The Economist2005年02月01日

再度升溫的中國經(jīng)濟(jì)

2004年第四季度中國的經(jīng)濟(jì)重新高漲起來，盡管中國官方一再壓縮其投資計(jì)劃。那么，它因增長過快而失去平衡了嗎？

2005年1月25日星期二，中國官方委婉地承認(rèn)中國上年經(jīng)濟(jì)要好于預(yù)期，增長率達(dá)9.5%。根據(jù)J.P. 摩根的報(bào)告， 中國經(jīng)濟(jì)2004年最后三個(gè)月的經(jīng)濟(jì)更是增長強(qiáng)勁，增幅達(dá)到13％。無論如何，這是值得慶祝的。然而，為此擊掌叫好還太早了。相反，分析家和投資者正反復(fù)確證，這不是一個(gè)壞消息。

喜歡任意混淆說辭的的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們已經(jīng)花了一年時(shí)間來擔(dān)心中國是否“經(jīng)濟(jì)過熱”，期待著她做一次“軟著陸”。這種憂慮在2004年春天達(dá)到了頂峰，適時(shí)中國的銀行幾乎任意借貸，投資盲目擴(kuò)張，物價(jià)持續(xù)上漲。中國官方也同樣的憂心忡忡，他們不斷地宣稱要采取“非常強(qiáng)硬的措施”來降溫經(jīng)濟(jì)。官方強(qiáng)行壓縮諸如鋼鐵、鋁和水泥等行業(yè)的投資，拒絕發(fā)放土地使用證，并威脅要強(qiáng)化價(jià)格管制以避免通漲失控。2004年10月，中國央行九年來第一次加息（盡管只是一點(diǎn)點(diǎn)）。

然而，中國的經(jīng)濟(jì)反而又升溫了。

這個(gè)世界上人口最多的大國有著龐大的勞動(dòng)力貯備，且無資金短缺之苦。那么，為什么擔(dān)心中國經(jīng)濟(jì)增長過快呢？因?yàn)?，?jīng)濟(jì)學(xué)家一直在憂慮中國經(jīng)濟(jì)增長與其速度能否保持有效平衡。中國經(jīng)濟(jì)的增長是否過快尚待討論；但是，她的投資肯定過度了。2004年第一季度，用于設(shè)備、房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施等固定資產(chǎn)投資增長了43％。2003年投資占GDP的42％，2004年還有擴(kuò)大之意。沒有一種經(jīng)濟(jì)能維持這樣龐大的資本積累，從某種程度上說，中國投資必然走向遞減的輪回。

假如投資者是在用他們自己的鈔票賭一把的話，那么多余的水泥廠、煉鐵廠、豪華公寓樓和轎車生產(chǎn)線，也許就不會(huì)上馬了。但是，中國這些不計(jì)后果的投資，用的是銀行的錢！中國家庭仍然將其收入的45％存入銀行，其中的2/3去向是中國四大國有銀行。而這四大國有銀行又將其存款的2/3借給國有企業(yè)。銀行并不在意風(fēng)險(xiǎn)，也不期望有更多的回報(bào)：大概有45％－50％的貸款是壞賬。倫敦朗伯德研究機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)顧問Diana Choyleva就表示，中國銀行的放款比較像是政府對(duì)國營企業(yè)的補(bǔ)助，如果這些補(bǔ)助金也列入預(yù)算，則中國的預(yù)算赤字將會(huì)膨脹至GDP的18%。

此外，Choyleva女士還指出，中國能夠維持的投資率是GDP的35％，而不是現(xiàn)在的40％－50％。這種急劇縮減投資率與軟著陸是不相協(xié)調(diào)的。如果投資增長減緩，整個(gè)經(jīng)濟(jì)又將一落千丈。也許中國經(jīng)濟(jì)并不能逃避“自然法則”——所有發(fā)展中國家經(jīng)歷的投資繁榮與蕭條交替循環(huán)的怪圈。根據(jù)周二的數(shù)據(jù)，中國再度升溫的經(jīng)濟(jì)讓有些人擔(dān)心這樣的發(fā)展最終會(huì)使中國經(jīng)濟(jì)變成朽木一根。

