Inc.Magazine7月號eBay，在成功的背后

eBay的發(fā)展歷史驗證了在因特網上做生意異常危險

10年前，皮埃爾·歐米迪亞還是個加州硅谷的軟件工程師時，就在想如何才能通過互聯網為買賣雙方建立一個真正的市場價格交易系統(tǒng)。整整一個假期的周末他都在寫計算機字符。最初，登陸他網站的人稀稀落落，這還包括他的女朋友在這交易糖盒。1995年底，eBay共完成了幾千起拍賣，收益也大幅增長，此后發(fā)展前景越來越明朗。雖說，開始的這么低調，并不妨礙eBay逐漸成長為世界級的巨擘，它已經擁有15億注冊用戶，買賣總額迄今已經超過400億美元。

eBay成長的神話，足以讓那些欲在在線服務業(yè)方面有所作為的公司好好地借鑒它的經驗了。

互聯網業(yè)不僅僅意味著增長，其變革也是非常迅速的——業(yè)務的游戲規(guī)則常常發(fā)生徹底性的改變。和離線生意相比，在線服務進入門檻很低。這意味著僅僅跟上現存的競爭對手并不足以讓你穩(wěn)坐現在的位置。你還需要從各個方面提供不同類型的在線服務。因為，即使用戶自己都在不停地變化，他們會發(fā)現新的購買途徑，或者干脆通過網絡自己相互聯系交易。

所有的這些因素使得在因特網上做生意異常危險，eBay的發(fā)展歷史驗證了這一點。也許可以這說沒有互聯網也就沒有eBay，至少其增長不會這樣迅速。eBay現任CEO麥格惠特曼坦言，公司現在的發(fā)展不過是萬里長征的第一步。和其他在線服務的巨人Google、Yahoo!和Amazon相比，它不過是殘忍淘汰賽的幸存者。雖說這個幸存者現在發(fā)展得還不錯，但是互聯網戰(zhàn)場，沒有無雨的天空。

比如現在，在線拍賣已不再是eBay一家所專享，Google已經超越了只是搜索引擎的單一形象，Yahoo! 和Amazon都增加了拍賣服務。新的特色服務和新戰(zhàn)略是各公司分享更大電子商務蛋糕的資本。

這些公司的戰(zhàn)略正在改變著顧客的買賣行為習慣。在eBay的業(yè)務中，很大程度上是由它的用戶決定了它的發(fā)展。二手車現在的在線交易額占其銷售總額的30％，這是它的管理者始料未及的。他們發(fā)現在eBay網站上可能賣掉車的方式，僅僅是用戶把二手車列在了玩具汽車的區(qū)域。

以實力聚合更多的用戶，eBay或其他的電子商務巨頭能夠像微軟那樣成為半壁江山的壟斷者嗎？理論上是可能的。網絡效應意味者eBay所占份額越大，它對買者、賣者的吸引力人氣就越足。

現在，成千上萬的人們已經建立個人小小的網上服務，還有更多的后來者打算這么做，他們中的大多數使用的服務都是eBay、Amazon、Google 和 Yahoo!提供的?？梢钥隙ǖ卣f，他們中的有些人沒準就是這些巨擘的終結者。eBay的經驗無疑表明，只有能迎合互聯網真正的主宰者——用戶，不斷變換胃口的公司，才能痛并快樂著。

strategy+business 夏季號

并購成功，CFO說了算

一個組織中不會再有其他人像CFO那樣在并購中能起到這樣的關鍵作用

在一段裂隙之后，并購又重回老路。2004年用于并購的資金總數要超過2000年以來的任何一年。而今年，又有巨頭寶潔和吉列、SBC 和ATT、諾華制藥和Eon都先后加入了這一隊伍中。

但是，如果從過去的經驗出發(fā)，大多數的購并仍會以不樂觀的前景而宣告結束。大量的研究表明，僅有少數的并購實現了企業(yè)規(guī)模的擴大、現有業(yè)務的增長或股東價值的提升。這一悲觀數據的首要原因是并購缺乏事前準備和整個過程的協(xié)調。大多數公司缺乏一個專司此職的人，來全盤審視并購成敗案例的經驗。并購并非總是增長的基本動力。

然而，在今天的商業(yè)環(huán)境中，這些都應該是可以避免的。CFO已經非常勝任他們的技術角色——會計和“組織化警察”。對于高管層，他們是有價值的分析家和戰(zhàn)略業(yè)務伙伴。雖然，這些還未獲得包括某些CFO自己在內的廣泛認同。在一樁并購業(yè)務中，CFO的典型職責包括:提供有洞見的分析和預期的努力;執(zhí)行整個并購運作;創(chuàng)生一種強有力的、穩(wěn)定的控制環(huán)境;融合兩個組織;設計后并購時期的管理架構;提供財務決策的支持;向希望有回報的投資者發(fā)布指導信息。

的確，有很多事都是CFO應該做的。一個組織中不會再有其他人能像CFO那樣在并購中起到這樣的作用。要勝任這一角色，CFO還需要拋棄把每一樁并購都視作救火訓練這樣的想法，應該學會在并購前的準備中糅合處理公司日常事務的能力。

對那些經驗不足的CFO來說，一樁并購無疑能為其獲得成長的經驗，促其財務隊伍超越壓力的極限。CFO和其公司以正確的途徑管理并購，他們的經驗能夠提供一種積極因素以對付并購中常見的黯然情緒。CFO不僅在挑選并購伙伴時應該領導整個公司，還要確保整個交易能實現預期價值。預先采取正確的步驟，CFO應該以受過訓練的方式迎接新的挑戰(zhàn)。

