20世紀(jì)90年代以來，全球許多按傳統(tǒng)方式經(jīng)營的制造業(yè)跨國公司營銷狀況不容樂觀，但仍有一批老牌跨國公司如諾基亞、福特公司等取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。這其中，價值鏈策略的轉(zhuǎn)變成為他們勝出的重要原因。深入研究這種轉(zhuǎn)變，對于提高我國制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益具有極強的借鑒意義。

20世紀(jì)90年代以來，全球許多按傳統(tǒng)方式經(jīng)營的制造業(yè)跨國公司營銷狀況不容樂觀，但仍有一批老牌跨國公司如諾基亞、福特公司等取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。這其中，價值鏈策略的轉(zhuǎn)變成為他們勝出的重要原因。深入研究這種轉(zhuǎn)變，對于提高我國制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益具有極強的借鑒意義。

新舊價值鏈策略對比

價值鏈的概念是由美國著名經(jīng)濟學(xué)家邁克爾·波特提出的，它是指企業(yè)從創(chuàng)建到投

產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動，從價值形式過程來看，上述各環(huán)節(jié)的活動中既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動成本鏈。

傳統(tǒng)上，企業(yè)的價值鏈策略主要通過降低成本來開發(fā)、經(jīng)營主導(dǎo)產(chǎn)品，以此增強企業(yè)競爭力。但這樣做，企業(yè)盡管能夠保持成本上的比較優(yōu)勢，但卻限制了進(jìn)一步開拓重要的下游環(huán)節(jié)。如傳統(tǒng)價值鏈策略將下游的服務(wù)環(huán)節(jié)視為實現(xiàn)銷售而不得不向客戶提供的服務(wù)。

針對傳統(tǒng)價值鏈策略的局限性，跨國公司紛紛轉(zhuǎn)變價值鏈策略，以調(diào)整經(jīng)營重心。在轉(zhuǎn)變過程中，他們著眼于三個關(guān)鍵點，從而爭取到利潤增長的新動力源泉。

1.從消費行為出發(fā)研究價值鏈延長模式

企業(yè)應(yīng)著重分析消費者從產(chǎn)品購買到淘汰的整個過程中，使用和維護(hù)產(chǎn)品的所有行為?，F(xiàn)實市場中信息反饋的數(shù)據(jù)表明，服務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)涵遠(yuǎn)比其原有的保修環(huán)節(jié)豐富得多。以波音民用飛機為例，過去公司理解的價值鏈僅僅是原材料采購、生產(chǎn)、銷售和提供零部件等環(huán)節(jié)；而現(xiàn)在站在消費者的角度，其價值鏈除了上述內(nèi)容外，還有諸如融資租賃、維護(hù)、相關(guān)人員培訓(xùn)等下游環(huán)節(jié)。正是依賴不斷拓展的下游環(huán)節(jié)，使波音公司的民用機型一直有良好的市場份額。

2.開發(fā)下游環(huán)節(jié)的增值利潤，使利潤的增長點多元化

跨國公司對主導(dǎo)產(chǎn)品的依賴往往不能包含更大的市場利潤空間，相反卻給自己的競爭對手尤其是中小型的公司以“借機下蛋”的空間。以復(fù)印機為主產(chǎn)品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價值競爭，其主產(chǎn)品利潤率已大幅下滑。但施樂公司銷售的復(fù)印機的專用墨粉卻為公司贏得很大利潤。于是施樂公司十分注重對墨粉市場的開發(fā)，有效地維持了公司整體的業(yè)績。

3.使價值鏈的拓展成為培育客戶忠誠度的工具

現(xiàn)在的制造業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品的技術(shù)和性能方面的差異日益縮小，相互替代性很高?？鐕镜膬r值鏈策略轉(zhuǎn)向培育客戶對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，已成為贏得市場占有率的戰(zhàn)略制高點之一?；萜展疽庾R到，自己的打印機不僅要保證質(zhì)量和性能，而且更可以幫助客戶建立文檔管理系統(tǒng)，盡量降低客戶的文件打印支出。這種欲擒故縱的營銷手段，進(jìn)一步密切了公司與客戶的良好關(guān)系，獲得了更多的市場商機。

