是不是所有的企業(yè)都適合推行平衡計(jì)分卡呢？答案是否定的，如同其他的管理方法一樣，平衡計(jì)分卡也必須在企業(yè)滿足一定條件后才能保證推行成功

劉總的公司是一家成長(zhǎng)迅速的民營(yíng)企業(yè)，在短短六年的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)發(fā)展成為跨行業(yè)的多元化的集團(tuán)企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，劉總對(duì)管理創(chuàng)新方面特別感興趣，對(duì)于管理技術(shù)和方法的應(yīng)用非常支持。

在一次大型的會(huì)議上，劉總接受了平衡計(jì)分卡的概念后，覺(jué)得特別適合自己的公司，就請(qǐng)咨詢(xún)公司搞了一個(gè)平衡計(jì)分卡，結(jié)果一年實(shí)施下來(lái)，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不令人滿意：公司的戰(zhàn)略意圖并不為員工理解，考核的尺度不一，部門(mén)的矛盾依然不能解決……

“平衡計(jì)分卡，究竟怎么了？”劉總陷入了沉思。

何為平衡計(jì)分卡？

平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢(xún)公司總裁大衛(wèi)·諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。

平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，公司必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Process）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間，尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。

如何才能實(shí)施？

是不是所有的企業(yè)都適合推行平衡計(jì)分卡呢？答案是否定的，如同其他的管理方法一樣，平衡計(jì)分卡也必須在企業(yè)滿足一定條件后才能保證推行成功。以下四個(gè)方面是在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的。

一、有效梳理公司戰(zhàn)略

首先要建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

其次要在企業(yè)的高層管理層中對(duì)公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。只有這樣才能保證集團(tuán)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略成為企業(yè)的統(tǒng)一的方向和目標(biāo)，下屬部門(mén)、子公司及員工的目標(biāo)才能?chē)@集團(tuán)的戰(zhàn)略開(kāi)展。

二、有機(jī)結(jié)合目標(biāo)管理

平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？以及各指標(biāo)間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題。

在指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程中要結(jié)合目標(biāo)管理的方法，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地分解成年度目標(biāo)、季度目標(biāo)，同時(shí)也落實(shí)到部門(mén)目標(biāo)、子公司目標(biāo)、員工目標(biāo)。

在確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)時(shí)要確定具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。

三、有力執(zhí)行考核結(jié)果

平衡計(jì)分卡必須要通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行才能保證實(shí)施的效果。需要將報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。

為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

四、有心進(jìn)行調(diào)整創(chuàng)新

平衡計(jì)分卡不是一成不變的，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行變動(dòng)和調(diào)整，在必要時(shí)甚至需要重新制定。

一般在以下情況下需要考慮調(diào)整：戰(zhàn)略發(fā)生重大變化或重大調(diào)整時(shí)；業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時(shí)；組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生變化時(shí)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在行業(yè)發(fā)生重大變化時(shí)；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生變化時(shí)。

其實(shí)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)好方法，但只有創(chuàng)造平衡計(jì)分卡所需要的良好的實(shí)施條件后，才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的重要作用。

（作者為太和公司顧問(wèn)）