在今天的企業(yè)管理中，人才是資源被利用、開(kāi)發(fā)已取代了傳統(tǒng)的人事管理概念，人力資源作為一種資本而非成本已經(jīng)被決策層投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，他們大多都意識(shí)到了人的因素在創(chuàng)造價(jià)值、獲取利潤(rùn)中所起的決定作用，“人盡其才，物盡其用”是古語(yǔ)，更是在現(xiàn)代社會(huì)被廣泛認(rèn)同和采納。要想真正做到“人盡其才”其實(shí)不難，大家都會(huì)很自然地想到“動(dòng)力”與“激勵(lì)”了，二力合一方能盡顯“英雄本色”，這是毋庸質(zhì)疑的。但是，無(wú)論你在一個(gè)企業(yè)所處的位置是高還是低，也無(wú)論你的責(zé)任是決策還是執(zhí)行，只要你做出幾個(gè)正確的判斷和選擇，即使立場(chǎng)不同的人也能得到各自的利益最大化和超強(qiáng)的滿足感，下面所列觀點(diǎn)也許對(duì)你的決策或決定有所幫助。

大齒輪和小齒輪

一個(gè)運(yùn)作良好的企業(yè)，管理者與被管理者即是互動(dòng)的，又是彼此制衡的，就像一個(gè)大齒輪可以帶動(dòng)若干小齒輪一樣，小齒輪亦能制動(dòng)于大齒輪。舉這個(gè)例子是想提醒大家必須充分認(rèn)識(shí)到人所具有的能動(dòng)性和可激勵(lì)性，他（她）們并非天生被動(dòng)和消極的，而是主動(dòng)且積極的，不僅其自身具有價(jià)值，更能創(chuàng)造出超乎想象的使用價(jià)值。激勵(lì)機(jī)制可以最大限度地調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，在工作中找到一個(gè)相互適應(yīng)和接受的契合點(diǎn)，把個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使“小我”和“大我”良性互動(dòng)，各得其所。

激勵(lì)機(jī)制是什么?

總的來(lái)說(shuō)，制度不是管理的目的，而是管理的手段。你要知道它更象是管理者手中的一個(gè)魔方，他會(huì)根據(jù)自己需要的不同或處境的變換而擺弄出可能與以往迥異的一面，大方地展示給你看，作為被管理者，你更應(yīng)關(guān)注的是制度的背景，而非它的文字表象，建立在了解的基礎(chǔ)上你就不會(huì)像以前那樣抵觸甚至反抗了。

激勵(lì)機(jī)制是制度的一種，但對(duì)于相同的受眾---被管理者來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)悅?cè)说闹贫龋鴮?duì)管理者來(lái)說(shuō)則是一種必須的“易耗支出”，而非“奢侈支出”。激勵(lì)在許多人心目中是一種對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，大多是物質(zhì)的，當(dāng)然也包括精神方面的，它是評(píng)價(jià)個(gè)人工作優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)的形式也有很多，比如利益激勵(lì)、精神激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等，在激勵(lì)的方式上也可以采取任務(wù)激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，總的來(lái)說(shuō)不外乎經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)兩種。

無(wú)論管理者還是被管理者，激勵(lì)并不是孤立存在、運(yùn)行的，它與薪酬、績(jī)效考核制度密不可分，當(dāng)三者同時(shí)具備了縝密性和適應(yīng)性時(shí)，它就形成了一個(gè)完整的圓，最終體現(xiàn)出管理者的權(quán)威、構(gòu)成了被管理者的市場(chǎng)價(jià)值。

激勵(lì)與薪酬制度。建立完善、科學(xué)的薪酬體系是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)之一，對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以保證在符合職位任職條件的前提下選擇、保留高水平的員工，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是有利于“求才”和“留才”。薪酬制度的優(yōu)劣不僅取決于標(biāo)準(zhǔn)，還取決于結(jié)構(gòu)，在一定程度上，薪酬結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系更為密切。因?yàn)?，不同崗位、職?jí)和專業(yè)水準(zhǔn)的人在激勵(lì)方面的形式和方法是不同的，針對(duì)不同薪酬結(jié)構(gòu)而進(jìn)行的激勵(lì)所產(chǎn)生的效果會(huì)更令人滿意。