開拓價值鏈下游環(huán)節(jié)的幾種模式

1.多元服務(wù)型

盡管公司的下游環(huán)節(jié)服務(wù)不能內(nèi)置于企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品中，但這并不意味著制造商無法控制這些環(huán)節(jié)。當(dāng)前，許多跨國公司已利用他們原來擁有的特定優(yōu)勢建立起一整套多元服務(wù)體系。通過對客戶提供多元性的下游環(huán)節(jié)服務(wù)，使跨國公司加深了對客戶需求的認(rèn)識，在不斷改進(jìn)自身產(chǎn)品與服務(wù)的基礎(chǔ)上，將公司同客戶緊密聯(lián)系起來。

奔馳公司的成功與其為客戶提供多元服務(wù)密不可分。以其貨車市場為例，奔馳公司除了向客戶提供零部件外，還負(fù)責(zé)與貨車有關(guān)的融資安排，提供貨車日常運行規(guī)則、管理并維護(hù)貨車以及刷新或轉(zhuǎn)賣客戶已有的貨車等工作，以幫助客戶提高貨車的使用效率，加強彼此間的聯(lián)系。

2.服務(wù)與產(chǎn)品結(jié)合型

隨著科技日新月異的迅猛發(fā)展，許多高科技已能使一些下游服務(wù)與物質(zhì)產(chǎn)品相結(jié)合。這種結(jié)合型產(chǎn)品能將廣大客戶從有關(guān)下游服務(wù)的繁雜事務(wù)中解脫出來，從而顯著地降低客戶對下游服務(wù)的費用支出，增強客戶對企業(yè)的忠誠度。

本田公司打進(jìn)美國市場時，公司員工都要學(xué)習(xí)如何為客戶服務(wù)。本田非常強調(diào)：經(jīng)銷商必須在所有領(lǐng)域（包括銷售、服務(wù)、零件及舊車等）樣樣滿意每一位客戶。在美國的分公司負(fù)責(zé)人說：“客戶服務(wù)的內(nèi)容不勝枚舉，如簽約之后，確保交車細(xì)節(jié)的完善，即車子必須干凈、正確運轉(zhuǎn)，且附送車主手冊，業(yè)務(wù)員甚至必須指導(dǎo)車主開車等等。經(jīng)銷商這個行業(yè)并不是拿了錢走人算了，因此我們再三強調(diào)：賣車只是個開始。我們不斷地重復(fù)：‘服務(wù)、服務(wù)、再服務(wù)，給客戶足夠的服務(wù)，讓客戶即便只是想要和別的經(jīng)銷商打交道，都覺得是種罪過’”。優(yōu)越的服務(wù)是長期性的，對客戶應(yīng)一視同仁?！翱蛻粲肋h(yuǎn)是上帝！”這句話在本田公司得到了最好的詮釋。

3.產(chǎn)品與客戶結(jié)合型

該模式是通過提供一套將產(chǎn)品與客戶結(jié)合在一起的客戶服務(wù)系統(tǒng)，贏得客戶對企業(yè)的忠誠，從而使企業(yè)不斷擴大市場份額并獲得提供進(jìn)一步服務(wù)的機會。

如IBM就十分注重對用戶租用設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)。但在沃森一世時期，IBM對用戶機器的維護(hù)保養(yǎng)是一種事后補救的制度，也就是用戶的設(shè)備出了故障，就盡快地派人去維修，排除故障。反之，公司就認(rèn)為高枕無憂了。在湯姆·沃森擔(dān)任主管銷售的副總裁之后，認(rèn)為事后補救制度已不能滿足客戶的需要了，IBM應(yīng)建立預(yù)防性的維護(hù)檢修制度，建立維修人員定期上門檢修，這種做法雖然會增加IBM的支出費用，但服務(wù)人員通過定期檢修能及時發(fā)現(xiàn)用戶使用機器的隱患，防止小毛病變成大問題，從另一個角度看實際上為IBM節(jié)省了維修支出。尤其重要的是這種制度給客戶提供了更可靠的服務(wù)，密切了彼此的聯(lián)系，充分使自己價值鏈的增值作用發(fā)揮到極致，為公司利潤的增長開辟了新的空間。

4.控制渠道型

在向下游環(huán)節(jié)拓展的經(jīng)營模式中，前三種模式側(cè)重于為消費者提供相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)，第四種模式則是跨國公司通過購買、入股等方式控制利潤豐厚的營銷渠道。

