一個沒有任何國企管理經(jīng)驗的外籍經(jīng)理人決心要改變一家中國國有酒店集團的保守面貌

貝希倫（Christopher L. Bachran）的辦公室位于緊鄰上海外灘的廣東路51號，一幢殖民地時代歐式建筑的四樓。進入樓內(nèi)，古老的近乎陳舊的裝修讓人感覺時光倒流回幾十年前。狹窄的樓道和暗紅色的漆木地板，窗戶上甚至貼著舊報紙，文件雜亂的擺在辦公桌上，墻上掛著電話通訊簿一類的東西，就像每一個大型國企都會看到的那樣，而樓道的盡頭則是巨大的消火栓。

這里不是貝希倫過去30年來非常熟悉的喜來登（Sheraton）、瑞迪森（Radisson）酒店集團總部，而是錦江國際——一家中國的大型國有酒店旅游集團。貝希倫掌管著這家集團的核心產(chǎn)業(yè)——錦江國際酒店管理有限公司，中國最大的酒店管理公司，擁有150家飯店，3.5萬間客房和可能是中國最老牌的酒店和平飯店，在全球酒店管理集團中排名第35位。

2004年3月17日，錦江國際集團正式宣布任命貝希倫為下屬企業(yè)錦江國際酒店管理有限公司的總裁。連漢語都不會說的他成為了大型國企在全球招聘擔任總裁的第一位外國人。

一年之后，根據(jù)2004年上海錦江國際酒店發(fā)展有限公司（600754）年報顯示，2004年公司實現(xiàn)主營收入8.6億元，同比增長8.4%；實現(xiàn)凈利潤1.4億元，同比卻足足增長了270%。公司下屬酒店全年客房平均出租率為80%，比上年同期增長12個百分點，平均房價同比上升24%。

“我們的改革和創(chuàng)新確實起到了作用，但不是很大程度，因為整個市場環(huán)境也很好”，貝希倫如此告訴《環(huán)球企業(yè)家》。這個孤身作戰(zhàn)的外國人不敢輕言勝利。對于貝希倫來說，他的使命絕不是盈利這么簡單，他的最終任務(wù)是要把這個龐大如恐龍般的國企改造成一個可以跟外資酒店巨頭分庭抗禮的現(xiàn)代化的中資酒店新銳。

在上海博明管理咨詢有限公司總經(jīng)理何兆祥看來，錦江的做法很聰明：“任命一個外籍的CEO， 肯定對錦江的固有文化是一個沖擊，改革總比不改要好，變總比不變要好。而且酒店行業(yè)比較認高鼻梁藍眼睛，這個舉措在整個行業(yè)的影響范圍可能不僅僅限于國內(nèi)。”

但是，“從我個人來講，我沒有對這個CEO抱太大希望，我覺得他做不到。錦江國際目前處在改革和變化的適應(yīng)期，通過這一個或者幾任老外錦江就要完全實現(xiàn)國際化是不太現(xiàn)實的?！睋芜^前上海萬豪國際酒店常務(wù)副總經(jīng)理的何直言不諱。

董事會的選擇

事實上，錦江國際集團的正式成立是在貝希倫上任前不到一年。它是一個典型的政府意志主導的產(chǎn)物。2003年6月9日，上海市政府批準組建了中國規(guī)模最大的旅游企業(yè)集團——錦江國際(集團)有限公司，它由錦江(集團)有限公司、以飯店業(yè)和餐飲業(yè)聞名的新亞(集團)有限公司以及上海國際旅行社合并而成。

當時，錦江集團在全國酒店行業(yè)之中排名第一，而新亞集團排名第九。但在新集團的人事安排上，卻凸現(xiàn)了政府銳意改革的決心。新的錦江國際集團的董事長和執(zhí)行總裁分別由俞敏亮和沈懋興擔任。俞敏亮為原新亞集團總經(jīng)理、黨委書記，而沈懋興為原錦江集團總裁。

俞敏亮之前在新亞進行了一系列成功的對外運作和改革。新亞原是上海飲食服務(wù)公司形成的一個酒店集團，旗下的很多酒店很早就開始了與外資酒店管理集團的合作。例如揚子江酒店請過香港新世界集團進行管理，海侖賓館則是雅高負責管理，長城假日賓館就是請美國假日酒店集團管理。“我覺得在引進這個老外的決定上，俞敏亮也許起到了70％左右的作用?！焙握紫槿绱苏J為。

過去僅僅依靠政府招待任務(wù)就能高枕無憂的內(nèi)資高檔酒店如今正面臨著越來越激烈的市場化競爭。目前排名世界前17位的國際酒店管理集團均已進入中國。在北京、上海等地的豪華酒店之中，大約10％的外資酒店賺取了90％的利潤，這被業(yè)內(nèi)稱作“冰火兩重天”。100或150美金以上的高端客戶更樂于選擇由國際管理公司打理的外資酒店，而不是同樣的五星級內(nèi)資酒店比如錦江。去年之所以錦江的業(yè)績斐然，其中一個原因在于需求旺盛，外資酒店客滿之后，溢出部分客源，使得內(nèi)資酒店也有一個比較好的效益。俞敏亮顯然無法容忍這種情況繼續(xù)。

