哈佛商學(xué)院隱形冠軍

在一次演講中，有人問(wèn)我:德國(guó)為什么能夠成為全球最大的出口國(guó)之一？哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大？我一時(shí)語(yǔ)塞，于是開始研究這個(gè)問(wèn)題。

研究的結(jié)果令我大吃一驚。原來(lái)德國(guó)出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、卻在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的1000多家中小企業(yè)。它們有無(wú)可動(dòng)搖的行業(yè)地位、有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍、高度的創(chuàng)新精神、還有豐厚的利潤(rùn)回報(bào)——一個(gè)低調(diào)的隱形冠軍群體從此浮出水面。

隱形冠軍們大都是中小型公司，但它們的產(chǎn)品卻能夠控制著全球市場(chǎng)50%以上的份額。雖然這些公司的知名度不高，但毫無(wú)疑問(wèn)它們卻又是非常成功的公司——從利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額、行業(yè)地位等各種指標(biāo)去衡量，這些公司絲毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨頭遜色，它們是真正的行業(yè)冠軍。同樣的情況也出現(xiàn)在中國(guó)。在中國(guó)江浙和珠江三角洲的許多中小城市中，大批隱形冠軍在此臥虎藏龍:圣雅倫公司是中國(guó)最大、全球第三的指甲鉗大王;天朗電器是全球最大的琴鍵開關(guān)生產(chǎn)企業(yè)……這一串的名單可以排列很長(zhǎng)很長(zhǎng)。

在我仔細(xì)研究這些隱形冠軍的發(fā)展歷史時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn):這些隱形冠軍大多起步的底子都很薄弱，面臨著資金匱乏、競(jìng)爭(zhēng)激烈等壓力，但他們最不同之處就在于，這些公司的發(fā)展目標(biāo)都異常堅(jiān)定，認(rèn)準(zhǔn)方向之后鍥而不舍地埋頭鉆入，最終通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)曲線、資源配置等多種手段，構(gòu)筑出自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并不斷抬高競(jìng)爭(zhēng)的門檻，最終在特定市場(chǎng)中獲得驚人的發(fā)展，并使自己的市場(chǎng)地位固若金湯。

作為中小企業(yè)，無(wú)論是在資金、人力、技術(shù)還是在資源配置方面，都無(wú)法與大公司相比。所以，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力是這些公司抵御強(qiáng)有力對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓迫，獲得高速成長(zhǎng)的有效方法——圣雅倫公司靠著成功的學(xué)習(xí)曲線及規(guī)模效應(yīng)，以產(chǎn)量作為競(jìng)爭(zhēng)要塞，憑借巨大產(chǎn)能增長(zhǎng)去擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;天朗電器則憑著獨(dú)特的技術(shù)與工藝，在琴鍵開關(guān)行業(yè)中積累起自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，將一個(gè)技術(shù)含量并不太高的產(chǎn)品做深、做透、做精，從而在“經(jīng)驗(yàn)”上構(gòu)成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略選擇的角度看，許多成功企業(yè)所選擇的市場(chǎng)目標(biāo)都是相對(duì)冷門的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品不容易引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意，而又存在著一定的市場(chǎng)需求，正是這種獨(dú)特的目標(biāo)市場(chǎng)選擇使許多企業(yè)最終獲得了“默默無(wú)聞”的成功。

從圣雅倫公司的指甲鉗、天朗電器的琴鍵開關(guān)，我們從這些低調(diào)冠軍們的成功發(fā)展史中讀出一條規(guī)律，那就是:只要找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)要塞，鍥而不舍地專注發(fā)展，小企業(yè)同樣可以獲得驚人的成就。

作者Hermann Simon為哈佛商學(xué)院和斯坦福大學(xué)等著名院校

的客座教授，是歐洲市場(chǎng)科學(xué)研究所所長(zhǎng)

艾維商學(xué)院互動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值

所有公司都知道“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“范圍經(jīng)濟(jì)”的力量，它們也有生產(chǎn)更好的產(chǎn)品或更便宜的產(chǎn)品的體驗(yàn)。不過(guò)，它們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在與消費(fèi)者互動(dòng)時(shí)，這些力量要能發(fā)揮出來(lái)才行。

設(shè)想以下三種不同情景:供應(yīng)商與不同的客戶有相同的互動(dòng)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）;與同樣的客戶有不同的互動(dòng)（范圍經(jīng)濟(jì)）;為特殊客戶服務(wù)時(shí)，掌握了可以降低風(fēng)險(xiǎn)的信息（體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)）。為了讓客戶從一宗交易中感受到更多的好處，公司應(yīng)該對(duì)其業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重組，從而降低買家的互動(dòng)成本和感受到的風(fēng)險(xiǎn)。例如，一個(gè)供應(yīng)商可以分辨出不同客戶的共同要求，然后采取措施，多快好省地去完成這些任務(wù)，這既為客戶省了錢也省了時(shí)，還能更有效地鎖定他們。

