享譽業(yè)界的美國銀行470億美元并購FleetBoston銀行的行動是否能為它帶來好運？在Lewis及其幕僚強有力的領導下，“全美銀行”的夢想正一步步變?yōu)楝F實。

在紐約時代廣場旖旎的霓虹燈光和擁擠的人潮中，美國銀行正展現著自己的綽約風姿。在音樂電視網（MTV Network）演播室的正下方，一面50英尺長，3英尺高的電子公告牌不斷地發(fā)出眩目的信息：“美國銀行：更加卓越的服務”。

美國銀行公司——這家擁有百年歷史，橫跨美國東西海岸的超大型銀行集團，正許諾給客戶他們想要的全新理財方式。該銀行的覺醒來自2003年對FleetBoston公司的并購，這家全美第七大銀行是新英格蘭地區(qū)業(yè)務做得最大的一家。470億美元的超大規(guī)模并購讓美國銀行得以在百老匯大道展現自己的超凡魅力。

走進藍、白、紅交織的美國銀行曼哈頓大廳的人們將不會感到失望：一個彬彬有禮的服務人員將迎面走來，引領你來到你需要的服務柜臺。想要查一下當天的股價和存款余額？走到連接地面與天花板的巨大電子顯示屏前就能找到答案，那里的三個小型網吧以豎列方式顯示著所有股票代碼和交易價格。想去銀行保險箱取點東西？在小型鍵盤上輸入箱號并掃描指紋就能做到，諾大的保險箱庫將迎面為你開啟。你根本不需要急匆匆地尋找你想要的柜員窗口，它們隱藏在一個看不見的角落里?！斑@就像是去雜貨店，你要先路過罐裝食品、肉食、水果和蔬菜，然后才能買到你想要的牛奶和面包”，該銀行零售業(yè)務部高級副總裁Alison Rourke說。

從表面上看，美國銀行似乎早已為亮相百老匯作好了充分的準備，它位于東北六州的各家支行的營業(yè)廳早已換上全新的、統(tǒng)一的標牌和顏色，甚至在第一家Fleet銀行支行被重新包裝之前，它的客戶已經可以在遍布全美的自動取款機上提款而不產生額外費用。

然而在輝煌的表象背后隱藏著的事實是——該銀行的龐大計劃才剛剛開始。

東西兩岸的對峙

如果過去的經歷可以看作前車之鑒，那么對于美國銀行收購的Fleet銀行來說，業(yè)務的改造將不會是輕而易舉的。

在國民銀行（NationsBank）以670億美元換股建立了今日的美國銀行六年后，該銀行居住在加利福尼亞西海岸的顧客仍然不能很輕松地在東海岸進行交易。這樣的事實表明：位于加利福尼亞的顧客使用的是稱作“首要”的（Prima）和“標準”的活期帳戶，而其他各州用戶使用的是“優(yōu)先”的（Advantage）和“普通”的存款帳戶。有誰會在乎這樣微不足道的名稱上的差別？一個有志于在全美推行標準化服務的公司就是最好的答案。

伴隨著緊張忙碌的工作節(jié)奏，一批又一批的帳戶完成了技術升級，為了把對現有業(yè)務的影響降到最低，改造工作通常選擇在晚上進行。盡管這樣，加州以外的客戶依然不能及時提取他們剛剛存入的款項，因為每一臺ATM機都被劃入不同的業(yè)務平臺接受處理。作為結果，加州的客戶不得不聯系柜員以提取款項，而紐約到舊金山出差的客戶也會遭遇到相似的問題。

“我們每天都在為系統(tǒng)的轉換而拼命工作”，現任首席執(zhí)行官的Kenneth·D·Lewis說，“這是我所見過的最快、最平穩(wěn)的轉換進程。這一切都是為了給客戶一個充足的理由，讓他們接受我們的服務?！?/p>

