在世界制造業(yè)當(dāng)中，規(guī)模、全球化、技術(shù)深度和資本實(shí)力仍然至關(guān)重要。

Flextronics的名字不像微軟、惠普、施樂(lè)、索尼或愛(ài)立信如雷貫耳，實(shí)際上你還很少見(jiàn)著。然而，F(xiàn)lextronics生產(chǎn)的產(chǎn)品隨處可見(jiàn)：所有微軟Xbox游戲的控制臺(tái)（每年的合約價(jià)值為7.5億美元），大多數(shù)惠普的噴墨打印機(jī)（10億美元），所有施樂(lè)的臺(tái)式復(fù)印機(jī)（10億美元），所有索尼愛(ài)立信的手機(jī)（20億美元），還有從2005年開(kāi)始的北電網(wǎng)絡(luò)的很多通訊設(shè)備（20億美元）。

Flextronics的CEO邁克·馬克思現(xiàn)年54歲，非常低調(diào)，他顯然缺少像比爾·蓋茨、邁克·戴爾、杰克·韋爾奇等企業(yè)超級(jí)巨星所具有的名字認(rèn)知度。但是他默默地培育了Flextronics，這個(gè)為擁有著名品牌的科技公司提供組件和成品的世界最大、最具創(chuàng)新能力的新型生產(chǎn)商(EMS)，使它日益繁榮，實(shí)現(xiàn)全球化，而他遵循的理念恰恰與過(guò)去十年所謂的管理發(fā)展趨勢(shì)格格不入。當(dāng)許多公司都在裁員、減少分支機(jī)構(gòu)、收縮戰(zhàn)線的時(shí)候，F(xiàn)lextronics卻反其道而行之：垂直整合、全球擴(kuò)張和通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模。

90年代 Flextronics剛成立時(shí)還只是新加坡的一家印制電路主板生產(chǎn)商，如今，它已經(jīng)是科技生產(chǎn)的一個(gè)全球巨頭，它的年收益達(dá)到145億美元，擁有9.5萬(wàn)員工，規(guī)模超過(guò)很多它服務(wù)的客戶，位于2004年財(cái)富全球500強(qiáng)的第374名，是新加坡唯一進(jìn)入財(cái)富全球500強(qiáng)的公司。

但是馬克思先生更愿意關(guān)注《財(cái)富》雜志的另外一個(gè)榜單：美國(guó)公司十年股本回報(bào)率(ROE)排行榜。Flextronics的年股本回報(bào)率為25.1%，如果有資格排進(jìn)美國(guó)公司十年股本回報(bào)率排行榜的話，他將位居第31名，超過(guò)甲骨文、英特爾和德州儀器等科技明星。盡管合同生產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)微薄——Flextronics的毛收益率只有6%，而通用電氣的毛收益率達(dá)到36%，但如果企業(yè)能有效利用資產(chǎn)且增長(zhǎng)穩(wěn)定的話，總體的股本回報(bào)還是非常可觀，而Flextronics正好擅長(zhǎng)這兩方面。

Flextronics的成功表明在一個(gè)商務(wù)虛擬化的世界中，保持真實(shí)仍有優(yōu)勢(shì)。在科技產(chǎn)業(yè)鏈的很多地方，“小”可能很有優(yōu)勢(shì)，但Flextronics的案例揭示了：在世界制造業(yè)當(dāng)中，規(guī)模、全球化到達(dá)性、技術(shù)深度和資本實(shí)力仍然至關(guān)重要。

Flextronics的成功同時(shí)也道出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：在90年代晚期，科技公司都大聲呼吁高度專(zhuān)注的最佳組合元件供應(yīng)商的時(shí)候，馬克思先生就不局限于在狹義制造業(yè)上定位Flextronics，而是將它定位為包括后勤和設(shè)計(jì)在內(nèi)的大眾服務(wù)——這是對(duì)越來(lái)越多科技公司的需求認(rèn)識(shí)的先知先覺(jué)。

