凡是波音沒做到的，空客都做到了；凡是波音做到的，空客也做到了

和麥樂年不得不在前任的丑聞中接班相比，洪博達(dá)（Gustav Humbert）簡直太幸運(yùn)了。6月25日，歐洲航空防務(wù)航天公司（以下簡稱EADS）董事會(huì)在征得了英國宇航的同意之后，任命了洪博達(dá)為空中客車公司（Airbus）新一屆的CEO，他的前任諾埃爾·弗加德（Noel Forgeard）光榮結(jié)束了空客生涯，高升為母公司EADS的首席執(zhí)行官。

接過弗加德的班，洪博達(dá)最重要的任務(wù)是把空客反擊波音這場難分勝負(fù)的持久戰(zhàn)堅(jiān)持下去——

今年頭5個(gè)月，空中客車公司共獲得了196架飛機(jī)的訂單，實(shí)際銷量占市場份額的42％，而去年這個(gè)數(shù)字則超過了50％。而對手波音在6月初已經(jīng)獲得了255架的訂單。從當(dāng)時(shí)情況來看，波音今年實(shí)現(xiàn)三年來訂單總數(shù)首次超過空中客車的目標(biāo)似乎已成定局；

好景不長。6月的巴黎航展上，空客獲得了280架的訂單，總價(jià)值達(dá)335億美元。而波音僅獲得了146架飛機(jī)的訂單，價(jià)值約150億美元，不及空中客車訂單價(jià)值的一半。

對于這次航展中的過人表現(xiàn)，空中客車毫不謙虛：“無論是從實(shí)際交付、還是從潛在訂單來講，我們都仍將是贏家?！?/p>

并且，空客認(rèn)為自己的優(yōu)勢不僅在于銷量和市場占有率，利潤等方面的斬獲也同樣令波音汗顏。據(jù)悉，在研發(fā)和新產(chǎn)品方面投入巨資的情況下，今年第一季度空客實(shí)現(xiàn)了12％的稅前利潤率，這個(gè)數(shù)字是波音的兩倍。

自2001年“9·11”事件后，傳統(tǒng)飛機(jī)制造商為航空業(yè)的不景氣和新興的低價(jià)航空所累，但空客和波音之間的明爭暗斗卻逐步升級。造成這一現(xiàn)象的原因，可以部分歸結(jié)為波音公司內(nèi)部的管理不利，但更重要的一點(diǎn)則是空客競爭力的穩(wěn)步提升。

見縫插針

事實(shí)上，由于誕生在全球經(jīng)濟(jì)秩序重新劃分的年代，對空客公司來說，競爭力就是生存能力的同義詞。

1967年，法、德、英、西等國決定聯(lián)合研發(fā)一種雙引擎寬體客機(jī)，而這就是日后的空客A300。該項(xiàng)目于1969年正式啟動(dòng)，作為合作的聯(lián)盟，四方投資建立了空中客車公司。也是在這一年，波音首次試飛了747客機(jī)。

該機(jī)型于1970年進(jìn)入市場，載客數(shù)超過當(dāng)時(shí)最大客機(jī)近兩倍，加上超距離航程，使航空公司的客運(yùn)成本下降了三分之二。可以說，1970年代世界的天空屬于美利堅(jiān)。對于歐洲、尤其是法國而言，空客公司當(dāng)時(shí)是反對美國全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的一個(gè)措施。從一出生，空客就面臨著波音、麥道和洛克西德公司的進(jìn)攻。

為了在巨頭林立的航空界生存下來，針鋒相對恐怕不是上策，空客摸索出一套“見縫插針”的本事。具體來說，就是瞄準(zhǔn)那些大型航空公司忽略的市場空白點(diǎn)發(fā)力。

以A300客機(jī)為例，當(dāng)時(shí)在100—120座的飛機(jī)中，有波音737；在150—180座飛機(jī)中，波音有727、707；在400座的大型飛機(jī)中，波音備有747?？湛涂吹降氖遣ㄒ舻目债?dāng)———220—270座之間的飛機(jī)，由此推出其首種機(jī)型A300。

不僅是機(jī)型的空擋，在攻擊對手弱點(diǎn)的能力上，空客做到了事無巨細(xì)的地步。

A300比同類機(jī)型要寬7英寸，這是因?yàn)樵谑袌稣{(diào)查的過程中，不少航空公司抱怨波音的單通道飛機(jī)載客時(shí)感覺略窄，載貨時(shí)常常要把集裝箱拆開安放。而加寬了7英寸的A300，可以讓旅客的乘坐感受更為舒適，大部分非托運(yùn)的行李也可以方便通過，而且載貨的時(shí)候正好可以容下兩個(gè)LD3集裝箱……

