E-Commerce Times 2005年8月2日

正視中國

美國要想在中國獲得超越他人的競爭優(yōu)勢，就需要我們更全面地了解中國

美中關(guān)系既包含了政治的維，又是美國企業(yè)尋求參與中國市場的過程。我們需要從政治的視角，再度審視美國企業(yè)尋求進入中國市場的戰(zhàn)略。

多數(shù)外國人很難理解美國的外交、經(jīng)濟政策，尤其是針對中國的。這和1950年麥克阿瑟將軍失利的越戰(zhàn)無關(guān)。我們已經(jīng)對東亞知之甚少，而且現(xiàn)在還缺乏對此的反思。事實上，中國人了解我們，或者說知道我們的興趣所在要比我們知道他們的多得多。大多數(shù)時候，我們對中國人的第一反應(yīng)通常是不準(zhǔn)確的。

回顧一下中海油收購優(yōu)尼科的意圖——美國人的反應(yīng)是恐懼多于理性，我們是不是應(yīng)該注意到這一要約收購能夠給兩國都帶來利益。如果收購優(yōu)尼科能被為中國向美國企業(yè)進一步開放其國內(nèi)市場——比如獲得天然氣的連鎖零售點或者特許權(quán)——美國企業(yè)此后就可以獲得更多的實在利益。在越來越一體化的經(jīng)濟中，我們應(yīng)該更好地了解中國，減少恐懼以平常心代之。

中國延續(xù)了世界上最悠久的文明，有記載的歷史上下五千年。然而這種文明和我們的文明有太大的不同，以至于我們很難理解漢語的微妙和真正含義。然而，美國的企業(yè)和美國的經(jīng)濟都需要我們以新的路徑獲得對中國的重新認識。美國要想在中國獲得超越他人的競爭優(yōu)勢，就需要我們更全面地了解中國。這樣的了解不能僅限于私營經(jīng)濟范疇。

中國和美國應(yīng)該是伙伴而不是對手，在軍事上如此，經(jīng)濟上更是如此。中國能給美國帶來互補的優(yōu)勢，我們分享利益。但前提是，美國必須停止對中國迄今仍抱有的無知、恐懼和敵視。此外，美國企業(yè)尋求涉足中國市場時，常常是欲速而不達。這樣的失利在所難免。

因此我們應(yīng)該審慎地看待美國企業(yè)進入中國的戰(zhàn)略:參與中國經(jīng)濟的第一條法則是，要志存高遠。如果你的企業(yè)沒有在中國長期不賺錢的打算，那最好不要貿(mào)然涉足中國。法則之二是不要和中國國有企業(yè)競爭。一旦有任何土地或能源等資源性的爭奪，贏家總是中國的國有企業(yè)。法則之三，從初級市場區(qū)域開始。許多美國企業(yè)總是專注于中國人口的整個規(guī)模，沒有關(guān)注那些財富相對聚居的地區(qū)。中國零售和輕工行業(yè)最好的地區(qū)是中國人口密集的大都市。

The Economist2005年8月4日

特易購的成功買賣

特易購的成功主要在于它充分地理解了每一位顧客的需求

如果人類學(xué)家想了解英國，他最好帶上筆記本去特易購（Tesco）。一部分是因為特易購賣的商品中英國貨占了三分之一;而另一部分原因是光顧特易購的顧客中，富人、中產(chǎn)階級和窮人所占比例幾乎相同。特易購在化身英國縮影的過程中從容壯大。

上世紀(jì)90年代初期，特易購不過是個小規(guī)模、面向低階層的零售店。在一個人們依然重視購物商店檔次的國度中，那些優(yōu)雅的中上階層的媽媽們多數(shù)走進的是J. Sainsbury 或Waitrose這種檔次的百貨公司。特易購開始通過占據(jù)市中心而逐步轉(zhuǎn)型，商店曾經(jīng)一度以物美價廉但精心調(diào)制的沙司醬拌牛肉片出名。

這是一個難以置信的成功策略。特易購現(xiàn)在是英國最大、世界第三的零售商，雇員超過25萬人。其去年的稅前利潤超過20億英鎊，不但英國本土的規(guī)模不斷增長，還在海外市場有所拓展，分別投資了波蘭、泰國、韓國、愛爾蘭和匈牙利，目前全球有超過2400家店。那么特易購是如何傲視群雄的呢？