馬克思過(guò)去十年的成功戰(zhàn)略可以歸納為四個(gè)主要方面：首先，他以傾向生產(chǎn)建立了Flextronics的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，他首創(chuàng)了合同生產(chǎn)業(yè)的垂直整合，客戶一有要求他們立刻就能增強(qiáng)服務(wù)能力、增加服務(wù)內(nèi)容。第三，他擴(kuò)展Flextronics的業(yè)務(wù)，既大膽又非常謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)了全球步調(diào)。最后，他制度化了自己高度激勵(lì)、謙遜、沒(méi)有官僚作風(fēng)的管理風(fēng)格，使得Flextronics執(zhí)行戰(zhàn)略決策時(shí)充滿信心并迅速快捷。這個(gè)戰(zhàn)略被證明是可持久的： 2001-2003年科技低迷時(shí)期，F(xiàn)lextronics也經(jīng)受了痛苦，但它還是超越了對(duì)手，因?yàn)樗芨斓馗鶕?jù)市場(chǎng)改變做出調(diào)整。

如今，隨著科技行業(yè)的復(fù)興，F(xiàn)lextronics的定位應(yīng)該能支撐其繼續(xù)成長(zhǎng)。實(shí)際上，馬克思現(xiàn)在正又一次推動(dòng)了這個(gè)戰(zhàn)略——Flextronics通過(guò)為客戶生產(chǎn)的同時(shí)也幫他們生產(chǎn)從而進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域。

傾向性生產(chǎn)

1994年1月，馬克思先生接任Flextronics 的CEO，當(dāng)時(shí)公司的年收入為3億美元。1996年，公司贏得競(jìng)標(biāo)，生產(chǎn)愛(ài)立信SPA’s 電話的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。根據(jù)交易內(nèi)容，F(xiàn)lextronics 還購(gòu)買(mǎi)了愛(ài)立信在瑞典 Karlskrona 的生產(chǎn)設(shè)備。這樁買(mǎi)賣(mài)帶來(lái)了每年4億美元的收入，F(xiàn)lextronics 的規(guī)模在一夜之間擴(kuò)大了一倍，并成為世界上五大合同生產(chǎn)商之一。此時(shí)看來(lái)，拓展Flextronics 的業(yè)務(wù)比賣(mài)了它更具前景了，于是馬克思先生開(kāi)始尋求一種增長(zhǎng)策略。

馬克思先生所關(guān)注的傾向生產(chǎn)理念是受最初在豐田及其他日本汽車(chē)公司形成的生產(chǎn)哲學(xué)啟發(fā)而形成的。傾向生產(chǎn)并不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式那樣，高度依賴(lài)原材料和庫(kù)存來(lái)作為一種防御災(zāi)害的形式；相反，它盡可能減少庫(kù)存量，迫使整個(gè)供應(yīng)鏈以保證質(zhì)量為前提，最大限度地降低浪費(fèi)，降低存貨?！斑@是個(gè)極為完備的系統(tǒng)，若一個(gè)地方出現(xiàn)問(wèn)題，所有程序都會(huì)停止”，馬克思先生說(shuō)道，“理解這個(gè)概念并不難，但想很好地運(yùn)行起來(lái)極為不易。”

Flextronics 采用傾向生產(chǎn)的遠(yuǎn)見(jiàn)可以在Althofen 充分體現(xiàn)，這個(gè)奧地利阿爾卑斯山下安靜的小村莊里悄然運(yùn)轉(zhuǎn)著一個(gè)規(guī)模較小，只有700名員工的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)；12條裝配線晝夜不停地工作，每星期將6000萬(wàn)元件組裝成主板，提供給400種不同的產(chǎn)品，包括收音機(jī)、移動(dòng)電話、血液分析儀和化肥檢驗(yàn)器。15組的工人們管理自己的產(chǎn)品，每周開(kāi)例會(huì)，根據(jù)大概24個(gè)指標(biāo)針對(duì)生產(chǎn)力、生產(chǎn)量、廢棄物和質(zhì)量來(lái)測(cè)評(píng)上個(gè)星期的工作績(jī)效?！袄龝?huì)召開(kāi)的地點(diǎn)并不在會(huì)議廳，而是在廠房?jī)?nèi)。”生產(chǎn)部經(jīng)理邁克·伯格解釋?zhuān)耙驗(yàn)楣揪褪强慨a(chǎn)品存活的?！彼e出一個(gè)例子來(lái)表明這種方法帶來(lái)的高效率，1999年至2001年間，一個(gè)生產(chǎn)小組能將次品率從萬(wàn)分之六降低到十萬(wàn)分之三，再降就很困難了。但是這個(gè)小組創(chuàng)造了一項(xiàng)特殊的質(zhì)量改進(jìn)方法后，次品率持續(xù)降低到了百萬(wàn)分之五。