激勵(lì)與績(jī)效考核?？?jī)效考核制度是激勵(lì)機(jī)制的另一個(gè)重要依據(jù)，它的結(jié)果不僅直接影響到員工的升遷、調(diào)整、薪酬，更是評(píng)判一個(gè)員工是否應(yīng)該得到獎(jiǎng)、懲的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核最主要的目的是改善員工的工作表現(xiàn)，使其提高個(gè)人業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一套系統(tǒng)、完整、可操作性強(qiáng)的績(jī)效考核制度會(huì)讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工明確自己履職的滿意度和不足，沒(méi)有一個(gè)公正、客觀的績(jī)效考核體系，管理者就只能“拍腦袋”或憑個(gè)人好惡來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)員工的業(yè)績(jī)了，相信這不是現(xiàn)代企業(yè)管理者的風(fēng)格。

激勵(lì)中的“甲方”與“乙方”

有過(guò)簽約經(jīng)歷的人都會(huì)有“甲方”和“乙方”概念，這里想把他們描述為企業(yè)中的“管理者”和被管理者，更像是在簽訂《勞動(dòng)合同》時(shí)必須明確和確認(rèn)的“甲方”和“乙方”。但激勵(lì)中的雙方并不像《合同》文本里規(guī)范的那么明了，有許多細(xì)則是即無(wú)法寫(xiě)在紙上，又時(shí)常令人困惑、不明各中原由的，讓我們用一些案例和分析來(lái)讓大家了解一些管理心理學(xué)吧。

信任比獎(jiǎng)金更重要

案例：L是和我曾經(jīng)在一家公司任職的同事，不是一個(gè)專業(yè)，但都是公司的中層管理者，他不僅有深厚的理論功底做技術(shù)支持，還深諳“用兵”之道，把一個(gè)十幾個(gè)人的技術(shù)部門(mén)管理的像一個(gè)有力的“拳頭”，雖然是執(zhí)行薪酬保密制度，因?yàn)槲沂亲鯤R的，自然知道他的“荷包”是很鼓的，年薪在業(yè)內(nèi)已經(jīng)是很高的了，令人意外是他做了不到二年就另謀高就了，在例行的離職談話中他無(wú)奈地說(shuō)：“如果你的工作在公司得到不信認(rèn)，即使發(fā)你雙倍的獎(jiǎng)金，你會(huì)對(duì)工作充滿激情嗎？我不會(huì)?！?/p>

分析：在管理學(xué)中馬斯洛的激勵(lì)理論告訴我們，自我實(shí)現(xiàn)需求是個(gè)人最高層次的需求，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，為員工創(chuàng)造一個(gè)有朝氣、和諧的環(huán)境可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能激發(fā)員工的工作熱情，基于信任的激勵(lì)更能使他們忘我的投入到工作中去，如果員工通過(guò)自己的努力得到公正的評(píng)價(jià)和信任，他們就會(huì)獲得更多的成就感，這種形式的激勵(lì)效果將會(huì)最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

關(guān)于“鲇魚(yú)效應(yīng)”

案例：小劉最初到公司是做倉(cāng)庫(kù)的保潔員，他沒(méi)有學(xué)歷，沒(méi)有背景，看上去還傻乎乎的，做這份工作對(duì)他來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么難度和挑戰(zhàn)，因?yàn)樗郧霸趧e家公司一直是做這個(gè)。半年以后他卻調(diào)到庫(kù)管員的崗位，不久又被安排負(fù)責(zé)公司貴重原料保管工作，一年以后就做到了主管的位置。這讓在公司做了多年庫(kù)管員的老趙很是不服氣，自恃資歷老、經(jīng)驗(yàn)豐的他去找人力資源經(jīng)理問(wèn)個(gè)究竟，得到的答復(fù)是：“小劉是個(gè)踏實(shí)、認(rèn)真、勤奮的人，他的工作表現(xiàn)讓人相信他是個(gè)對(duì)工作有極強(qiáng)責(zé)任心的人，我們給了他機(jī)會(huì)，而他也很好的把握住了機(jī)會(huì)。你應(yīng)該向他學(xué)習(xí)，你會(huì)做得更好。”

分析：?jiǎn)T工在感到來(lái)自管理層的殷切期望和委以重任時(shí)能更有責(zé)任感、發(fā)揮出超常的能量，這種能量能夠給企業(yè)帶來(lái)“鲇魚(yú)效應(yīng)”。聰明的管理者往往不僅會(huì)“相馬”，更會(huì)“賽馬”。這個(gè)案例中做的好的員工會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，而做得不夠好的員工，我們相信只要他努力付出，同樣會(huì)得到褒獎(jiǎng)的。

以身作則也是激勵(lì)