新錦江成立之初，公司就委托英特杰高級人才有限公司為錦江酒店在全球搜索總裁人選，而且要求新總裁應(yīng)是在世界排名前30位的國際酒店集團中擔任高層管理職位的歐美籍人士。

當獵頭公司的電話找到貝希倫的時候，他對于錦江酒店這個名字幾乎一無所知。貝希倫在酒店業(yè)有著數(shù)十年的從業(yè)經(jīng)驗，曾擔任過喜來登（Sheraton）亞太區(qū)副總裁，瑞迪森酒店集團（Radisson）亞洲地區(qū)首席運營官和菲伯集團（Faber）董事總經(jīng)理，菲伯集團作為馬來西亞的上市公司有著政府背景。但在當2003年10月，貝希倫作為三名最終入圍者之一，應(yīng)邀來到上海時，他已經(jīng)有11年沒有來過中國了。

在和俞敏亮等董事會成員交談之后，雙方取得了共識，“他們表現(xiàn)出了將國際規(guī)則與操作模式引入錦江的強烈愿望”，貝希倫回憶道。俞敏亮認為錦江當時雖然已經(jīng)是國內(nèi)最大的酒店管理公司，但未來的競爭將會日益激烈，而假如錦江希望發(fā)展，“就必須變化”。

“貝希倫能不能做好，能做多久，可能百分之七八十都是決定于董事會?！焙握紫橹赋?，“現(xiàn)在CEO上臺之后，最有可能出問題的是與董事會的溝通，他和董事會目標的配合度，他能不能完成董事會的目標，我覺得這是一個很大的考驗?！?/p>

貝希倫的創(chuàng)新

“貝希倫入主錦江，就像把外來的鯰魚放進沙丁魚堆里”，何兆祥打了一個比方。

貝希倫出生在夏威夷，父親是白人，母親是中國人，會說粵語。雖然貝希倫看上去東方人的痕跡很少，但他對自己的評價是“我可能更寬容，更亞洲化”。在上世紀80年代中期到90年代初，貝希倫曾經(jīng)在香港工作。

錦江集團制定了一個大的目標給貝希倫：快速建立起一支符合國際酒店業(yè)發(fā)展要求的管理團隊，增強錦江酒店業(yè)在國際國內(nèi)市場的競爭力，將錦江管理的客房總數(shù)提升到國際前20名。

2004年剛一上任，貝希倫迅速啟動了一項進程，制定2005年的銷售與市場計劃（implement sells and market planning process for 2005)。日前，他在完成2006年的銷售與市場計劃制定后，又開始主導2006年的商業(yè)計劃（business planning process for 2006)，涉及怎樣針對預(yù)算而融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、資金開支、培訓計劃、人力資源發(fā)展。所有這些領(lǐng)域都是包含于酒店內(nèi)部管理的構(gòu)架之中的。公司同時審核并改良升級了管理合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)定、營業(yè)執(zhí)照、預(yù)訂系統(tǒng)。到6月底，錦江酒店管理公司將會建立一個新的企業(yè)決策機制（corporate policy procedure menu)。

為了與國際接軌，錦江酒店正在準備為下屬的每一個酒店創(chuàng)建網(wǎng)站，同時也在挑選公關(guān)公司和廣告公司。更為重要的是，公司正在籌備一個新的中央預(yù)定系統(tǒng)，而這對于任何一個酒店集團來說，都是必不可少的和十分重要的。

在貝希倫看來，錦江與國際的差距存在于軟件與硬件兩方面，軟件是指人力資源，硬件是指酒店運營的質(zhì)量，酒店的外觀，包括市場、銷售、人員等等。

但最為急迫的是“錦江缺少專業(yè)的、職業(yè)的酒店管理專家，這就是為什么我以及其他一些外籍管理人員來到這里的原因。差距在于缺少西方酒店擁有的深度職業(yè)化（more indepth degree of professionalism）?！?，貝希倫告訴記者。

現(xiàn)在公司的國際化管理團隊已經(jīng)初具規(guī)模，公司財務(wù)副總監(jiān)是馬來西亞人，市場營銷副總裁是澳洲人，人力資源部副總裁是蘇格蘭人，接下來，公司還要招聘一個主管運營的高級副總裁。另一方面，一批英文流利、有過與外資酒店管理公司合作經(jīng)驗的本土職業(yè)經(jīng)理人得到提拔。新錦江、華亭和山西國貿(mào)大酒店的總經(jīng)理和駐店經(jīng)理現(xiàn)在都是中國人，用貝希倫自己的話說就是首先實現(xiàn)“內(nèi)部國際化”。