垂直的修正主義

馬克思先生為Flextronics 所制定的策略的另一項(xiàng)要素就是垂直整合。20世紀(jì)90年代，這一方式被EMS公司完全摒棄。在此十年中，電子科技公司積極外購(gòu)，試圖從多數(shù)賣(mài)主中購(gòu)買(mǎi)最好的元件和服務(wù)。馬克思先生預(yù)見(jiàn)到，采辦成百甚至上千種不同組成元件極其復(fù)雜繁瑣，客戶必將尋求更為簡(jiǎn)單的方式。最后他總結(jié)出來(lái)，那些客戶不僅需要最優(yōu)質(zhì)的模型，而且將尋找能持續(xù)為他們提供元件，貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的合作者，以降低成本。

Flextronics 以PCB業(yè)務(wù)為核心，同時(shí)往上和往下進(jìn)行拓展。公司成立了一家板材制造廠Multek， 各種印刷電路元件就是焊接在這種板材上的。而且公司還開(kāi)始生產(chǎn)各種塑料或金屬外殼，以放置打印機(jī)，電腦和手提電話。因此，F(xiàn)lextronics 不再僅僅生產(chǎn)印刷電路板后運(yùn)到其他地方完成最后組裝，而是一開(kāi)始就將印刷電路板裝進(jìn)自己生產(chǎn)的外殼中，然后將成品交給客戶。2001年，F(xiàn)lextronics 加入了自身的物流管理能力，向惠普收購(gòu)了一個(gè)靠近聯(lián)邦快遞公司的巨大倉(cāng)庫(kù)SuperHub；以此為中心，F(xiàn)lextronics 能夠在24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨至美國(guó)數(shù)千個(gè)地區(qū)。Flextronics 繼續(xù)在歐洲和亞洲建造相似的裝備。

太陽(yáng)微系統(tǒng)全球業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁，Eugene McCabe， 曾向各個(gè)科技公司解釋Flextronics 所采取的整合模型的閃光之處。近年來(lái)，太陽(yáng) 公司90%的產(chǎn)品轉(zhuǎn)包給其他廠家制作，從客戶那里拿到訂單，配置系統(tǒng)，然后將訂單轉(zhuǎn)到外部的合作商家進(jìn)行生產(chǎn)及運(yùn)輸，而公司自身則儼然成了一個(gè)“虛擬廠商”。McCabe 先生認(rèn)為：“訂單上我們能直接接觸到的唯一一部分就是數(shù)據(jù)”。

太陽(yáng)公司有26家不同產(chǎn)品的供應(yīng)商， Flextronics 是為太陽(yáng)系統(tǒng)作最后組裝的其中一家主要供應(yīng)商。對(duì)太陽(yáng)公司來(lái)說(shuō)，F(xiàn)lextronics 的吸引力在于：它會(huì)從生產(chǎn)過(guò)程中取出一些步驟進(jìn)行整合。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)EMS廠商為太陽(yáng)公司提供產(chǎn)品時(shí)，其組成元件成本占了產(chǎn)品總額的94%，直接勞動(dòng)力成本占了6%，因此，可以減少的勞動(dòng)力成本空間是有限的。另一方面，EMS的提供者象征性的給他們所購(gòu)買(mǎi)的材料加上2%的“采購(gòu)溢價(jià)”。Flextronics 不會(huì)在材料上收取這筆費(fèi)用，因?yàn)檫@些材料可以在公司自己的加工廠生產(chǎn)出來(lái)——由此直接為太陽(yáng)節(jié)省了費(fèi)用。

“降低成本最根本的途徑就是減少供應(yīng)鏈中的步驟，這就是Felxtronics 采用垂直整合來(lái)解決的問(wèn)題?！盡cCabe 先生這樣說(shuō)。

全球工業(yè)園區(qū)