思考一下Master Builders公司開發(fā)MasterTrac系統(tǒng)的例子。Master Builders是家生產(chǎn)化學(xué)摻和劑的公司，這些摻和劑有助于提高混凝土的質(zhì)量。Master Builders公司的客戶包括分布在不同地區(qū)的混凝土生產(chǎn)商。在新系統(tǒng)投入使用前，這些混凝土生產(chǎn)商各自下單、各自儲(chǔ)存適合當(dāng)?shù)匾蟮膿胶蛣?duì)Master Builders公司來(lái)說(shuō)，遍布各地的客戶意味著公司要處理許多對(duì)摻和劑有特殊要求、不定期出現(xiàn)的小訂單。公司得為這些遍布全球的客戶發(fā)貨，小批量運(yùn)貨談不上節(jié)省成本，更不用說(shuō)公司還經(jīng)常接到緊急訂單，通常這些緊急訂單都是因?yàn)榭蛻舨荒苷_預(yù)測(cè)自己的需求造成的。

為了克服這些面臨的挑戰(zhàn)，Master Builders公司開發(fā)了一種遠(yuǎn)程任務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能及時(shí)、準(zhǔn)確地反映客戶的庫(kù)存水平，這就是MasterTrac系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在客戶的倉(cāng)庫(kù)里安置了無(wú)線傳感器，當(dāng)客戶需求產(chǎn)生時(shí)，傳感器能將客戶信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò)同步傳輸?shù)組aster Builders公司和客戶端。啟用這套系統(tǒng)后，Master Builders公司就能有效地管理各地客戶的庫(kù)存水平，幾乎可以做到零庫(kù)存。客戶感受到了降低庫(kù)存管理時(shí)間帶來(lái)的巨大節(jié)約，競(jìng)爭(zhēng)者也感受到了:這下他們要贏得客戶可得面臨更大的挑戰(zhàn)了。

作者Niraj Dawar為西安大略大學(xué)艾維商學(xué)院的Nabisco講席

教授

沃頓商學(xué)院獲取真正的價(jià)格優(yōu)勢(shì)

作為每天無(wú)數(shù)買方和賣方的交匯點(diǎn)，定價(jià)是所有業(yè)務(wù)的核心所在。然而我們要指出，許多公司不但對(duì)定價(jià)存在誤解，并且在定價(jià)方面的管理也不盡如人意。即便是成功企業(yè)的高級(jí)管理人員也并不完全了解價(jià)格的微小變動(dòng)是如何造成利潤(rùn)率的大幅波動(dòng)的。

絕大多數(shù)公司在過(guò)去所犯的錯(cuò)誤是常常會(huì)將價(jià)格定得太低。因?yàn)槎▋r(jià)偏低，總能給公司帶來(lái)一些實(shí)際利益。這種偏見使得許多公司誤解為價(jià)格優(yōu)勢(shì)就是定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格。而現(xiàn)實(shí)卻是許多客戶通過(guò)大量勤奮工作所獲得的其他優(yōu)勢(shì)都因缺少價(jià)格優(yōu)勢(shì)而被抵消了，因?yàn)樗麄儾恢廊绾握_地定價(jià)，從而能確保其他優(yōu)勢(shì)能真正產(chǎn)生效益。

真正的價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不是指一家公司的產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是指公司能通過(guò)價(jià)格獲得真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。持續(xù)地正確定價(jià)的卓越能力，將使公司在競(jìng)爭(zhēng)中最終勝出。此外，你所擁有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以幫助你了解什么時(shí)候你的價(jià)格確實(shí)定高了，并在合適的情況下調(diào)低價(jià)格。定價(jià)優(yōu)勢(shì)并不總是與價(jià)格過(guò)高或者過(guò)低有關(guān)，而是與你能否對(duì)盡可能多的市場(chǎng)交易理解正確定價(jià)的能力有關(guān)。

太多的知名公司將提高定價(jià)管理水平當(dāng)做一個(gè)項(xiàng)目來(lái)對(duì)待，覺得可以在六個(gè)月或者一年的時(shí)間內(nèi)把它做完，然后去關(guān)注其他問(wèn)題。但是，那些已經(jīng)真正創(chuàng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的公司并不是這么做的。這至少是一個(gè)中長(zhǎng)期的歷程。在大多數(shù)公司中，如果你想改善定價(jià)管理，你就必須接觸成百上千的員工。你就必須改變他們的日常行為，改變他們所使用的工具，改變他們對(duì)于價(jià)格、銷售量及市場(chǎng)份額的思考方式。你所要做的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象，你所要進(jìn)行的投資水平也超出你的想象。但是好消息是，你的所有努力都會(huì)帶來(lái)良好的回報(bào)。