Wasatch Digital iQ2005年02月07日

阿拉斯加航空公司革新招數(shù)

對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)來說，徹底再造自己的機(jī)遇是不多的。但是今天，互聯(lián)網(wǎng)把過去需要幾代人去做的事壓縮到了幾個(gè)月，有時(shí)甚至是幾周內(nèi)完成。這一點(diǎn)沒有人比阿拉斯加航空公司電子商務(wù)部副總裁史蒂夫·查維斯知道的更清楚?！皼]有任何行業(yè)比航空工業(yè)的變化更大”，他說，“降低成本、提高利潤以及為顧客提供更有價(jià)值的服務(wù)，這一切的機(jī)遇都是巨大的?！?/p>

在過去短短的幾年中，美國十大運(yùn)營商之一的阿拉斯加航空公司，已經(jīng)在從事在線商務(wù)和業(yè)務(wù)的公司中位居前列。同大部分航空公司一樣，阿拉斯加航空公司為乘客提供網(wǎng)上購票。此外，該公司還使乘客能夠在自己家里或辦公室里的計(jì)算機(jī)上打印登機(jī)卡，或通過數(shù)字電話或個(gè)人數(shù)字助理(PDAs)查詢航班信息，以及應(yīng)用機(jī)場的自助服務(wù)機(jī)自己辦理登機(jī)手續(xù)、積分和獲得分配的座位，這樣的自助服務(wù)機(jī)遍布于50多座城市中的機(jī)場。

“我們的目標(biāo)是使阿拉斯加航空公司與眾不同，并提供一種明顯高于其它航空公司的服務(wù)水平?！卑⒗辜雍娇展镜母呒?jí)副總裁兼首席信息官羅伯特 M. 瑞德如是說。

在公司內(nèi)部，以革新為焦點(diǎn)是至關(guān)重要的。通過遠(yuǎn)程登錄到公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，飛行員和飛機(jī)服務(wù)員可以查看他們的工作日程表，員工可以定做新制服，以及請(qǐng)求旅行津貼--然后他們會(huì)收到一張自動(dòng)確認(rèn)條告之他們已經(jīng)被列在特殊航班 上。員工可以在線參加競賽并申請(qǐng)獎(jiǎng)品，阿拉斯加航空公司很快就會(huì)開始處理開支報(bào)告并電子支付帳單。

當(dāng)其它航空公司還在小心的評(píng)估他們的互聯(lián)網(wǎng)策略時(shí)，阿拉斯加航空公司已經(jīng)為它的發(fā)動(dòng)機(jī)注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。“我們能夠采取許多那些大航空公司很難采用的策略?！比鸬抡f，同時(shí)他也贊揚(yáng)了公司有遠(yuǎn)見卓識(shí)的執(zhí)行總裁約翰F.凱利，是他提供了 有助于公司在數(shù)字時(shí)代繁榮發(fā)展的靈感?！皬脑缙陂_始，我們就堅(jiān)守一則信條，那就是顧客和員工應(yīng)當(dāng)能在任何地方做任何事?！?/p>

Fast Company2005年2月號(hào)

保持企業(yè)的靈活性

這是上午九點(diǎn)，Panera Bread的董事長兼CEO羅恩·沙伊謝在波士頓郊外公司的一間面包店內(nèi)一邊品著咖啡，一邊和一位正購買Panera Bread食譜的銀發(fā)婦人閑聊。“我們喜歡Panera ，”老媽媽對(duì)他說，“我們每天都來，我想從這給我女兒挑件禮物?！鄙骋林x只是以Panera Bread的工作人員的身份和顧客聊天，他頗費(fèi)時(shí)間的盤桓在公司的701家店的原因之一，是為了發(fā)現(xiàn)他的顧客到底想要什么。在來Panera之前，沙伊謝就是三明治連鎖專賣店（Au Bon Pain）創(chuàng)始人之一。加入Panera之后，他感到他應(yīng)該有更大的作為：他把Panera的門店創(chuàng)建成一個(gè)類似于星巴克式的、便于人們聚會(huì)的“第三種去處”，在此，顧客可以用他們的筆記本電腦免費(fèi)上網(wǎng)。