1997年，F(xiàn)lextronics 將另外一項(xiàng)對(duì)客戶極為有利的主要?jiǎng)?chuàng)新模式引入EMS行業(yè)：全球工業(yè)園區(qū)。這些大的工業(yè)區(qū)通常座落在發(fā)展中國(guó)家的某個(gè)偏僻角落，有一套龐大的生產(chǎn)設(shè)備和一些重要的供應(yīng)商。依靠供應(yīng)商和生產(chǎn)部門(mén)的聚集，F(xiàn)lextronics能夠進(jìn)一步降低成本，減少運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)，并且將庫(kù)存量壓到最低?！斑@個(gè)觀點(diǎn)并不新穎，”馬克思先生指出，“在River Rouge， 亨利福特就雇用了14.5萬(wàn)名員工來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)制造所需的每一個(gè)元件。”

同年，當(dāng)馬克思先生正在為Flexttronics 尋找第一個(gè)工業(yè)園區(qū)的時(shí)候，他遭遇了曾經(jīng)將他擊垮的Neutronics?？偛吭趭W地利的Neutronics 公司建于1993年，為荷蘭的電子制造巨頭飛利浦代工，擁有Althofen 的一家小型工廠和匈牙利的四家較大的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。匈牙利的勞動(dòng)力成本約為3美元/小時(shí)，而德國(guó)、澳大利亞和法國(guó)等高薪國(guó)家則是20美元/小時(shí)，甚至更高。相比之下，匈牙利就成了為一個(gè)歐洲市場(chǎng)生產(chǎn)大量產(chǎn)品的廉價(jià)勞動(dòng)力市場(chǎng)。

馬克思先生遇見(jiàn)了Neutronics 的CEO， 漢弗萊·波特，之后發(fā)現(xiàn)他們對(duì)EMS行業(yè)有共識(shí)——兩人都希望建立工業(yè)園區(qū)。跟馬克思先生提起Neutronics 公司在構(gòu)建工業(yè)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，波特先生頗為得意?！拔耶?dāng)時(shí)說(shuō)‘你只是有這方面的構(gòu)想而我們已經(jīng)付諸實(shí)際了’?！辈ㄌ叵壬貞浾f(shuō)。不久之后，他們開(kāi)始談判。

收購(gòu) Neutronics后， Flextronics開(kāi)始在波蘭、巴西、墨西哥、中國(guó)建立類(lèi)似的工業(yè)園。其中中國(guó)廣東斗門(mén)的工業(yè)區(qū)規(guī)模最大，占地27萬(wàn)平方英尺，有1.5萬(wàn)員工。

客戶的喜好

Flextronics 將垂直整合和全球擴(kuò)張相結(jié)合，使得它從惠普獲得了更多業(yè)務(wù)?；萜盏臉I(yè)務(wù)高級(jí)副總裁邁克·?？怂?，負(fù)責(zé)惠普?qǐng)D像和影印部門(mén)（惠普利潤(rùn)最高的部門(mén)），他表示，公司在4年前擬定策略，減少有商業(yè)合作的EMS公司數(shù)目，擴(kuò)大全球化業(yè)務(wù)，使產(chǎn)品轉(zhuǎn)移更加容易，以應(yīng)付產(chǎn)品的突然脫銷(xiāo)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)。

跟惠普一樣，北電網(wǎng)絡(luò)公司也被Flextronic 遍布全球的工業(yè)園區(qū)所吸引；稍稍不同的是，北電網(wǎng)絡(luò)公司與歐洲和亞洲的移動(dòng)電話服務(wù)供應(yīng)商有很多業(yè)務(wù)往來(lái)，這些電話公司需求量很大；Flextronics的全球拓展業(yè)務(wù)為北電網(wǎng)絡(luò)提供了方便，使得它能夠通過(guò)自身營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)附近的Flextonics分公司，跟當(dāng)?shù)毓疽粯訛榭蛻籼峁┛旖莸姆?wù)和支持，同時(shí)節(jié)約全球內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的間接成本。

北電網(wǎng)絡(luò)公司于1999年開(kāi)始大規(guī)模的外部采購(gòu)，且于2003年起試用Flextronic的制造技術(shù)，讓其生產(chǎn)一些無(wú)線電和交換器產(chǎn)品。北電網(wǎng)絡(luò)全球業(yè)務(wù)總裁 Chahram Bolouri表示，試用結(jié)果非常滿意，不僅質(zhì)量過(guò)關(guān)，而且Flextronic生產(chǎn)小組提出的降低成本的建議也很好。2004年早期，F(xiàn)lextronics成為北電網(wǎng)絡(luò)的最大供應(yīng)商，并簽署了長(zhǎng)期合同，每年能創(chuàng)收20億美元。

