuàng)新受到業(yè)界的重視。1990年代中期、后期，由于資源及通訊科技的發(fā)展，及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的廣受歡迎，“速度”決定了一切，什么“速度”？答案是“創(chuàng)新的速度”。這個(gè)規(guī)則至少在21世紀(jì)的前十年，絕對是不變的規(guī)則。

因此對領(lǐng)導(dǎo)者而言，此時(shí)體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的方式就是，必須找到一些簡單而直接的新戰(zhàn)略去刺激他的團(tuán)隊(duì)——告訴他們，自己將成為靈活、出色、創(chuàng)新整體的組成部分，將會(huì)創(chuàng)造未來和改變世界；告訴他們，新的商業(yè)組織將有不同的文化背景，將會(huì)更加開放，更加平等，更加強(qiáng)大；告訴他們，他們受雇于一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄兪亲顑?yōu)秀的；告訴他們，自己是被挑選出來的，由于每個(gè)人有優(yōu)于別人的想法，具備自然的反叛精神，能隨時(shí)打破傳統(tǒng)的模式；告訴他們，他們是那種能掌握著其他公司員工所沒有成功方法的員工。

但是在一些大型組織中，創(chuàng)新并沒有像我們想象的那樣得到關(guān)注，原因也很簡單，因?yàn)橐胝嬲訌?qiáng)一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，得花上三五年的時(shí)間。假如CEO通常的任期不過三到四年，那他為什么要關(guān)心創(chuàng)新呢？為什么要鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)呢？用重組來改變業(yè)績，或者做一筆大交易，要比對公司進(jìn)行切切實(shí)實(shí)的改造容易得多。因此，關(guān)于創(chuàng)新，有很多誤區(qū)。

首先很多人認(rèn)為創(chuàng)新往往意味著冒險(xiǎn)。

然而星巴克卻能讓客戶為咖啡提前買單，在此之前，食品飲料行業(yè)中還沒有人曾想到讓顧客用借記卡提前數(shù)周付款，而這樣做肯定沒有風(fēng)險(xiǎn)。這里面的技術(shù)是眾所周知的，你可以先在兩三個(gè)店嘗試，然后再一路鋪開，這就是所有別的公司能從星巴克學(xué)到的東西。

其次，創(chuàng)新被誤認(rèn)為只和產(chǎn)品有關(guān)。

過去在硅谷，大多數(shù)人沒有把微軟當(dāng)作一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)，因?yàn)樗麄兪菑漠a(chǎn)品的角度看問題。然而微軟的商業(yè)模式正是上個(gè)世紀(jì)最為深遠(yuǎn)的商業(yè)創(chuàng)新之一，它率先把規(guī)模經(jīng)濟(jì)用于軟件生產(chǎn)。事實(shí)上，商業(yè)模式的每一個(gè)組成部分都有創(chuàng)新的空間和余地。

第三個(gè)誤區(qū)同樣有害，即認(rèn)為創(chuàng)新就是偉大的創(chuàng)意。

當(dāng)然你會(huì)希望得到一種創(chuàng)意，并且具有改造你公司核心業(yè)務(wù)的威力。這么想自然沒錯(cuò)，但是事實(shí)卻是，沒有一個(gè)創(chuàng)意一開始就能創(chuàng)造上十億美元的價(jià)值，但大公司卻總是希望一上來就是十億美元的創(chuàng)意。設(shè)想一下，在eBay剛六個(gè)月大的時(shí)候，有人問到，這個(gè)想法是不是值十億美元，肯定沒有人能回答的。所以我們得進(jìn)行許多低成本的實(shí)驗(yàn)，需要許許多多兩萬美元和十萬美元的試驗(yàn)。

最后，誤區(qū)最大的是，認(rèn)為創(chuàng)新僅僅和銷售收入有關(guān)。

如果回顧一下這幾年來許多影響深遠(yuǎn)的商業(yè)模式創(chuàng)新，你就能看到許多公司是專注于成本結(jié)構(gòu)上的大幅度改變，比如捷藍(lán)（Jetblue）航空公司和沃爾瑪就是這方面的佼佼者。

如果能避開這些誤區(qū)，再來觀察兩家公司的案例。假設(shè)一家公司名為A，一家名為B，這兩家公司是某項(xiàng)目上的合作雙方，但是在A公司里面管理結(jié)構(gòu)比較順暢，而且CEO也年富力強(qiáng)，有獨(dú)到眼光，在B公司，員工有些僵硬，信息也比較閉塞，作風(fēng)官僚，當(dāng)他們想更多的接觸外界情況時(shí)，他們的能力又不太足夠。

因此按照常理，A公司除非開始著手一些愚蠢的任務(wù)，合作是不應(yīng)該產(chǎn)生的。A公司應(yīng)當(dāng)去選擇那些有新增長點(diǎn)的新項(xiàng)目作為投資，然后選擇合作對象，并依靠獨(dú)立的財(cái)政體系，形成巨大的各級銷售網(wǎng)絡(luò)去幫助合作方——這也是為什么那些巨大而又成熟的公司能在快速涌現(xiàn)競爭對手的市場中獲勝的原因。

事實(shí)情況是，B公司有獨(dú)一無二的財(cái)產(chǎn)和資源，雖然管理混亂，但是能給合作方帶來某種關(guān)鍵性的競爭優(yōu)勢。

此時(shí)A公司的CEO就需要考慮采取不同的辦法了——也就是我們常說的創(chuàng)新——他必須保證本公司有能區(qū)別于B公司的優(yōu)異之處，不然在合作中會(huì)被對方吞噬。但作為B公司的搭檔，這也不是一件容易的事情。在他們中間有很多資源在緊張地分配著，B公司可能怨恨A公司從他們合作的項(xiàng)目中轉(zhuǎn)移資源。前者可能非常生氣，當(dāng)他們縮減每一個(gè)預(yù)算方案時(shí)，都害怕A公司干涉自己的賬目。B公司也擔(dān)心A公司可能會(huì)損害自己的品牌以及和顧客培育了十年的關(guān)系。更重要的是，B公司也許會(huì)怨恨A公司高管團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)勢會(huì)對本公司的管理帶來很大的沖擊。

盡管有這樣的合作屏障，A公司的CEO還是和B公司建立了合作伙伴關(guān)系。對這位CEO來說，他采取的創(chuàng)新手法只有一條，即用謙卑、心意相通、感情融合的辦法，和B公司的領(lǐng)導(dǎo)層分享一些普通而有趣的瞬間。

當(dāng)然，這位CEO也告訴B公司的高層，他們有一個(gè)機(jī)會(huì)去改變世界，和讓他們的公司充滿活力，但這個(gè)充滿挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，要通過一個(gè)有影響力的合作伙伴B公司來完成。

最后，這位CEO也通過比較巧妙的渠道，告訴B公司的管理人員，說自己的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)特殊組織的部分，但他們并不打算在B公司面前也表現(xiàn)的與眾不同，因?yàn)樗麄円驳拇_欣賞B公司的某些做法，而且也特別希望這些做法中有價(jià)值的部分，能夠遺留下來，變成優(yōu)良傳統(tǒng)一代一代傳下去。

在這位CEO對合作伙伴沒有打破任何既有規(guī)則的情況下，兩家公司最終結(jié)成了穩(wěn)定的同盟。事實(shí)上，任何公司都可以從協(xié)同工作中去分享財(cái)富，去尊重交流，去尊重品牌形象，而不需要來做出破壞性的創(chuàng)新，這樣的做法同樣也可以實(shí)施于公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)上。