荷蘭皇家飛利浦(Philips)電子集團總裁柯慈雷在即將結(jié)束其中國之旅之際，宣布了其最新的全球戰(zhàn)略：飛利浦將發(fā)起一場全球營銷戰(zhàn)役，進(jìn)入“加速變革”時期，公司將完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，完全轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)療保健和時尚生活品牌，飛利浦2007年中國市場銷售額將達(dá)到120億美元。此前，這一戰(zhàn)略曾被一些媒體誤傳成飛利浦即將淡出家電業(yè)，老柯慈雷此番中國之行特別做了澄清。

業(yè)務(wù)重整之難

飛利浦此次將業(yè)務(wù)重新定位成時尚生活、醫(yī)療保健和核心技術(shù)3大領(lǐng)域，此前飛利浦的業(yè)務(wù)板塊則主要集中在由飛利浦消費電子（PCE）、飛利浦家庭小家電產(chǎn)品部門（DAP）、飛利浦照明（PL）、飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)（PMS）、飛利浦半導(dǎo)體5大產(chǎn)品部門。其中，小家電利潤率最大，照明第二，半導(dǎo)體排第三，跟醫(yī)療差不多，消費電子利潤率為最低。

研究最新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和變革前業(yè)務(wù)流程的劃分，我們不難看出：飛利浦的業(yè)務(wù)劃分正從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品思路劃分法，轉(zhuǎn)變成圍繞品牌和技術(shù)進(jìn)行劃分。實際上，這是對傳統(tǒng)大企業(yè)集團按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域劃分企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的一種否定和挑戰(zhàn)，當(dāng)然其目的則是期望通過調(diào)整和轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)盈利。

但是我們也看到，這次業(yè)務(wù)重整對飛利浦公司存在著兩點考驗：第一，關(guān)于品牌形象和品牌內(nèi)涵的轉(zhuǎn)換的考驗。傳統(tǒng)的飛利浦品牌形象已經(jīng)在消費者的心目中占據(jù)了一個固定的位置和形象。人們提及飛利浦的第一印象即是以小家電、消費電子、醫(yī)療等產(chǎn)品為主導(dǎo)的品牌印象，而今天要將其轉(zhuǎn)換成一個代表著時尚生活、醫(yī)療保健等業(yè)務(wù)板塊的品牌概念，應(yīng)該說從技術(shù)操作層面上而言很簡單，但要想從消費者內(nèi)心深處去扭轉(zhuǎn)則存在著很大的挑戰(zhàn)，絕非一朝一夕之功。第二，業(yè)務(wù)重整，顯然是要發(fā)揮自身已經(jīng)存在和潛在的優(yōu)勢領(lǐng)域，同時對沒有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域進(jìn)行“瘦身”，那么如何進(jìn)行整合，如何充分利用OEM進(jìn)行生產(chǎn)，如何將非相關(guān)部門及業(yè)務(wù)進(jìn)行外包和出售，無疑是另一個考驗。

飛利浦此次轉(zhuǎn)型很重要的一點是將制造只鎖定在自身具有競爭性優(yōu)勢的領(lǐng)域，比如說汽車照明、醫(yī)療系統(tǒng)等，對于需要大量人工成本的勞動密集型制造領(lǐng)域，例如彩電產(chǎn)品、小家電產(chǎn)品、部分IT產(chǎn)品等，進(jìn)行有效的整合和外包是擺在眼前亟待解決的問題。這部分產(chǎn)品一方面已經(jīng)不是飛利浦的優(yōu)勢產(chǎn)品，同時其制造成本又居高不下，可選之路只能是尋求代工、OEM，或者借助中國企業(yè)的制造優(yōu)勢進(jìn)行整合，以求得尋求自身資源的合理配置。而對于沒有明顯利潤貢獻(xiàn)的領(lǐng)域和產(chǎn)品，出售則是惟一的選擇。但是，對飛利浦而言，此路肯定不是坦途。

中國區(qū)整合之困

飛利浦在華業(yè)務(wù)包括20家合資企業(yè)和15家全資子公司，截至2003年末，投資總額為34億美元。

綜觀飛利浦在中國的鏖戰(zhàn)歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)，飛利浦在中國的發(fā)展并沒有遵循跨國公司通常所采用的做法，即先在中國成立一個投資總部，然后由總部來推動各個部門的業(yè)務(wù)，而是依據(jù)各個產(chǎn)品項目在中國尋找合適的合作伙伴，先行介入中國市場。1996年，當(dāng)飛利浦在上海成立中國區(qū)總部后，飛利浦才開始試著統(tǒng)籌旗下業(yè)務(wù)，但飛利浦中國區(qū)總部似乎一直沒有成長起來，至今地位平平。