當(dāng)Flextronics一心致力于垂直整合和創(chuàng)建全球工業(yè)園區(qū)時(shí)，它的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者們都抱有懷疑態(tài)度：他們認(rèn)為，F(xiàn)lextronics這樣做將會(huì)賠進(jìn)去大筆的成本，甚至疏遠(yuǎn)顧客。因?yàn)榭蛻糇顡?dān)心的就是供應(yīng)商會(huì)降低服務(wù)質(zhì)量，將次品濫竽充數(shù)，失去透明度，使他們難以分辨選擇。

然而，F(xiàn)lextronic 的客戶們可不這么認(rèn)為。位于加州Santa Clara的Extreme Networks公司就是個(gè)例子。這是個(gè)生產(chǎn)高速高智能的網(wǎng)絡(luò)適配器供互聯(lián)網(wǎng)使用的中等企業(yè)，年收入約4億美元。經(jīng)過(guò)重新調(diào)整生產(chǎn)策略后，Extreme Networks公司將兩個(gè)地區(qū)（加州的San Jose 和墨西哥的Guadalajara）的Flextronics 作為唯一合作的EMS公司，取代以往合作的五個(gè)地區(qū)的三家主要供應(yīng)商。該公司的業(yè)務(wù)副總裁Diane Pewitt 認(rèn)為，這樣做的好處在于能夠進(jìn)一步簡(jiǎn)化、降低管理費(fèi)用，使Flextronics小組進(jìn)一步參與到Extreme Networks 的工作計(jì)劃和供應(yīng)鏈方案的執(zhí)行中來(lái)。

Flextronics 的垂直整合有助于Extreme Networks 公司節(jié)省元件成本，以及避免由于元件短缺引起的生產(chǎn)延期。它在San Jose 的子公司（靠近很多美國(guó)客戶以及Extreme公司總部）能夠完美地為客戶提供支持和最新改進(jìn)的產(chǎn)品；而它在墨西哥的子公司則能提供低成本的大宗產(chǎn)品。最重要的是選擇Flextronics能為Extreme Networks提供機(jī)會(huì)，與深諳此業(yè)務(wù)的廠家合作開(kāi)展長(zhǎng)期的生產(chǎn)方案。

“其中最關(guān)鍵的一項(xiàng)元素一直被忽略不提，那就是信任。” Extreme Networks的Pewitt女士說(shuō)，“我們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而努力，我們有共同的遠(yuǎn)見(jiàn)。彼此間關(guān)系就是生意的一切。這就如組成一只成功的團(tuán)隊(duì)，需要信任，和睦相處和坦誠(chéng)相對(duì)?！?/p>

反官僚主義

Flextronics能成功地建立它的全球拓展帝國(guó)，很大程度上歸功于邁克·馬克思創(chuàng)造出來(lái)的不拘小節(jié)，以成果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。他滿懷激情地從事這些業(yè)務(wù)，堅(jiān)信Flextronics所做的不同卻遠(yuǎn)勝于它的對(duì)手們，而且他經(jīng)常與公司各階層的同事們熱情地交換意見(jiàn)和觀點(diǎn)。

Althofen子公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部主任Gerd Rubeis 提起，自從該子公司被收購(gòu)后，馬克思先生曾經(jīng)三次前來(lái)參觀廠房。“而我們作為飛利浦員工的24年來(lái)卻從未見(jiàn)過(guò)CEO來(lái)這里?！?/p>

“我討厭官僚作風(fēng)，”馬克思先生簡(jiǎn)單又直截地描述他的管理模式，“我不愿開(kāi)大型的會(huì)議；自己接電話；不喜歡那些條條框框。這里只有一條規(guī)定，那就是‘由你自己來(lái)做決定’”。他認(rèn)為，不拘一格可以帶來(lái)效率，而高效率則有利于大多數(shù)Flextronics 收購(gòu)的子公司?！拔覀冋涌觳椒?，在三周內(nèi)會(huì)見(jiàn)客戶并洽談一樁業(yè)務(wù)；而其他公司可能開(kāi)個(gè)會(huì)就要花這么些時(shí)間”。