在一個(gè)有著嚴(yán)格規(guī)則和慣例的已知領(lǐng)域保持一種靈活性，這是沙伊謝的制勝秘訣。

2003年，很多客戶告訴他，事實(shí)上他們關(guān)注食物的構(gòu)成，如碳水化合物、糖、以及脂肪要超過已往任何一個(gè)時(shí)候。Panera高級(jí)面包師立即在位于圣路易斯公司實(shí)驗(yàn)室里試制開發(fā)了低碳水化合物面包、百吉餅和一種面包條，隨后新產(chǎn)品在各連鎖店全面鋪開。“我們很留意推廣這些產(chǎn)品，因?yàn)槲覀儾粌H要獲得正確的配方，還要有完善的供應(yīng)鏈。”（Panera從生產(chǎn)車間到其連鎖店都堅(jiān)持發(fā)送最新鮮的產(chǎn)品）此后，Panera連鎖店的銷售增長在2004年下半年再次起飛。

“我們視其為一種明顯的發(fā)展趨勢，人們需要的是那些他們可以信任而非深加工的食物，”這是他的認(rèn)識(shí)。因此，他不斷地探索能夠改進(jìn)食譜的方法。

沙伊謝認(rèn)為許多食品商都落入了一種相信他們已經(jīng)擁有完美的配方，此后只要不斷強(qiáng)化它的循環(huán)陷阱中?！白鳛橐粋€(gè)CEO，你必須讓整個(gè)公司的業(yè)務(wù)面對(duì)里外的考驗(yàn)；你必須盡力找到有動(dòng)靜的地方，把握它的發(fā)展趨勢，帶領(lǐng)整個(gè)公司為其做好準(zhǔn)備?！?/p>

E-Commerce Time2005年02月02日

電子商務(wù)實(shí)踐的有益經(jīng)驗(yàn)

太多的公司似乎相信，電子商務(wù)的成功根植于正確的技術(shù)。但是那些通過電子商務(wù)真正盈利的公司意識(shí)到成功的關(guān)鍵在于一而貫之的流程。

很多世界的大型公司都在實(shí)施其電子商務(wù)戰(zhàn)略。然而，那些全球性企業(yè)改變電子商務(wù)策略要比我們換個(gè)手機(jī)還要快，這意味著你的公司必須趕上。

回眸成功的電子商務(wù)企業(yè)，其成功的法則在于：

將電子商務(wù)轉(zhuǎn)化為實(shí)際效用。上世紀(jì)90年代，許多公司把電子商務(wù)戰(zhàn)略只是當(dāng)作公司的保護(hù)傘。人們應(yīng)用它只是把它視為一個(gè)全能的花架子。現(xiàn)在，這一切都是過去時(shí)了。精明的企業(yè)已經(jīng)把電子商務(wù)一一落實(shí)，像IBM、微軟、甲骨文等公司都積極在這一領(lǐng)域博殺力圖為爭奪中小企業(yè)市場。

注重首次建立的秩序和隨之?dāng)U展的多種渠道。猛地一看，這兩者也許并不相關(guān)，然而亞馬遜的實(shí)踐應(yīng)證了這一點(diǎn)。從最初設(shè)立網(wǎng)站之時(shí)確定的秩序到此后為出版商和客戶提供的共享服務(wù)的努力是超乎人們想象的。然而，毫無疑問，確定的這一運(yùn)作系統(tǒng)為亞馬遜帶來的優(yōu)越性大大超過其他渠道。