部分答案來自它的本土店。由于不列顛中產(chǎn)階級的壯大，特易購的檔次也隨之進行了升級，而且較之對手它采用了更先進的技術(shù)來準(zhǔn)確地迎合中產(chǎn)階級的喜好。更為重要的一點是，它的成功在于充分地理解了每一位顧客的需求。

這使得特易購耗費大量精力來收集有關(guān)顧客的各種數(shù)據(jù)。特易購的顧客會員卡記錄著每一位客戶詳細的購物信息。以一位顧客每周一次購買20種商品計算，一年可以產(chǎn)生超過120億個數(shù)據(jù)。他們還和其他商店鏈接收集數(shù)據(jù)。特易購數(shù)據(jù)處理中心的馬丁·海華德宣稱:“我們相信我們有世界上規(guī)模最大的數(shù)據(jù)庫?！?/p>

這讓特易購有資本做兩件事。其一，它能準(zhǔn)確地掌握每一位顧客習(xí)慣購買的商品，及時為他們提供相應(yīng)的折扣。每位持卡者在每季度都會收到價值相當(dāng)于他們消費額約1％的抵用券，這可以在特易購任何一家店鋪消費，同時也可在亞馬遜網(wǎng)站上購物。上個季度，特易購寄出的抵用券信件加在一起有6米多高，每一份抵用券的差額都略有不同。

其二，它使得特易購根據(jù)地方的不同及時調(diào)整貨價上的商品，甚至每天調(diào)整一次。比如，加勒比海移民聚居的倫敦南部地區(qū)分店有針對性地銷售一種開胃的香蕉;而倫敦中心店就沒有，它根據(jù)倫敦中心區(qū)上班族集中的特點，在午餐推出三明治而晚餐銷售成品餐。特易購根據(jù)各地方的具體情況因地制宜地適應(yīng)各民族的消費習(xí)慣。

特易購正在改變?nèi)藗兊目谖逗蜕盍?xí)慣。它的便利店以銷售成品餐等速食為主，強調(diào)小規(guī)模、個性化，因而發(fā)展迅速。這種模式不但加快了交易的速度，還增加了銷售額。此外特易購還在員工中提倡設(shè)身處地、推己及人地照顧工作伙伴，使他們也將心比心地對待顧客。

盡管特易購也致力于慈善事業(yè)，但還是招來了怨恨。英國政府組織公平貿(mào)易辦公室認為特易購太大了，要分拆它的便利店業(yè)務(wù)?？磥?，特易購迅猛的發(fā)展勢頭、良好的發(fā)展前景、巨大的收益，也不足以令它高枕無憂。

Fast Company2005年8月號

“狹隘”的蘋果

開放的產(chǎn)品在將來才會有更大的生存空間

變革不會發(fā)生在真空里。蘋果的iPod最終會被對手超越，因為這些對手都擅長整合和競爭同時進行。iPod的出現(xiàn)是注定的，不是這個月，不是今年，那也會在明年某個時候。但是，蘋果很快會失去其曾主導(dǎo)的數(shù)字播放器和數(shù)字歌曲這兩塊市場，而且無法回避。

iPod的功能正在被三星、戴爾、索尼等公司拷貝，這些競爭者忙著給iPod加上調(diào)頻廣播、拍攝功能、游戲等更多的裝置，試圖再弄出一系列新的音樂裝置產(chǎn)品。與此同時iPod四年來卻沒有什么大變化。蘋果自己的反復(fù)無常，使得iPod的局面混亂不堪，至今iPod也只是取得部分成功。那些競爭者也許是未來的贏家。為什么？因為他們已經(jīng)創(chuàng)造出了一種能產(chǎn)生創(chuàng)新力量的經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)。這正是蘋果所沒有的。

經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)，是指一組企業(yè)，它們既合作又競爭，通過各自提供不同組成部分，一同協(xié)作開發(fā)一款新產(chǎn)品或者一項服務(wù)，分享一些各自的關(guān)鍵能力。在這樣的生態(tài)系統(tǒng)中，不止一家企業(yè)為一種產(chǎn)品提供特性或功能，因此這一產(chǎn)品必然是“開放的”。

就像蘋果的大多數(shù)產(chǎn)品，iPod是典型的“封閉式”的。Yahoo音樂定制系統(tǒng)不能兼容iPod，同樣微軟的WMA儲存格式也不支持它。更為關(guān)鍵的一點是，除了蘋果自己沒人能為iPod做任何改進。