1995年，首席技術(shù)指導(dǎo)Nick Brathwaite 加盟Flextronics，當(dāng)時(shí)公司正收購(gòu)了一家專(zhuān)攻硅片設(shè)計(jì)的小企業(yè)。當(dāng)初，他并不打算在合同生產(chǎn)業(yè)中謀職，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)以往在硅谷的排名一直很低，但是馬克思先生的遠(yuǎn)見(jiàn)讓他折服并留了下來(lái)。Brathwarite稱(chēng)贊馬克思是一名與公司一同成長(zhǎng)起來(lái)的CEO：“他在十年內(nèi)將一家生存艱難、總值３億美元的公司，發(fā)展成為一家擁有１４０億美元資金的跨國(guó)公司。而一般來(lái)講，這種跨越是需要四五個(gè)CEO相繼來(lái)完成的?！?/p>

在Flextronics公司里有很多像Brathwaite一樣的主管：那些在產(chǎn)品發(fā)展領(lǐng)域有著輝煌成就的工程師，他們進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)并留了下來(lái)。他們從根本上加強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。如今，產(chǎn)品雖未出現(xiàn)革命性的突破，但在原有的設(shè)計(jì)上不斷改進(jìn)，發(fā)展穩(wěn)定。跟EMS公司一樣，生產(chǎn)商擅長(zhǎng)于循序漸進(jìn)的發(fā)展，因此他們可以從一項(xiàng)技術(shù)的增值價(jià)值中得到比以往更多的利潤(rùn)份額。

邁克·馬克思這樣來(lái)闡述他的策略：“說(shuō)白了就一個(gè)很老套的原則：客戶的話就是命令、。我們所增加的每一項(xiàng)服務(wù)和每一個(gè)布局都是按照客戶的要求來(lái)做。而且每次我們做的時(shí)候都要干勁十足，反應(yīng)快捷，同時(shí)還要做得很到位?！?/p>

在馬克思先生“大即是美”的策略中也存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。公司投入的大筆成本就意味著一旦生意陷入低迷狀態(tài)，就一切都打水漂了。2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)就發(fā)生了這樣的事情。 2000年至2003年，F(xiàn)lextronics 每股的現(xiàn)金收益跌落了一半以上。盡管目前收益已經(jīng)日趨增加，但PCB制造業(yè)務(wù)只是在2004年中期恢復(fù)了收益率，而且雖然這一業(yè)務(wù)只占Flextronics的總收入一小部分，卻在華爾街備受關(guān)注。

領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)改革

不過(guò)，重要的一點(diǎn)是科技泡沫的破裂帶來(lái)的利潤(rùn)大跌，使其他主要EMS公司遭受了更為嚴(yán)重的損失。而Flextronics則是這些主要公司中唯一一個(gè)能在科技低谷中維持年收入增長(zhǎng)的公司。Flextronics的規(guī)模和垂直整合使得它能夠在2001年至2003年內(nèi)維持在電信方面的業(yè)務(wù)。在客戶群的重新整合后，F(xiàn)lextronics 的信息和電訊業(yè)務(wù)比例從2000年的51%降低到2004年早期的18%。公司新推出的產(chǎn)品都以客戶為導(dǎo)向：移動(dòng)電話、打印機(jī)和電腦游戲平臺(tái)。

“在擬定以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)之后，我們非常努力地經(jīng)營(yíng)，”馬克思先生補(bǔ)充說(shuō)，前三年的調(diào)整對(duì)Flextronics 來(lái)說(shuō)極為困難，“我們雇用了更多的員工，但不得不解雇了1萬(wàn)人，將業(yè)務(wù)從美國(guó)和西歐轉(zhuǎn)到了亞洲、東歐和墨西哥?！?/p>

如今，F(xiàn)lextronics從這次改革中得到了回報(bào)，使它與對(duì)手的距離拉得更開(kāi)了。據(jù)雷曼兄弟預(yù)計(jì)，隨著科技行業(yè)的持續(xù)升溫和傾斜生產(chǎn)模型的效率增加，到2005年，F(xiàn)lextronics的總收入將增加22%，首次超過(guò)200億；而利潤(rùn)將增加40%，甚至更多。

Flextronics策略的最終收效正在引起整個(gè)EMS行業(yè)的大變革。數(shù)年前，它的對(duì)手們還在嘲諷馬克思先生的異乎尋常的戰(zhàn)略舉措；而如今，其中的大多數(shù)人都在效法這些舉措——盡力使他們的公司進(jìn)行垂直整合，拓展他們的全球業(yè)務(wù)并進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。