案例：空中快遞公司是一家不做廣告的公司，并以自己的“低成本快遞公司”的聲望而自豪。在這家公司，經(jīng)理們不僅每天晚上都會(huì)舉行一個(gè)出發(fā)前的動(dòng)員會(huì)，詳細(xì)安排和分配好工作，所有的人都被賦予一種緊迫感，而且經(jīng)理們還以身作則，經(jīng)常出現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)，與員工們一起度過(guò)一個(gè)個(gè)忙碌的夜晚，它在七年間得到了快速成長(zhǎng)，獲取了接近70%的市場(chǎng)份額。

分析：對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要激勵(lì)已經(jīng)面臨巨大壓力的員工獲得更好的績(jī)效，是一個(gè)巨大的管理挑戰(zhàn)。管理者應(yīng)該在面臨挑戰(zhàn)的時(shí)候通過(guò)團(tuán)隊(duì)精神來(lái)迎接和戰(zhàn)勝它。讓每一個(gè)人都意識(shí)到工作的重要性和自己在工作中的重要性，齊心協(xié)力地去迎難而上，激勵(lì)的正向作用會(huì)使問(wèn)題迎刃而解的。

“不實(shí)用的”激勵(lì)VS“實(shí)用的”激勵(lì)

案例：有一家小型公司還在創(chuàng)業(yè)階段，也向大型企業(yè)一樣決定在年終開(kāi)一次年會(huì)，總結(jié)一下過(guò)去，展望一下未來(lái)，順便表彰一下優(yōu)秀員工。我們且不去評(píng)價(jià)對(duì)于一個(gè)尚在起步階段的企業(yè)這樣做是否得當(dāng)，而是說(shuō)說(shuō)當(dāng)時(shí)年會(huì)的凄涼場(chǎng)景：本來(lái)公司就沒(méi)有多少員工，還有一些員工以工作等各種理由沒(méi)有到會(huì)，這其中甚至包括被評(píng)選出來(lái)要在會(huì)上被表彰的優(yōu)秀員工，會(huì)議的氣氛一點(diǎn)也不熱烈反而有些清冷。按理說(shuō)年會(huì)也是在一家五星級(jí)酒店開(kāi)的，三餐美味，住的也舒適，會(huì)議中對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)議期間還有豐富多彩的文娛活動(dòng)，大家本可以好好享受這難得的放松機(jī)會(huì)，連老板也沒(méi)想到會(huì)是這種效果。過(guò)了一段時(shí)間，那些被表彰的員工無(wú)論是與會(huì)的還是未到會(huì)的都陸續(xù)找到專職做企業(yè)文化的馬麗，詢問(wèn)年終那期企業(yè)刊物何時(shí)出版，都叮囑到時(shí)候一定要給他留一份，大家都知道那期刊物上會(huì)圖文并茂地對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行介紹。

分析：雖然獎(jiǎng)金或是獎(jiǎng)品對(duì)員工來(lái)說(shuō)還是具有相當(dāng)大的吸引力的，但是，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)逐漸成為一種不太有效的激勵(lì)手段了，所謂“不實(shí)用的激勵(lì)”越來(lái)越被員工看中，比如：在公司刊物上的一個(gè)專訪、一次異地考查、一次技能培訓(xùn)、一個(gè)向往以久的但卻沒(méi)有機(jī)會(huì)得以參加的業(yè)內(nèi)技術(shù)推介會(huì)等等，這些非金錢(qián)的獎(jiǎng)勵(lì)往往被管理者忽視，但它的激勵(lì)效果往往比那些看起來(lái)更“實(shí)用的”激勵(lì)好的多。

漲工資還是發(fā)獎(jiǎng)金？

案例：有一家公司的招聘經(jīng)理在與應(yīng)聘員工談到薪酬這個(gè)實(shí)質(zhì)性問(wèn)題時(shí)給了他二個(gè)選擇，一是月薪1萬(wàn)元，年薪12萬(wàn)元；二是月薪5000元，根據(jù)業(yè)績(jī)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，年薪在10-15萬(wàn)之間。應(yīng)聘的員工未加思索地選擇了后者。他被錄用了，而且那年他拿到了15萬(wàn)年薪，他和公司實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。

分析：事實(shí)說(shuō)明，發(fā)獎(jiǎng)金比漲工資更能激勵(lì)員工，也能使員工更具工作動(dòng)力，心情更愉快。在員工適應(yīng)了漲工資所帶來(lái)的快樂(lè)后，就會(huì)對(duì)這種激勵(lì)相對(duì)麻木了，他們對(duì)老板不給漲工資的反應(yīng)會(huì)比漲工資的反應(yīng)更強(qiáng)烈。當(dāng)發(fā)獎(jiǎng)金成為一種預(yù)期，員工就會(huì)為之努力和期盼，當(dāng)這種預(yù)期變現(xiàn)時(shí)，管理者看到的將不僅僅是一張笑臉。