Fast Company 2005年7月號

分享杰夫的真實

人類最偉大的事情就是堅信我是獨一無二的，我能改變，我能做得更好

杰夫·伊梅爾特接任通用電氣公司CEO的時候，并不是一個好時機。他就任CEO的4天前，2001年9月11日，美國發(fā)生了恐怖襲擊，股票市場泡沫破裂以及GE在其關鍵市場的撤出，使其股價暴跌?，F在，經過他4年的不懈努力，GE不但表現出勃勃生機，而且在每個涉足的領域，通用的銷售額都在市場上位居榜首;而他個人也終于走出杰克·韋爾奇的陰影，一展他個人的領導智慧。

通過和杰夫·伊梅爾特的坦誠對話:領導力、創(chuàng)造力、恐懼——什么才真正是運營一家有影響力國際企業(yè)的素質，我們一起分享杰夫的真實感受。

迄今為止，你在工作中領悟到了什么?

有一點是杰克早就說過，我也完全贊同的:這是馬拉松，不是短跑。你需要有一個計劃，然后忠實地執(zhí)行它。有時候，你必須不時地修改計劃，但是都要認真地堅持下去。杰克過去一直關注著我的作為，甚至在他離任之后。杰克總是跟我說:“記住，這是馬拉松，不是短跑。需要10年、15年，甚至更長。但是每天早晨起床時你不得不想出一個新主意、做一次新的權衡，然后帶到這里?！蔽页＿@樣做，然而有時候你走了一半的時候才知道自己走對了。杰克是對的，真正的運籌帷幄需要不斷變革的能力。

你害怕過嗎?

當然有過。2001年10月之后的一段日子，整個世界圍繞我們的都是爆炸性的消息。我從未對我的公司有過恐懼，但是我要說的是我自己， “上帝，下面還會發(fā)生什么呢？”因為，當你執(zhí)掌的是一個像GE這樣規(guī)模的公司時，就會有來自安然和世界通信公司的間接危險。在信用市場即將陷入瘋狂的時候，你會不由得懷疑， “該死，難道人們都對這個廣闊的市場失去信心了？”

你是否有忘記身處何處的時候？

從沒有，我是樂觀主義者。我向來堅信未來一定會好于過去，而且我也認為我屬于未來。人類最偉大的事情就是堅信，我是獨一無二的，我能改變，我能做得更好。如果你能滿懷這樣的信念，你將無往而不勝，即使在那些最艱難的日子。

你怎樣激發(fā)你的團隊？

人都想贏。如果人們認為他們被賦予贏的能力，和勝者在一起，這就是你使得人們加入游戲的途徑。那些想做些事情和喜歡自己工作的人，會一直和我們待在一起。離開我們團隊的人，只是那些想掙大錢的人，或者是為了權力。他們可能會在其他地方獲得成功。如果你希望成功立業(yè)，又喜歡和你一起工作的同伴，那么通用電氣是一個相當有吸引力的工作地方。

如果你不再是CEO，你真正想做什么？

下一段生活，我想做一些我能夠回得去的事情。教書就是一種選擇。我可能會在某個地方，以某種方式講授商業(yè)。我更愿意說我能教數學，然而我卻不能幫我女兒學好它。

E-Commerce Times 2005年7月6日

音樂欣賞依然懷舊

消費者鐘情的依然是過去的音樂技術

一項來自基礎研究企業(yè)Framingham Mass的報告指出，盡管有很多消費者在使用數字下載、便攜式MP3播放機的，但還是有更多的人仍然依靠經得起時間考驗的技術，像CD播放機和傳統(tǒng)的FM收音機來欣賞音樂。

這項研究的目的是如何面對數字音樂工業(yè)的挑戰(zhàn)，從更大范圍來說，還包括網站視頻等傳播他們喜歡的電子娛樂的新形式。它還可以被看作是數字音樂公司和其他相關企業(yè)的利好消息，因為它暗示了:數字音樂的迅猛增長可以被視作其早期被動局面的一去不返。

此外，報告強調作為電子商務中的小角色——在線音樂會有明顯增長。雖然，作為合法在線權限將取代非法的音樂下載形式，但是其市場仍然處于早期階段。在線音樂市場還是個相對年輕的市場，這就是為什么說蘋果公司的iPod在這個領域是個長期的贏家為時尚早的原因?！拔也徽J為哪個贏家能一統(tǒng)天下，即使現在是勝者，這么說也太早了。我預計音樂服務——大多數媒體和娛樂業(yè)——將會支持多個公司而不是一個明確的市場區(qū)分的領導者。”

現在，美國消費者可以在空前眾多的音樂格式和裝置中選擇。音樂工業(yè)如此廣大的發(fā)展空間，為什么還有如此之多或大或小的播放機如此相像——從蘋果到微軟到Yahoo，Real網絡和Napster——都在激烈競爭市場地位。

然而，消費者鐘情的依然是過去的音樂技術。IDC資深分析師蘇珊·凱沃凱恩指出，“盡管很多人已擁有或有意識和向往購買MP3、衛(wèi)星裝置，合理途徑下載在線音樂服務，然而我們的研究顯示:現在的CD和FM收音機技術，在所有的裝置和技術中，依然受到歡迎，而且使用人數還在上升。”