鞏固管理系統(tǒng)的門戶和目錄。令人驚訝的是一些世界上的最大型企業(yè)都擴(kuò)展了其門戶。一家全球性汽車制造企業(yè)已經(jīng)有超過65個(gè)相互獨(dú)立的門戶。但是，這只能給整個(gè)系統(tǒng)添亂。值得一試的是:電子商務(wù)小組成員定期為門戶升級(jí)，及時(shí)廢止那些已經(jīng)過時(shí)的門戶有利于新門戶的運(yùn)作。

確立已有的安裝基礎(chǔ)（Installed base）的目的。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，許多企業(yè)堅(jiān)持客戶通過購買他們安裝基礎(chǔ)的服務(wù)期限。以銷售為目標(biāo)的戰(zhàn)略運(yùn)用到建立安裝基礎(chǔ)上，從而期待它能帶回收益，遲早會(huì)讓你放棄的。

Strategy Business 2005年02月06日

戴爾兼容創(chuàng)新和模仿

尋求創(chuàng)新企業(yè)必須思考的關(guān)鍵因素，并非如何創(chuàng)新，而是哪里需要?jiǎng)?chuàng)新，哪里需要模仿。戴爾計(jì)算機(jī)公司（Dell）之所以成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長最快、獲利最高的企業(yè)，就在于它充分理解了創(chuàng)新和模仿之間的含義。

創(chuàng)新本身無可質(zhì)疑，因?yàn)閯?chuàng)新可以強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，帶來利潤。然而創(chuàng)新并非企業(yè)的方方面面——?jiǎng)?chuàng)新本身是一種浪費(fèi)的行為，它需要試驗(yàn)、需要風(fēng)險(xiǎn)投資，很可能耗費(fèi)太多的人力物力之后仍歸于失敗。因此，尋求創(chuàng)新是一個(gè)策略決策過程，它需要對(duì)整體企業(yè)現(xiàn)有與可能發(fā)展的競爭優(yōu)勢有清楚的了解。

戴爾公司無疑是程序創(chuàng)新的典型例子。盡管它生產(chǎn)的個(gè)人計(jì)算機(jī)是項(xiàng)大宗日用品，然而它不斷改良其供應(yīng)鏈、生產(chǎn)線與配送等流程，掌握成本優(yōu)勢，很快成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長最快、獲利最高的企業(yè)。邁克爾·戴爾作為新新企業(yè)家而備受各媒體的關(guān)注，盡管他真正有影響的見解并非技術(shù)貢獻(xiàn)，而是其商業(yè)策略方面。早在20世紀(jì)80年代初他就開始關(guān)注個(gè)人電腦生產(chǎn)企業(yè)的工作模式，并探求出一條更好的路子。

這條更好的路子就是向客戶直銷，繞過了分銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)。戴爾電腦公司從消費(fèi)者那里直接拿到訂單，接下來自己購買配件組裝電腦。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設(shè)備生產(chǎn)配件，也無需在研發(fā)上投入資金。這種方法公司避免了中間商的漲價(jià)，免除許多不必要的成本，又讓人們以更低的價(jià)格買到自己想要的電腦。這的確是一個(gè)奇妙的商業(yè)創(chuàng)意！

戴爾在創(chuàng)新上抓住了規(guī)律，它選擇能夠強(qiáng)化核心優(yōu)勢的地方發(fā)揮創(chuàng)意。當(dāng)它扮演一個(gè)成功的流程創(chuàng)新者時(shí)，在產(chǎn)品上就扮演一個(gè)模仿者的角色，進(jìn)而應(yīng)用在其它產(chǎn)業(yè)，如服務(wù)器、儲(chǔ)存碟等。事實(shí)上，戴爾在剛開始進(jìn)行他的流程創(chuàng)舉之時(shí)，其他個(gè)人電腦制造商對(duì)于戴爾電腦公司的做法根本不屑一顧。經(jīng)過15年的發(fā)展，他們慢慢都或多或少地認(rèn)輸了，并加入了戴爾公司電腦直銷行業(yè)。

所以，不要以為創(chuàng)新必然成功，也不要以為模仿必然失敗，戴爾證明企業(yè)若要成功，必須兩者兼?zhèn)洹?/p>