對于飛利浦未來在中國區(qū)公司的重整方面，有幾個問題是必須解決：一是強化飛利浦中國區(qū)總部的領(lǐng)導(dǎo)地位，以逐步形成集團化作戰(zhàn)的能力，否則必將影響飛利浦在中國市場的競爭力。二是協(xié)調(diào)和管理中國區(qū)域的35家公司，對35家公司進(jìn)行系統(tǒng)的整合，其難度可想而知，尤其對于標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)的建立尤為重要，否則，極易出現(xiàn)發(fā)展步調(diào)不統(tǒng)一的情況，進(jìn)而會影響飛利浦的整體發(fā)展速度。而建立標(biāo)準(zhǔn)化的過程，實際上則是在加強飛利浦中國區(qū)的權(quán)力。三是整合營銷渠道和營銷體系。統(tǒng)一銷售渠道，加強與本土具有良好分銷能力的企業(yè)進(jìn)行合作，以提高渠道效率；統(tǒng)一相對分散的營銷機構(gòu)和設(shè)置，以提高公司自身的運營效率?，F(xiàn)在，飛利浦在中國獨資前的最重要的工作就是對于在中國的營銷系統(tǒng)進(jìn)行重新整合。這樣可以使飛利浦以前單兵作戰(zhàn)的各個產(chǎn)品聯(lián)合起來，統(tǒng)一控制渠道，同時擴大整個飛利浦產(chǎn)品渠道的容量，減少和節(jié)約與經(jīng)銷商的談判成本，增大飛利浦品牌在經(jīng)銷商銷售額的比重。

盡管飛利浦在華的所有子公司和合、獨資企業(yè)的人力資源事務(wù)，已逐漸統(tǒng)一到上海的飛利浦中國人力資源中心進(jìn)行管理。但所有下屬公司的財務(wù)、營銷、法律和服務(wù)等相關(guān)機構(gòu)的職能，何時能真正歸并于飛利浦中國總部，尚屬未知數(shù)。

營銷困境

2004年，飛利浦電子設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電新霸主TCL公司代理，宣告飛利浦彩電市場新一輪轉(zhuǎn)型的開始——由以前廠商共同管理市場變成由TCL獨立進(jìn)行市場（渠道、促銷員、銷售）經(jīng)營。

從某種意義上而言，這實際上反證了飛利浦彩電營銷在華南市場的失敗。飛利浦(Philips)總裁柯慈雷對此也承認(rèn)：飛利浦長期以來是一個以研發(fā)和制造為主的一個公司，此次飛利浦轉(zhuǎn)型就是要變?yōu)橐粋€營銷驅(qū)動型公司。

對于飛利浦，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型必須解決6方面的問題：即定義市場驅(qū)動型公司，進(jìn)行營銷正規(guī)化建設(shè)，品牌管理，培訓(xùn)營銷人才，培養(yǎng)抓住市場機會的能力以及將營銷和研發(fā)相結(jié)合。這對飛利浦這樣一家傳統(tǒng)的以研發(fā)和制造為主流文化的公司來說，這種轉(zhuǎn)變是系統(tǒng)的，需要極大的決心。

為此，飛利浦在營銷上將會面臨這樣的考驗：一是飛利浦公司開展?fàn)I銷工作的原則和程序，以及營銷方面的正規(guī)化建設(shè)。以前飛利浦的品牌可能被消費者認(rèn)為是可靠和高品質(zhì)的，但這種品牌印象并不能幫助消費者在選擇產(chǎn)品時做出正確的判斷?，F(xiàn)在，飛利浦試圖通過對品牌進(jìn)行重新定位來實現(xiàn)這一目標(biāo)，將把自己置于“簡化使用”這一新品牌定位計劃上。二是如何將營銷功能根植于研發(fā)部門，將構(gòu)成飛利浦能否成為市場驅(qū)動型公司的基石，否則營銷終將不能落地。三是如何有效地鎖定核心目標(biāo)消費群體。對于飛利浦的產(chǎn)品來說，誰是飛利浦的核心目標(biāo)消費人群，如何更關(guān)注這部分核心消費群等，需要很好地去研究該細(xì)分市場的需要。

2007年實現(xiàn)120億美元的市場目標(biāo)，這意味著飛利浦必須保證較高的持續(xù)增長與持續(xù)地贏利，意味著飛利浦必須在中國繼續(xù)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢和比較競爭優(yōu)勢。那么，飛利浦的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否保證自己的這些優(yōu)勢得到強化或者不被弱化？事實將會給出答案。