2001年，我給一個企業(yè)家MBA班做戰(zhàn)略講座。在答問互動時間里，有個學(xué)員介紹了自己的企業(yè)狀況，并問計于我。該學(xué)員是珠三角某市連鎖蛋糕店的老板。他在該市的9個鎮(zhèn)都開辦了蛋糕店。他的問題是:如果他要走出該市，把他的蛋糕店開到全省乃至全國，他該怎么做？

我的回答如下:你開第一家蛋糕店時，你是賣產(chǎn)品;你現(xiàn)在開9家店，每天開車在這9家蛋糕店之間轉(zhuǎn)悠，你還是在賣產(chǎn)品?？墒牵绻阋训案獾觊_到全省、全國，你就不可能而且不應(yīng)該自己投資自己管理，你應(yīng)該采用特許加盟的形式來建立連鎖經(jīng)營。所以，你要走向全省全國，你的身份就必須變，從一個賣蛋糕的老板，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€賣管理者。

我以麥當(dāng)勞為例，告訴他:“你必須致力于建立標(biāo)準(zhǔn)化的店堂服務(wù)規(guī)程、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、建分店的程序，你還必須建立一個采購、物流體系和培訓(xùn)、管理支持體系——還有一個必不可少的環(huán)節(jié)，你必須花大力氣經(jīng)營一個有影響力的品牌?！?/p>

“你必須保證，你的加盟者不必考慮經(jīng)營與品牌問題，他們只要用你的品牌，按照你的標(biāo)準(zhǔn)去做，就能穩(wěn)定地賺錢?！蔽依^續(xù)提醒他。

所以說，自己創(chuàng)業(yè)開數(shù)家蛋糕店是一回事，而創(chuàng)建一個連鎖經(jīng)營體系，卻是另一回事。只有完成了從賣產(chǎn)品到賣管理的跨越，才能大量地復(fù)制成功。

因為那個講座有近百學(xué)員，他們從事的行業(yè)林林總總，演講與互動都有“坐而論道”的味道。深入進去討論，制衣、電子企業(yè)的老板未必有興趣聽。

在以后的接觸中，我告訴這位蛋糕店的老板，做任何業(yè)務(wù)，做多大規(guī)模，都要考慮兩個體系:一個是資源體系，另一個是能力體系。資源體系主要指企業(yè)已有的以及可動員的資金、人才、渠道、經(jīng)驗、人脈關(guān)系。能力體系包括業(yè)務(wù)能力、競爭力。能力可以培養(yǎng)，但是能力的培養(yǎng)與形成，都需要耗費資源。而且能力的提升并不是沒有邊界的，事實上，總有許多制約因素限制著我們的能力提升。

經(jīng)過多次接觸，他在綜合考量了自身的資源與能力條件后，放棄了大擴張想法。在他那個城市，對他的9家蛋糕店精耕細(xì)作，經(jīng)濟效益非?？捎^，每年有近百萬的穩(wěn)定收益。而他周圍那些盲目擴張的大中小老板們，大多陷入“擴張陷阱”，舉步維艱。

國內(nèi)現(xiàn)在有許多人在講“戰(zhàn)略”，但真正懂戰(zhàn)略的寥若晨星。企業(yè)戰(zhàn)略至少可以讓你更好地從資源和能力這兩個角度認(rèn)識自己，從而做出正確的抉擇:自己適合做一個賣蛋糕者呢，還是做個賣管理者?

（作者系資深企業(yè)戰(zhàn)略專家、產(chǎn)業(yè)評論家，多家股份公司獨立董事）