A300取得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績后，波音公司隨后迅速推出了757、767與其競爭。于是，空客又把目光轉(zhuǎn)向另一個(gè)波音忽略的地方——介于737、757之間的150座飛機(jī)，日后空客銷量最大的A320系列飛機(jī)就此推出。

此外，空客還醉心于將大量的新技術(shù)運(yùn)用到新型飛機(jī)上。例如在A320飛機(jī)及其后的衍生型飛機(jī)A321、A319和A318上，空客首次運(yùn)用了電傳操縱技術(shù)，相對于早期的金屬纜和滑輪操縱系統(tǒng)，這使得駕駛員操作更簡便的同時(shí)，又減輕了飛機(jī)重量，同時(shí)，這些飛機(jī)由于其相同的駕駛艙和操縱特性而擁有運(yùn)營通用性。關(guān)鍵是，此舉減輕了油耗，大大降低了航空公司的運(yùn)營成本，這是空客在2001年航空業(yè)受挫后，競爭力反而相對提升的重要因素。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該系列共獲得107家客戶超過2700架的訂單。

“由于我們是后來者，惟一的選擇是更大膽創(chuàng)新，只有這樣才能開發(fā)并提供最好的產(chǎn)品，從而從我們的競爭對手那里爭奪市場份額”，時(shí)任CEO的諾埃爾·弗加德說。

弗加德改制

空客在競爭中巧妙地生存了下來，然而，由于它從娘胎里帶出來的濃厚的政經(jīng)背景，曾經(jīng)在很長一段時(shí)間內(nèi)無法自如地進(jìn)行公司運(yùn)營。

幸好來了諾埃爾·弗加德。

1998年愚人節(jié)，曾擔(dān)任法國交通部負(fù)責(zé)民用航空技術(shù)顧問及在大型企業(yè)有過豐富管理經(jīng)驗(yàn)的弗加德出任空客的總裁兼CEO。而就在前一年，波音吞并了最大的競爭對手麥道公司，成為民用航空界的絕對霸主。

大敵當(dāng)前，上任之初的弗加德卻沒有獲得空客控制權(quán)。由于空客是四國合資成立，公司體制是一個(gè)共同利益集團(tuán)，初期的伙伴公司在法國和德國，隨后更多的來自英國和西班牙的伙伴公司加入進(jìn)來。由于伙伴公司的相互獨(dú)立，空客更像一個(gè)負(fù)責(zé)銷售和市場營銷的合資企業(yè)。然而，一些股東甚至對于空客詳細(xì)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營情況都不知曉，如此松散的公司風(fēng)格嚴(yán)重束縛了空客靈敏的市場感應(yīng)能力。

善用外交手段并熟知商業(yè)運(yùn)營的弗加德把改革焦點(diǎn)放在了公司結(jié)構(gòu)的頑疾上。

2000年年中，法國宇航、德國宇航和西班牙宇航聯(lián)合成立了EADS。2001年，EADS和英國宇航將其所有在原空客集團(tuán)的資產(chǎn)全部過渡到一個(gè)新的合資公司。作為交換，EADS和英國宇航成為新空客集團(tuán)的股東，分別擁有集團(tuán)80%和20%的股份。

在這一過程之中，弗加德對公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行了新的梳理，改制后的空客公司將單獨(dú)公布其資產(chǎn)負(fù)債表和財(cái)務(wù)狀況，這是其30年歷史上的頭一次。

“一體化的空客將更有效并更快地對市場需求作出反應(yīng)，從而在世界市場取得更大的成功”，弗加德說得沒錯(cuò)。

新空客成立后，弗加德注意弱化空客公司股東之間的敵意，設(shè)法將所有的訂單平分給各個(gè)股東的制造企業(yè)。這是一顆重要的安心丸，不僅股東的責(zé)任感被調(diào)動(dòng)起來，更重要的是，空客的重心轉(zhuǎn)移到了以獲取利潤為導(dǎo)向的商業(yè)運(yùn)營上，由此為日后給空客帶來全球性聲譽(yù)的A380的研制開辟了更為廣闊的道路。

2000年12月，空客正式啟動(dòng)了A380客機(jī)研制計(jì)劃，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)的總投資是107億美元，但隨著研發(fā)的深入，此數(shù)字上升到了130億美元。

A380作為波音747以來最大的遠(yuǎn)程商務(wù)客機(jī)，按三個(gè)艙位布局，可以容納555名旅客，假如全部按經(jīng)濟(jì)艙布局，則可以容納840人。而波音公司載客量最大的波音747－400D的最大載客量為568人。

除此以外，A380整機(jī)凈重僅240噸，比采用波音747技術(shù)制造的近似尺寸飛機(jī)輕10至15噸，但起降時(shí)的噪音卻只有波音747－400的一半左右。每個(gè)乘客在A380上都能享受到比波音747－400大五分之一的空間，而每座位英里成本比競爭對手低15%。

