倫敦商學(xué)院
創(chuàng)新從何而來
文/Gary Hamel
盡管,如此多的公司對(duì)創(chuàng)新抱有敵意,然而創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。因?yàn)樵诋?dāng)今的經(jīng)濟(jì)中,對(duì)公司而言經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)越來越大。好的創(chuàng)意不只是對(duì)企業(yè)有益,對(duì)于增長也至關(guān)重要。
許多公司已經(jīng)到了如果不創(chuàng)新,就不可能提高價(jià)格、增加收入,甚至無法顯著降低成本。假如沒有創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),就沒有一項(xiàng)戰(zhàn)略能夠長期地創(chuàng)造財(cái)富。在現(xiàn)在的世界上,戰(zhàn)略消亡的速度比以往更快,一家公司如果不能持續(xù)獲得新生就會(huì)被淘汰;所以,現(xiàn)在的挑戰(zhàn)已經(jīng)越來越不是你如何才能創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù),而是如何運(yùn)用創(chuàng)新來重新塑造公司的核心力量。
換句話說,為了保持企業(yè)的活力,你真的不得不經(jīng)常性地進(jìn)行創(chuàng)新。對(duì)待創(chuàng)新,我們應(yīng)該像戴明(W. Edwards Deming)那些人對(duì)待質(zhì)量那樣。假如你 40 年前問經(jīng)理人質(zhì)量從何而來,他們要么說是來自于生產(chǎn)線終端的監(jiān)督者,要么來自有能力制作漂亮產(chǎn)品的手藝人。而戴明尋求的是把質(zhì)量化為無時(shí)無刻、無處不在的系統(tǒng)化能力。他要求公司賦予普通員工能夠讓一條價(jià)值百萬的生產(chǎn)線停下來的權(quán)利。人們當(dāng)時(shí)認(rèn)為他是傻瓜。
我想,正是這種超越常規(guī)的洞見,促成了很多像豐田這樣的成功企業(yè)。也就是說,如果企業(yè)投資讓每位員工掌握解決問題的技巧,是能產(chǎn)生可觀回報(bào)的。如果今天你問人們創(chuàng)新從何而來,人們的回答和當(dāng)年人們有關(guān)質(zhì)量問題的回答是很相似的。他們要么會(huì)說來自于研發(fā),要么會(huì)說來自于一位突發(fā)奇想并有勇氣與官僚體制斗爭的人。而我認(rèn)為,真正的回報(bào)來自于每時(shí)每刻發(fā)揮每一位員工的想象力。
一家公司出現(xiàn)了問題,董事會(huì)就更換 CEO。太多的公司相信企業(yè)只有讓天才來管理才能管理得好。普通員工放棄了他們作為變革動(dòng)因的責(zé)任。由于大多數(shù)人都在等待偉大的遠(yuǎn)景從上面下達(dá),所以他們的創(chuàng)新沖動(dòng)處于休眠狀態(tài)。
Gary Hamel為倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略管理客座教授,是戰(zhàn)略和創(chuàng)新
方面的咨詢專家
哈佛商學(xué)院
我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)勞務(wù)輸出
文/Jim Heskett
我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)勞務(wù)輸出?對(duì)于這個(gè)問題,經(jīng)濟(jì)學(xué)、新聞?dòng)浾吆臀覀兤渌娜藬?shù)年來一貫的想法是:發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)的條件下,超過 80% 的工作崗位是由服務(wù)性行業(yè)提供的。那些相對(duì)辛苦、危險(xiǎn)又乏味的制造業(yè)勞動(dòng)已經(jīng)一去不復(fù)返,大部份這類產(chǎn)業(yè)已經(jīng)輸出到他國。我們正面對(duì)新的現(xiàn)實(shí): 正像已經(jīng)輸出的制造業(yè),服務(wù)性行業(yè)也在輸出。
眼下很多的說法試圖讓我們相信,那些留下來的就業(yè)領(lǐng)域是低薪、不能夠輸出的,如個(gè)人服務(wù)業(yè)中的面對(duì)面零售和修理工作。雖然人們強(qiáng)調(diào)美國沃爾瑪式的就業(yè)方式,卻并未重視在醫(yī)療、高科技維護(hù)與發(fā)展,以及建筑等的高速成長型服務(wù)性就業(yè)。
就業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量是經(jīng)濟(jì)增長和生產(chǎn)力的一項(xiàng)功能。如果經(jīng)濟(jì)增長的出現(xiàn)只是粗略的相等于生產(chǎn)力的增長,就業(yè)形式不會(huì)出現(xiàn)明顯的變化,盡管這些崗位的質(zhì)量應(yīng)該提升。未給生產(chǎn)力帶來改變的增長會(huì)帶來較多的工作機(jī)會(huì),但是就業(yè)質(zhì)量與前相同。相反,有損于生產(chǎn)力的增長可能會(huì)增加就業(yè)數(shù)量而減少工作收入。只有在經(jīng)濟(jì)增長率超過生產(chǎn)力發(fā)展時(shí)會(huì)出現(xiàn)量大而高質(zhì)的就業(yè)。當(dāng)然,這些關(guān)系僅存在于沒有勞動(dòng)輸出或輸入的封閉、自足的經(jīng)濟(jì)類型。
還有一個(gè)觀點(diǎn),即就業(yè)有其內(nèi)在價(jià)值。它讓人們有事干從而遠(yuǎn)離煩惱。犯罪率和就業(yè)率歷史上就成反比。任何就業(yè)的損失,其社會(huì)成本往往高于單純收入的損失。但是我們必須勞務(wù)輸出以換取更多的就業(yè)形式嗎?