“我向錦江展示與推薦的是一種創(chuàng)新(initiative)，我的目標是引進積極的職業(yè)化操作和戰(zhàn)略體系。我所能做的只是建議，去培訓，去展示給人們看，不是把某人一棒子打倒”，貝希倫坦言。

“其實在國際酒店公司里面，白人和后來培養(yǎng)出來的本土的職業(yè)經(jīng)理人，在能力和工作態(tài)度上是沒有什么差別的，但對文化的理解是有差別的，”上海博明管理咨詢有限公司總經(jīng)理何兆祥這樣分析。“在豪華酒店領(lǐng)域，主要是西式文化，很多客戶也是國際化的，對于客戶的深層次需求，假如我們能夠理解80％，那他就是99％”。

根據(jù)中國旅游飯店業(yè)協(xié)會和全球著名酒店咨詢公司——浩華管理顧問公司共同制作的《2003年中國飯店業(yè)務(wù)統(tǒng)計》的數(shù)據(jù)顯示，北美及歐洲旅客對價格敏感度比較低，更樂意選擇入住高價酒店。他們占到了單價為700元以上的酒店客源的35%。另據(jù)資料顯示，外籍客戶占錦江國際酒店管理公司客戶量的55%。因此，“西方人在酒店的管理運作和客戶溝通上的確會有一些優(yōu)勢”，何兆祥說。

短期和長期

錦江國際集團的變革之路才剛剛開始。隨著貝希倫的到來，業(yè)界分析人士認為，未來的錦江很可能是兩條腿走路，一方面打造自己的酒店管理品牌，另一方面把部分酒店交給國際化的酒店管理公司管理。整個集團將會分離成兩塊，一是錦江酒店集團，是一個純粹的產(chǎn)權(quán)所有者；另一是錦江國際酒店管理公司，這應(yīng)該是一個零資產(chǎn)或者輕資產(chǎn)的公司，用的是一個品牌、人員和運作系統(tǒng)，貝希倫來了之后會全力打造這個品牌，因為將來輸出的可能是這個管理公司，而不是去建那些酒店。這會是一個艱巨的轉(zhuǎn)型的過程。

與通常意義上的國際化不同，在貝希倫的眼里，國際化就意味著“要將錦江現(xiàn)有的操作與外界的優(yōu)秀操作方式相結(jié)合”。

在采訪的過程中，貝希倫屢屢表示，錦江的很多做法和國際上其他公司的做法是不一樣的，例如在細節(jié)上，餐桌應(yīng)該是什么樣子的，椅子又該是什么樣子的，瓶中是否應(yīng)該放花，而這樣的一些不同不應(yīng)該被看作一種好和不好的差別，就像四季酒店用的玻璃器皿是有品牌的，錦江用的是沒有品牌的，“這不代表錦江的不好，品質(zhì)是一樣的”。

不過貝希倫也承認，“中國酒店想吸引像香港以及新加坡酒店一樣的客戶，就必須提供同等的服務(wù)和商品”。

不過對于貝希倫來說，有些問題似乎已經(jīng)超越了自己的能力范圍。作為一家國有大型企業(yè)，在人事制度上，貝希倫可以保留自己的觀點，但無法進行商業(yè)操作。比如錦江酒店希望解雇一個部門經(jīng)理，但可能最后發(fā)現(xiàn)無法實現(xiàn)，因為此人給毛主席或者周總理燒過菜。

“錦江來自人事方面的挑戰(zhàn)，不是我力所能及的”，貝希倫說。

相對來說，作為一名外籍職業(yè)經(jīng)理人，貝希倫比較現(xiàn)實的做法不是去批評錦江原有的體制和觀念，而是采取更聰明的迂回之道。當記者希望他可以在拍照的時候做出一些比較獨特的動作的時候，他一應(yīng)拒絕，毫無回旋的余地，原因在于不知道會如何使用這些照片，不想引起誤解。

但貝希倫還是會面臨一個短期和長期的取舍，錦江國際實現(xiàn)國際化不是一年兩年的事，“我的短期目標是以財政、運營為目標的，我們一直在和更多的酒店簽合約，去年我們簽了十個新的管理合同，我們的目標是今年再簽十個。改善與業(yè)主的關(guān)系，實現(xiàn)更好的合作。就目前而言，短期與長期的目標是統(tǒng)一的。”

“對于外籍CEO，給他經(jīng)濟上的指標也是有的，但是最大的目標肯定是讓他帶領(lǐng)錦江走出中國，走向國際。很顯然，他一定要在這方面發(fā)揮他的優(yōu)勢，錦江想做的事情通過他會往前推動。我們也拭目以待看他到底有怎樣的結(jié)果。通過這一個或者幾任老外錦江要完全實現(xiàn)國際化也不太現(xiàn)實的。但是他會起到一個重要的推動作用?！焙握紫槿绱烁嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。（助理記者曹麗對此文亦有貢獻）