在過去的日子里，該銀行曾經有過慘痛的失敗經歷。七年前，它收購了位于佛羅里達的Barnett銀行，在該銀行將Barnett嵌入它的“標準銀行”（Model Bank）平臺后，它在佛羅里達的市場份額從1997年的29%跌至2003年的20%。作為新戰(zhàn)略的核心，Lewis要盡可能地增強其吸引、獲取和開發(fā)新客戶的能力，“地毯式轟炸”是必要的，尤其是在零售客戶迅速增長的得克薩斯和加利福尼亞。不斷增加的網點有助于大學教育儲蓄計劃、各項保險和支票卡的銷售。

“標準銀行”是13年專項開發(fā)的產物，總投入近10億美元。其核心表現為一系列的應用程序，由一臺大型主機進行協調控制，對數以百萬計的存款帳戶、抵押放款、信用卡和各類金融產品進行管理。

今天的美國銀行共管理著三個系統(tǒng)：“標準銀行”平臺、位于加利福尼亞的業(yè)務系統(tǒng)和Fleet銀行業(yè)務系統(tǒng)。

Marc Oken——美國銀行Fleet系統(tǒng)集成負責人表示，該項轉換正有條不紊地進行。但加州和佛羅里達的教訓表明，客戶滿意度的提升顯然比在紐約時代廣場豎幾面廣告牌困難得多。來自Carnegie Mellon大學的Andrew Wasser教授說，“從技術層面講，任何系統(tǒng)集成都是可以實現的，但你是否有足夠勇氣承擔這樣做的代價和風險，尤其是可能將惹惱顧客的情形？”

現代化的“標準銀行”

“標準銀行”的設想是Lewis思考的產物，上世紀90年代初期當他擔任國民銀行零售業(yè)務總裁時便產生了這樣的想法。那時的國民銀行總裁是Hugh McColl，一個參加過海軍陸戰(zhàn)隊，至今仍在辦公桌上擺放著一個手榴彈的狂熱購買主義者。在1988年到1993的五年間，McColl共收購了25家不同類型的金融機構，包括將北卡羅來納州的國家銀行改造成今天享譽業(yè)界的國民銀行。

但是收購不同的銀行也就意味著將不同的信息系統(tǒng)拼合在一起。北卡羅來納州的各家銀行運行的信息系統(tǒng)與得克薩斯、喬治亞和密蘇里的情況迥然不同。因為這種不同，常常會發(fā)生一個州的銀行無法識別另一個州的客戶的情況。節(jié)省開銷的考慮超過了斥資進行系統(tǒng)集成的考量。

Steve Romaine是國民銀行負責協調與技術公司業(yè)務聯系的高級副總裁。當他1996年加入公司時，在公司位于夏洛特的總部開了一個戶頭，幾個月后，Romaine被派到亞特蘭大分部工作，在那里，他駛入城區(qū)去兌現一張支票。

然而情況令人失望。亞特蘭大分行是經由1991年收購的CS/Sovran公司改造過來的，兩家銀行各自運行在不同的計算機系統(tǒng)之上。因為這個事件的影響，Romaine于1997年離開了國民銀行。

這樣的問題也許早該解決。事實上，早在1992年，Lewis就聘用了Systematics公司來為國民銀行創(chuàng)建一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。那時國民銀行經營的零售產品多達150種，Lewis決心把它們縮減到35種，這就是Model Bank的由來。Lewis給他的計劃起了個名字 “Vision '95”，意思是到1995年，將所有1，700家分行的產品、系統(tǒng)和業(yè)務統(tǒng)一到一個標準的模式中去。公司選派了一支250人的程序員隊伍，制定了三年總計2億美元的預算來實施這項計劃。到1997年，公司下屬的50家機構全部順利地完成了改造，此時支付在信息系統(tǒng)上的花費已高達10億美元。

釋放技術潛能

這其中最大的挑戰(zhàn)，按照系統(tǒng)主機供應商IBM的話來說，是一邊進行系統(tǒng)轉換，一邊還要正常地開展業(yè)務?！斑@是一個‘均衡化’的挑戰(zhàn)”，該公司業(yè)務負責人Blum說。