在同一生態(tài)系統(tǒng)中開發(fā)產(chǎn)品，一個競爭團體的探索和投資能力肯定比任何單個企業(yè)強大，而且所有的參與者都能分享某些關(guān)鍵部分。那些能讀出“視窗”數(shù)字音樂的電子產(chǎn)品都共享同一歌曲基礎(chǔ)，而且都能夠從Napster和Yahoo網(wǎng)站上無限制地訂制服務(wù)。相對而言，很多非蘋果的機器不能兼容iPod，iPod封閉的系統(tǒng)只對蘋果發(fā)布的產(chǎn)品有意義。但是一旦音樂生態(tài)系統(tǒng)具有遠超于試驗階段的能力——而且這將發(fā)生在任何時候——即使蘋果，一個號稱徹底革新的公司，也未必能跟上節(jié)奏。

因特網(wǎng)就是一個很好的例證。圍繞它的生態(tài)系統(tǒng)能使價值創(chuàng)造最大化，受益者包括微軟、IBM，還有新參與者像思科、亞馬遜和eBay之流?？v觀整個行業(yè)歷史，開放性的標(biāo)準(zhǔn)總能帶來更多客戶、增值生產(chǎn)力。所以問問自己:我們的產(chǎn)品是否具備讓他人很容易地添加增值功能的革新能力？

Inc.Magazine 2005年8月號

中間人升級

服務(wù)比價格低廉更重要

無論從哪個方面講，特瑞·努恩的世界都很小，也就是圍繞芝加哥北部的幾個街區(qū)。每天早上，他從家里步行到辦公室，既經(jīng)過綠樹成陰安靜的街道，也路過并非發(fā)達的商業(yè)區(qū)。然而，努恩的視線沒有觸及更大的范圍。他過了一個典型的周末，看中文電影，聽中文歌。 “你得向人們顯示你對他們的文化感興趣?！彼f。

這位54歲的企業(yè)家是一家電容器企業(yè)的創(chuàng)始人和CEO，經(jīng)常從中國進口低成本的電子元件，再賣給美國的發(fā)動機制造商和其他廠家。這些廠商需要有固定的供應(yīng)商，這為努恩先生每年帶來500萬美元的銷售額。

努恩的生意模式——從國外買便宜貨，轉(zhuǎn)手賣掉以賺取利潤，在上世紀(jì)90年代他初創(chuàng)公司時還是具有革命性意義的。這為他帶來了幾年的好光景。然而，現(xiàn)在像他這樣的中間人已經(jīng)繁榮不再，他們的經(jīng)營模式必須升級——越來越明顯的趨勢是:每一種生意實際上拼的都是服務(wù)。

以電容器行業(yè)為例，過去他只要把美國的買主和亞洲的賣主聯(lián)系起來，提供最便宜的報價就行了。而現(xiàn)在客戶要求更多，有時候他們還需要努恩先生拿出設(shè)計意見?，F(xiàn)在努恩不得不提供更為完善的服務(wù)來滿足客戶的需求。他常拿著設(shè)計圖紙和部件到中國廠商那里，尋求能夠生產(chǎn)改裝電容器的廠商。一旦生產(chǎn)設(shè)備流水線建成，他還需要個人擔(dān)保承購人實驗室能夠認可它，這個過程通常需要2－4個月?，F(xiàn)在客戶允許他負更多的責(zé)任，這使得努恩把那些試圖搶走他客戶的競爭者擋在了門外。

根據(jù)英國牛津雷得電子研究所提供的數(shù)據(jù)顯示，全球電容器市場的價格每年下降約為5%－8%。因此努恩先生只專注于電容器生意。他盡量使自己企業(yè)的管理費用最小化，聘用外部銷售代表而不是雇用員工。對于庫存賬目的管理，他幾乎細化到了藝術(shù)的水準(zhǔn)，同時還很注重與客戶和供應(yīng)商保持及時聯(lián)系，以避免陳貨的拖累。他告誡自己，“決不冒險”，自己不過是全球化過程中一個不得已的先行者。

努恩在一天中最喜歡的時間是早晨，一般這個時候，他都會和他的中國供應(yīng)商通電話，在聽到他以中文問好時，他的中國同伴會倍感舒心。但是，中國不過是他生意的一部分，加上來自韓國和巴西的客戶，他的生意在海外就達到了20％。在意識到海外的客戶將為他拓展生意空間時，努恩把他的網(wǎng)站進行了升級，還特設(shè)了外語網(wǎng)頁。他希望到年末能有2－3個外國銷售代理，“我喜歡保持真正的聯(lián)系?！?/p>