以臺灣宏集團(tuán)為例，作為IT高科技企業(yè)，在20世紀(jì)90年代中后期通過“速食店模式”和“全球品牌，地緣結(jié)合”的經(jīng)營策略，成功地控制了下游的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，使得產(chǎn)品不僅能迅速滿足消費者的需求，而且使公司真正兼享前后段的附加值可謂一石二鳥。所謂“速食店模式”是將原來在臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)組件，賣給海外事業(yè)部門，在市場當(dāng)?shù)亟M裝，提供市場剛出爐、最新鮮的電腦，加快產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。讓臺灣成為宏的“中央廚房”，各地事業(yè)單位則變成組裝電腦的“速食店”，構(gòu)成“組裝外移、快速裝配、當(dāng)?shù)劁N售”的新式營銷渠道。同時，公司還讓各地的公司的當(dāng)?shù)毓蓶|擁有一半以上的股權(quán)，目的是實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗?，包括品牌、形象及管理的?dāng)?shù)鼗＿@種“全球品牌、地緣結(jié)合”的理念，迅速提升了宏在世界各地市場上的知名度，借用當(dāng)?shù)厝瞬?，克服文化阻礙，拓展了營銷渠道，并掌握了主動權(quán)，大大提高了公司在海外的管理能力。

價值鏈策略轉(zhuǎn)變的幾個決定因素

當(dāng)前跨國公司價值鏈策略轉(zhuǎn)變是以市場需求變化為基點的，反映了跨國公司經(jīng)營管理方面的發(fā)展趨勢。對我國企業(yè)來說，一方面應(yīng)借鑒跨國公司這一新的經(jīng)營方式；另一方面又不應(yīng)盲從，而應(yīng)從自身實際出發(fā)，深入探討企業(yè)向下游環(huán)節(jié)開拓的可行性。

1.應(yīng)深入分析下游環(huán)節(jié)市場的狀況

通過比較在用產(chǎn)品數(shù)量與銷售產(chǎn)品數(shù)量的比率，以及下游環(huán)節(jié)利潤水平同主導(dǎo)產(chǎn)品利潤水平的關(guān)系，從而評估下游環(huán)節(jié)市場創(chuàng)造利潤的規(guī)模，以此作為企業(yè)相應(yīng)決策的主要依據(jù)。盡管汽車、計算機等許多行業(yè)的下游環(huán)節(jié)能大規(guī)模地創(chuàng)造利潤，但有些市場卻明顯不同。如一些家電制造商，其本身的客戶在產(chǎn)品壽命周期中的相關(guān)使用費較低，因此它們在向其下游環(huán)節(jié)拓展時應(yīng)持審慎態(tài)度。

2.明確自身定位的競爭實力

如果企業(yè)具有較強的科研能力，能夠不斷地向市場提供具有差異性的產(chǎn)品，則企業(yè)可依靠這種特定優(yōu)勢在主導(dǎo)產(chǎn)品市場實現(xiàn)豐厚利潤；反之，若企業(yè)創(chuàng)造差異產(chǎn)品的能力較低，激烈的價格競爭會導(dǎo)致主導(dǎo)產(chǎn)品利潤降低，那么企業(yè)可考慮開拓其下游服務(wù)環(huán)節(jié)，以獲取從其主導(dǎo)產(chǎn)品市場流出的大量利潤。

3.根據(jù)營銷渠道的長短采取相應(yīng)策略向下游環(huán)節(jié)拓展

如果企業(yè)采取面向最終客戶進(jìn)行直銷的短渠道策略，由于不存在渠道中間成員及其制造商的矛盾沖突，因此企業(yè)向下游擴展較為容易。如果企業(yè)采取中間環(huán)節(jié)較多的長渠道策略，則會增加向下游環(huán)節(jié)拓展的難度?？紤]到長渠道中間成員與制造商的矛盾多發(fā)性，國內(nèi)企業(yè)可選擇采取以下經(jīng)營策略。其一，通過收購渠道成員來直接控制營銷渠道；其二，與營銷渠道中的各個成員聯(lián)合起來共同開拓下游服務(wù)環(huán)節(jié)；其三，借助互聯(lián)網(wǎng)等新的營銷渠道避開原來有沖突的渠道成員。

4.注重與企業(yè)下游市場有關(guān)的專業(yè)營銷人才的培養(yǎng)

相對于主導(dǎo)產(chǎn)品市場而言，企業(yè)對其下游市場是較為陌生的，這就要求企業(yè)必須擁有分析有關(guān)下游產(chǎn)品特征、開發(fā)下游服務(wù)技術(shù)和掌握相應(yīng)營銷技巧的專業(yè)人才。因此，培養(yǎng)、招聘相應(yīng)的專業(yè)人才，對于企業(yè)拓展其下游環(huán)節(jié)這一新的利潤增長點至關(guān)重要。