杯酒人生篇

做廣告、搞宣傳，哪個(gè)酒廠不愿意讓更多的人認(rèn)識(shí)自己？但造酒的不賣酒，賣酒的不造酒，就在這造酒與賣酒的一來一往中，買酒的利益多被打了折扣。屬于快速消費(fèi)品的酒類，走終端是非常重要的，特別是目前的商超渠道。然而，當(dāng)經(jīng)銷商無法滿足酒廠對(duì)終端市場(chǎng)的銷售計(jì)劃時(shí)，你怎么辦？

鏡頭回放：我們公司產(chǎn)品價(jià)格政策是全省一致、透明的，按理經(jīng)銷商無多利可圖。后來發(fā)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)銷商拿我們給他的返利、扣點(diǎn)和促銷品、贈(zèng)品來“貼補(bǔ)低價(jià)”，以低價(jià)惡性搶占其他經(jīng)銷商的地盤。結(jié)果我們做了許多繁復(fù)的促銷，請(qǐng)了不少促銷員，這些促銷品、贈(zèng)品卻大部分沒有分到消費(fèi)者手里，而被該經(jīng)銷商“貪污”，當(dāng)然最終消費(fèi)者對(duì)公司啤酒也不買賬了。我們萌發(fā)換掉這個(gè)經(jīng)銷商的想法，但是這個(gè)經(jīng)銷商是我們的大客戶，換掉該經(jīng)銷商，又怕引起其他經(jīng)銷商太強(qiáng)烈的聯(lián)想和反應(yīng)，導(dǎo)致我們進(jìn)退兩難左右不是，錯(cuò)失了商機(jī)，失去當(dāng)?shù)卣麄€(gè)市場(chǎng)。此類經(jīng)銷商反成了我們的包袱、絆腳石，真是悔不當(dāng)初!教訓(xùn)深刻!

長(zhǎng)期以來，我國酒類企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)批發(fā)、零售等多層次架構(gòu)的垂直調(diào)控銷售模式，在企業(yè)營(yíng)運(yùn)中起了重大作用，功不可沒。但時(shí)過境遷，這種金字塔式的營(yíng)銷框架如今卻降低了渠道的流通效率，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，導(dǎo)致廠家對(duì)終端消費(fèi)者的信息掌控失真，從而增大企業(yè)營(yíng)銷成本。而時(shí)下只要是依靠中間渠道商進(jìn)行商品流通的企業(yè)，品牌的發(fā)展必然要面臨著來自渠道商(經(jīng)銷商)越來越大的壓力。因?yàn)榍赖摹皠?shì)力”越來越強(qiáng)大，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。并且，除此之外，你別無選擇。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌就更不用說了。中小酒類品牌想迅速擴(kuò)張做大，一般都喜歡選擇與強(qiáng)勢(shì)渠道商進(jìn)行合作，但往往又因?yàn)閷?shí)力不足受制于渠道商，留下許多不穩(wěn)定的因素。結(jié)果中小酒類企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)渠道的合作多是不歡而散。很多中小酒類品牌往往都是一招不慎而滿盤皆輸，一不小心便被扼殺在“成長(zhǎng)的搖籃”里。

因此選擇經(jīng)銷商除了實(shí)力、合作意愿之外，還要綜合考慮經(jīng)銷商的行銷意識(shí)、管理能力、口碑、市場(chǎng)能力、信譽(yù)等指標(biāo)，對(duì)企業(yè)而言，重要的是如何將企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商的具體行動(dòng)，教會(huì)經(jīng)銷商下市場(chǎng)先做什么、后做什么、反映什么現(xiàn)象、調(diào)查什么數(shù)據(jù)、執(zhí)行什么政策，使經(jīng)銷商能全面完成企業(yè)交給的各項(xiàng)任務(wù)?？梢哉f，酒類企業(yè)和經(jīng)銷商渠道矛盾與沖突基本上都來自于這些方面：政策制定不平衡、促銷執(zhí)行不到位、返利時(shí)間或返利物不恰當(dāng)、渠道費(fèi)用不合理、沒有嚴(yán)密的物流控制、新舊產(chǎn)品的渠道策略失當(dāng)、貨款管理不完備等等。這些都與企業(yè)制定的策略有關(guān)，與經(jīng)銷商執(zhí)行也有關(guān)系，但主要原因是企業(yè)缺乏有效終端溝通的措施、機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商、終端消費(fèi)者聯(lián)系與管理的失衡、失控。