這對于航空公司來說，意味著更低的成本，而對于空客來說，則意味著更高的利潤率（銷售大型客機(jī)的利潤率要高于中小型客機(jī)）。作為“一種商業(yè)價(jià)值巨大的機(jī)型”，A380現(xiàn)已經(jīng)收到了全球16家客戶超過150架的訂單，徹底打破了波音747系列在大型機(jī)市場中的壟斷性地位。

A永遠(yuǎn)在B前面？

相比波音遲緩的市場反應(yīng)，空客始終保持著靈敏的市場觸覺。但別以為這像聽起來那么輕巧，從客戶意見的收集到具體改進(jìn)意見的落實(shí)，其中需要付出相當(dāng)艱巨的勞動(dòng)。這一點(diǎn)在A380的研制過程中體現(xiàn)得十分明顯。

首先，要有足夠的耐心傾聽客戶聲音。在A380的研制過程中，迪拜航空要求給貨艙留出更大的空間，澳洲的Qantas公司希望航程更遠(yuǎn)一些，新加坡航空則希望飛機(jī)起降時(shí)的噪音更小一些……把這些不同的意見整合起來，試圖執(zhí)行的時(shí)候，問題卻更加復(fù)雜了，簡直成了連環(huán)套——

為了降低噪音，必須將A380發(fā)動(dòng)機(jī)的直徑加大5英寸，而這使得飛機(jī)重量上升了一噸；為了減輕飛機(jī)重量，工程師決定使用更輕的碳纖維材料在某些地方代替鋁材，而這導(dǎo)致飛機(jī)的許多部分不得不重新設(shè)計(jì)；另外，工程師還用鋁線替代了銅線以減輕重量，但由于鋁線更脆，又產(chǎn)生了新風(fēng)險(xiǎn)。

“這看起來是個(gè)瘋狂的想法”，A380飛機(jī)的項(xiàng)目經(jīng)理查爾斯·查皮恩（Charles Champion）陷入了問題黑洞。

實(shí)際上，空客內(nèi)部原本也存在一些忽視客戶聲音的傾向。解決之道是讓工程師接觸銷售工作，查爾斯·查皮恩曾在1990年代末做過一年的推銷員，這讓他學(xué)會(huì)了“謙遜地傾聽客戶的聲音”。

正是通過這一系列深入到細(xì)節(jié)的魔鬼訓(xùn)練，空客迅速在與波音的較量中轉(zhuǎn)敗為勝——2004年，空客全年銷售額達(dá)到260億美元，利潤總額為25億美元，飛機(jī)銷售量也在2003年首次超越波音之后繼續(xù)領(lǐng)先。而在1999年，波音交付了620架飛機(jī)，而空客僅有294架，不及波音一半。

為了阻止空客的上升勢頭，波音把戰(zhàn)場搬到了WTO。去年10月，美國前任貿(mào)易談判代表佐利克（Robert Zoellick）表示，歐盟成員國僅為支持A380機(jī)型的開發(fā)就向空中客車公司提供了65億美元的資助，這對于空客快速推出新機(jī)型搶占市場起到了重要作用。為此要求賠償損失 150 億美元。

空客的反訴將這場戰(zhàn)役升級為WTO史上最大的貿(mào)易爭端，目前，美國和歐盟歷時(shí)90天的空客-波音補(bǔ)貼談判沒能達(dá)成任何解決方案。

這一切都無助于阻止波音地位的進(jìn)一步下降。今年6月18日，加拿大航空公司否決了4月25日與波音的一項(xiàng)協(xié)議。該合同計(jì)劃購買18架777和14架787并且意向購買另外18架777和46架787。而波音的一些大訂單也并非完全是通過市場競爭獲得的，比如日本所購買的80架787客機(jī)。

不過，空客暫時(shí)的領(lǐng)先并不意味著 “A(Airbus)永遠(yuǎn)在B(Boeing)前面”這句戲言的應(yīng)驗(yàn)。一方面，航空市場充滿變數(shù)，空客和波音作出的市場預(yù)測無法在短期內(nèi)見分曉。另一個(gè)方面，空客內(nèi)部仍有軟肋——

4月初，EADS曾經(jīng)在阿姆斯特丹舉行會(huì)議，商討弗加德繼任者問題，各占據(jù)公司30％股份的法德兩國出現(xiàn)了嚴(yán)重分歧。由于空客35年以來一直都是由法國人擔(dān)任CEO，德方一直叫嚷著“絕不能讓法國人在空客一手遮天”，從而堅(jiān)定的反對法國提出的候選人。

對空客史上首任德國籍CEO加文·洪博達(dá)的任命暫時(shí)緩解了長達(dá)數(shù)月的法德之爭，但股東間的爭斗卻不可能就此終結(jié)，特別是在空客盈利能力上升后的歲月里。

（文/《環(huán)球企業(yè)家》□ 出自：2005年8月 總第113期）