Jim Heskett為哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授,北美咨詢公司的顧問
歐洲工商管理學(xué)院
全球化企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)力
文/ Gabriel Hawawini
1915年的春天,探險(xiǎn)家歐內(nèi)斯特·沙爾克頓遠(yuǎn)征南極的航船被封凍在海水里。在零度以下的天氣里,憑借著僅有的航行設(shè)備,他成功地帶領(lǐng)著他的小組穿越800英里極地,還拯救了困在一個(gè)荒涼小島上的其他同行。在沙爾克頓先生漫長的探險(xiǎn)過程中,他領(lǐng)悟到了一些簡單但持久的領(lǐng)導(dǎo)原則:仔細(xì)留意團(tuán)隊(duì)成員的擔(dān)憂,靈活性和榜樣的力量。這些道理持久而彌新,它們同樣適用于現(xiàn)在的企業(yè)管理中。
研究表明:為了成功,那些有成就的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)讓積極工作的人圍繞在他們周圍。他們知道營造好的工作氛圍對(duì)于凝聚優(yōu)秀人才的重要性。這往往能夠激發(fā)員工創(chuàng)造性、忠誠感,必將在今后的日子為公司帶來無限機(jī)會(huì)。
全球化的領(lǐng)導(dǎo)者需要改變自身的態(tài)度。無論是個(gè)人、企業(yè),還是國家,驕傲自大都是一個(gè)必須好好面對(duì)的挑戰(zhàn)。美國的跨國公司在這方面走在了前頭,他們無論到哪一個(gè)國家都會(huì)認(rèn)真地研究當(dāng)?shù)氐母鞣N情況。因此跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要把時(shí)間花在研究各種市場的獨(dú)特性,消費(fèi)者的意愿上。領(lǐng)導(dǎo)者還需要掌握所在國的語言,了解當(dāng)?shù)氐奈幕?,盡力融入當(dāng)?shù)氐姆諊?/p>
全球化領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)特殊挑戰(zhàn)在于,要?jiǎng)?chuàng)造一種兼容外邦并能整個(gè)組織中運(yùn)行的文化。很多跨國公司都極為注重管理層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),要求駐外的經(jīng)理們無論身處何處,都要堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)力的一貫風(fēng)格。
此外,全球化的經(jīng)驗(yàn)非常重要。很多絕佳機(jī)會(huì)并非來自于傳統(tǒng)途徑,不同于慣例的派任會(huì)激發(fā)出受任者的潛力。例如,一個(gè)派駐到中東合資企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)、處理的各種景況,必然會(huì)比留在本土要復(fù)雜得多;這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力的鍛煉大有裨益。
領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)于成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)也很重要。很多領(lǐng)導(dǎo)者回首其任職經(jīng)歷時(shí),他們的感受是,最有意義部分并非是錢或由此進(jìn)入了上層階級(jí)。相反,能夠給他們周圍的人們更為積極影響才是他們的目標(biāo)。換句話說,成為沙爾克頓那樣的領(lǐng)導(dǎo)者比獲得某種管理技巧更吸引人。
Gabriel Hawawini為歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)院長
芝加哥大學(xué)
管理層為何回購股票
文/Daniel A. Bens M. H. Franco Wong
20世紀(jì)90年代后期,員工股權(quán)不斷增加時(shí),許多公司的管理層開始大量回購公司的股票。盡管公司財(cái)務(wù)的復(fù)雜性有時(shí)會(huì)達(dá)到登峰造極的地步,但是精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基本簡化為:一家公司的收益和影響公司收益的因素。
管理層很慎重地計(jì)算回購公司的股票,因?yàn)閱T工股權(quán)、每股稀釋收益和股票回購,要取決于對(duì)每股稀釋收益的控制?;刭?fù)ǔ1灰曌饔幸嬗诠?。然而,以回購作為調(diào)整每股稀釋收益的目的對(duì)企業(yè)的股價(jià)并無真正效果。
很多人認(rèn)為,管理層以回購股票來彌補(bǔ)每股稀釋收益,是對(duì)員工股權(quán)計(jì)劃的回應(yīng)。管理層承認(rèn)他們發(fā)布和回購股權(quán)受潛在每股收益的影響。當(dāng)收益低于所需要的每股稀釋收益增長率的水平時(shí),管理層就會(huì)增加對(duì)公司股票的回購。
盡管,股票回購也許能暫時(shí)性刺激每股稀釋收益,但是這一舉措并未給股東創(chuàng)造任何價(jià)值。為此目的回購自己公司的股票,就像是把你的左邊口袋的錢轉(zhuǎn)移到你的右口袋。很多經(jīng)理在乎的只是短期收益,而公司期待的是長期目標(biāo)。
促使管理層作出股票回購決定的部分原因,是為了財(cái)務(wù)報(bào)告更有吸引力。投資者需要注意管理層回購給經(jīng)理的每股收益。作為一名管理者,應(yīng)該意識(shí)到這是一個(gè)愚蠢的游戲。沒有人從中創(chuàng)造出價(jià)值,雖然經(jīng)理們個(gè)個(gè)弄出一幅掙了大錢的樣子。
股票市場似乎會(huì)通過股價(jià)上揚(yáng)來獎(jiǎng)勵(lì)那些作出回購股權(quán)的人,但那決不僅僅是謀求短期效應(yīng)的理由。通過回購股票來提高股價(jià)是大不同于開發(fā)新的資源這類真實(shí)價(jià)值增值戰(zhàn)略的。
因此,董事會(huì)應(yīng)該把他們的注意力集中在,為什么管理層要進(jìn)行股權(quán)回購,以及弄清楚管理層沒有把時(shí)間浪費(fèi)在買回股票只是為了賬面漂亮上。
Daniel A. Bens M. H. Franco Wong為芝加哥大學(xué)商業(yè)研
究院的會(huì)計(jì)學(xué)教授