終端為王，終端制勝，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，渠道“扁平化”已經(jīng)成為發(fā)展的必然，贏得終端便是贏得渠道。決勝終端、與消費(fèi)者互動(dòng)已證明是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的必然結(jié)果。因?yàn)?，贏得了終端，便能更為有效地接近消費(fèi)者，只有接近消費(fèi)者的企業(yè)，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)大潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

問題的關(guān)鍵是如何快速搶占終端，有效接近消費(fèi)者，打動(dòng)消費(fèi)者，引起他們對(duì)企業(yè)的共鳴、認(rèn)可？只有對(duì)傳統(tǒng)流通渠道模式大膽突破、變革，勇于嘗試創(chuàng)建新的酒類流通方式，生產(chǎn)企業(yè)直接和零售終端系統(tǒng)建立快速通道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免多級(jí)渠道沖突，以大幅降低運(yùn)營(yíng)成本，最大限度返利于消費(fèi)者，才是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)，也是市場(chǎng)制勝深度營(yíng)銷的根本要求與體現(xiàn)。

筆者以為，以下幾種模式，酒類企業(yè)不妨嘗試，先行先試，攫得先機(jī)。一是建立K/A直供渠道。主要針對(duì)重點(diǎn)流通客戶、超大型的連鎖零售商，其他中小型零售連鎖渠道不予考慮，比如沃爾瑪、國美、好又多等，可使企業(yè)運(yùn)作成本大為降低。二是全面直供。即繞開所有批發(fā)商，直接向零售商供貨。其優(yōu)點(diǎn)是可以完全掌握渠道，終端推動(dòng)力大，營(yíng)銷措施容易貫徹，對(duì)銷售前景、庫存等容易準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。采用此模式的有海爾、科龍、波導(dǎo)、科健等。三是自建專賣店、連鎖店或加盟店。其特點(diǎn)是只有加盟的零售商才可以向廠家拿貨。它擁有全面直供的扁平化渠道的優(yōu)勢(shì)，而且銷售隊(duì)伍與全面直供相比精干得多。此模式有春蘭、TCL、雅芳等。當(dāng)然，以上多種渠道模式，各有利弊，長(zhǎng)短相生，很難說哪個(gè)是最優(yōu)渠道模式，每個(gè)模式都有做得成功的大企業(yè)，關(guān)鍵是要根據(jù)自身實(shí)際，消除模式缺點(diǎn)，充分融會(huì)貫通，揚(yáng)長(zhǎng)避短，互為促進(jìn)，選擇出最適合自己的渠道模式，避免傳統(tǒng)單一渠道流通方式，以免受制于大經(jīng)銷商。筆者較為推崇的是混合模式，即以上幾種模式混合運(yùn)用。但是一般操作難度較大，實(shí)行分品種策略是可行的一種，某些品種用傳統(tǒng)批發(fā)渠道，某些品種用K/A渠道或其他更好模式。

知己知彼，勇于創(chuàng)新，才是百戰(zhàn)不殆的恒動(dòng)力。只有了解自己，知曉對(duì)手，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，超越自己，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里立于不敗。固守一個(gè)模式，只能吊死在一棵樹上。

推進(jìn)渠道變革，抓住終端消費(fèi)者，才是一個(gè)勝利者的態(tài)勢(shì)!