成功的公司歷年來(lái)都對(duì)此堅(jiān)持不懈，它們的年度利潤(rùn)增幅也日益增長(zhǎng)。如果你走進(jìn)一家已創(chuàng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的公司，你會(huì)看到員工真正抱著以客戶為中心的態(tài)度。這些員工知道只有在他們能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的情況下，他們才能創(chuàng)造公司的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。所有級(jí)別的員工都能理解:“如果我致力于為我的客戶或者我的公司創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，那么我知道我們都將因此得到回報(bào)。我在一家擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的公司的努力工作總是會(huì)得到回報(bào)的。這不會(huì)在市場(chǎng)上消失。這也不會(huì)以銷售量暫時(shí)增長(zhǎng)的方式抵消掉?！痹谶@些取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)的公司之中都存在著一種引導(dǎo)長(zhǎng)期文化變革的精神。

作者David J. Reibstein為沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授

女王商學(xué)院 聯(lián)盟的力量

世界上沒有任何企業(yè)，在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中能夠成功地單獨(dú)生存。人們實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)通常需要和其他人互相聯(lián)盟。合作，就一般而言正在變得越來(lái)越重要。而聯(lián)盟，就是另一種意義上的合作，其作用自然不言而喻。

“戰(zhàn)略”聯(lián)盟術(shù)語(yǔ)的使用幾乎已經(jīng)成為一種時(shí)尚。故而，學(xué)術(shù)界和許多行內(nèi)人士都不約而同地指出，我們需要開始認(rèn)真思考如何改進(jìn)我們已經(jīng)說(shuō)濫的聯(lián)盟戰(zhàn)略。對(duì)于執(zhí)行好企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是如此重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，我們?cè)撊绾胃行У毓芾砺?lián)盟呢？

聯(lián)盟中可以形成很多不同之處。一些聯(lián)盟比較注重可操作性，如供應(yīng)商—消費(fèi)者關(guān)系。這類關(guān)系并非很典型地包括在聯(lián)盟各方的直接互動(dòng)中，因?yàn)樗麄冎g的聯(lián)系遠(yuǎn)非緊密，故所涉各方也沒有明顯地分享風(fēng)險(xiǎn)甚至資源。一些聯(lián)盟要求更多的是財(cái)務(wù)、投資管理等方面的時(shí)間、資源和互動(dòng)的合作。這種聯(lián)盟要求人們分享風(fēng)險(xiǎn)、資源和優(yōu)先的管理知識(shí)。聯(lián)盟每一方的旨趣都在于整個(gè)聯(lián)盟的成功。

聯(lián)盟也存在著困難。聯(lián)盟失敗的首要原因在于，管理者使用同樣的辦法去制定和管理每一種聯(lián)盟，沒有認(rèn)識(shí)到在聯(lián)盟的形式和治理結(jié)構(gòu)中存在著固有的差異性。有很多聯(lián)盟不成功的另一原因是源于在選擇合作伙伴的過(guò)程中缺乏應(yīng)有的投入。細(xì)致地選擇合作伙伴對(duì)于聯(lián)盟的成功是極為關(guān)鍵的。其三，聯(lián)盟的失利還在于合作伙伴間的不相容、缺乏有力度的利益結(jié)構(gòu)，以及一些意外事件，如對(duì)任命和控制權(quán)的預(yù)期過(guò)高等。

而國(guó)際間聯(lián)盟的關(guān)鍵因素是，公司應(yīng)盡可能地打入新市場(chǎng)，獲得新伙伴，通過(guò)它們來(lái)豐富已有知識(shí)，或者共享合作者間的能力互補(bǔ)，分擔(dān)共同的風(fēng)險(xiǎn)。如果公司需要進(jìn)軍一個(gè)新領(lǐng)域，如能源領(lǐng)域，應(yīng)該選擇和一家也許缺乏資金等資源但能分擔(dān)某種持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)的伙伴合作。通過(guò)分享彼此間擁有的信息和思想，聯(lián)盟還有助于發(fā)現(xiàn)新的客戶或者獲得新的管理知識(shí)。

聯(lián)盟的另一個(gè)關(guān)鍵因素是整合資源。一項(xiàng)生物技術(shù)的啟動(dòng)帶來(lái)一種突破性的新藥也許同時(shí)也鏈接著醫(yī)藥公司，而醫(yī)藥公司在運(yùn)作臨床試用的能力和信息往往有助于推動(dòng)該產(chǎn)品的上市。這就是聯(lián)盟的力量。

作者Tina Dacin為女王商學(xué)院戰(zhàn)略和組織學(xué)教授