具備了Model Bank的國民銀行能夠清楚地了解到哪些帳戶和服務是客戶已經具備的，從而能夠根據推測出的潛在需求進行有針對性的營銷活動。例如，一個柜員可能會實時了解到一位客戶剛剛存入大額款項，然后會據此詢問客戶是否需要投資顧問的幫助；一個剛剛申請了抵押貸款的客戶可能會接到職員詢問是否需要保險的電話。

在美國銀行，Lewis相信，全職雇員的數量會越來越少，因為大量信息已變得觸手可得。作為技術進步的結果，更多的雇員將以兼職的方式出現在業(yè)務高峰時段，譬如午餐時間、星期五和發(fā)薪日等。產品的減少還使得運營效率更加充分。

人力成本的降低是顯而易見的。過去的數年間，美國銀行的人力雇傭成本減少了12～15%，相當于每年節(jié)省1.2到1.8億美元。以一個以前從未想像過的模式運行，該銀行的負責人稱，它的雇員已經可以多賣出35%的產品。

McColl的購買熱情從未因佛羅里達的失利而有任何減低。1998年，他拋出大手筆買下了BankAmerica銀行，即美國銀行的前身。兩家富有野心的銀行的合并造就了今天橫跨東西海岸的超級巨人，他的足跡已深入到最具增長力的市場如硅谷和洛杉磯等。更多的節(jié)省將接踵而至，每年的成本節(jié)省據測算將高達5億美元。

多年以來，該銀行所孜孜以求的一項目標，是在實施系統(tǒng)平臺的過程中，找到技術是怎樣影響服務品質和客戶滿意度并進而影響利潤的。一個簡單的例子是，當銀行在營業(yè)廳上方安裝電子顯示屏并實時播放有線新聞網的新聞時，客戶所感受到的等待時間下降了26%。

然而這樣的“下降”也只有變成足夠多的利潤，它才能證明公司花在每個業(yè)務系統(tǒng)上的22，000美元是值得的。美國銀行用“客戶滿意度指數”來進行測評，該指數最高值設為30點。多年的研究顯示，客戶滿意度每提高一個點，銀行由服務一個家庭所產生的年收益就將增加1.40美元。按照這個方法推算，一個擁有10，000個家庭用戶的分行需要將它的客戶滿意度提升2個點以增加28，000美元的年收益，從而抵消它花在信息系統(tǒng)上的開支。

亞特蘭大分行的實踐顯示，技術進步使客戶滿意度提高了5.9個點，這樣一種提升令年收益猛增82，600美元，是原有投資額的3.75倍。把這個數字與美國銀行遍布全美的5，800家分行的數字相乘，你會看到一個奇跡的誕生。Thomke在他所著的一本新書《釋放技術潛能》（Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation）中記錄了美國銀行所取得的驚人業(yè)績。這樣的業(yè)績使得Lewis對Fleet耗資巨大的并購（每股溢價40%）物有所值。

“效率和節(jié)省只是開始，未來我們還要不斷地將優(yōu)秀的產品和技術注入Fleet的零售體系”，Lewis說。

美國銀行470億美元收購FleetBoston

2003年年底，美國銀行（BankofAmerica）以470億美元收購福力特波士頓金融公司（FleetBostonFinancialCorp.），從而組成全球最大規(guī)模之銀行集團之一，其資產僅次于全球第一大銀行花旗集團。 新組成的銀行集團是全美最大的零售銀行，擁有3，300萬個私人客戶及250萬個商務客戶，遍布美國及另外34個國家。

收購協議的達成結束了FleetBoston為期九個月的尋找合作伙伴的工作，也結束了市場對FleetBoston未來命運的種種猜測。FleetBoston執(zhí)行長Chad Gifford表示，“從感情上來說，誰都不希望成為出售東北部最大銀行的人。但隨著對美國銀行了解的不斷深入，我越來越覺得它是我們完美的合并對象?！?/p>

合并后的新銀行超過一半的營收將來自消費者和小型企業(yè)銀行業(yè)務，企業(yè)和投資銀行業(yè)務將帶來25%的營收，商業(yè)銀行業(yè)務為11%，資產管理占8%。