迅速變化的社會經(jīng)濟環(huán)境使得任何一個項目的內(nèi)外部環(huán)境均處在不斷改變之中，內(nèi)部環(huán)境的變化最突出地反映在項目實施過程中人的因素起著越來越重要的作用，而外部環(huán)境的變化最突出地反映在項目風險的增加。項目內(nèi)外部環(huán)境的交互影響使得人的行為方式在項目風險管理中處于重要地位，客戶是項目實施過程的重要因素之一，對客戶行為在項目風險管理中的影響有足夠的認識和充分的準備，能在很大程度上提高項目風險管理的績效。

客戶：可能的風險之源和受害者

客戶在項目的風險管理中具有突出地位，主要體現(xiàn)在幾個方面。首先，項目風險的產(chǎn)生或不恰當?shù)娘L險管理措施將對項目所提供的產(chǎn)品或服務的時間和質(zhì)量產(chǎn)生影響，嚴重時使得項目無法交付有關(guān)產(chǎn)品或服務，從而對客戶利益造成損害。其次，在許多情況下，客戶同時也作為項目資金提供者，此時項目風險的產(chǎn)生或不恰當?shù)娘L險管理措施可能使得項目成本大大超出預算，從而損害客戶利益。同時，客戶也是項目風險管理過程的主要參與者之一。

盡管客戶在項目管理中具有重要的地位，并在項目風險產(chǎn)生的情況下可能是最主要的受害者，但客戶本身的行為也可能成為項目的主要風險。

首先，客戶行為有可能成為項目的風險來源，這主要是由于項目本身的特點所決定的。在通常情況下，一個項目之所以啟動，其目的在于要提供某個產(chǎn)品或服務，而這種產(chǎn)品和服務無論對客戶還是項目承包商而言均是新的（例如開發(fā)一個軟件或?qū)嵤┮粋€信息集成項目等）。這種“新穎性”決定了在項目啟動階段客戶往往對需求缺乏完整的認識，更難以形成規(guī)范化的需求文件，經(jīng)常是隨著項目的進展，客戶對需求才逐步清晰和完整。但同時，客戶對項目實施情況信息的明確性和詳細性一般具有較高的要求，表現(xiàn)之一是客戶一般更傾向于簽訂固定價格的合同以事先確定總的資金投入量，這就要求對項目成本有一個明確而詳細的估算；表現(xiàn)之二是一般要求項目承包商在項目開始前提交詳細的項目計劃。我們知道，在不明確的需求前提下要形成明確而詳細的項目實施計劃實際上是自欺欺人，但在競爭環(huán)境下項目承包商通常會答應這一要求，這就為今后項目風險的產(chǎn)生打下了伏筆。

其次，客戶在風險應對過程中的行為方式也可能對有關(guān)風險應對措施的實施產(chǎn)生影響，在實踐中這種影響經(jīng)常表現(xiàn)在以下幾個方面：

當風險事件發(fā)生后，項目計劃可能需要進行調(diào)整，或者啟動某些應急方案，這往往需要客戶進行審核和批準，而客戶在審批應對方案時一般比較慎重，往往需要一個復雜的審批程序（包括調(diào)查、討論、逐級上報等），導致延誤有關(guān)應急方案或行動的實施，從而增加風險事件影響擴大的可能性。

客戶經(jīng)常不愿接受以適當調(diào)整項目早期階段計劃（如進度延遲或成本增加）的代價來換取對整個項目而言可能是有利的措施，從而增加未來風險事件發(fā)生的可能性。如在軟件開發(fā)項目中，為趕進度而減少單元測試的時間從而造成集成測試時發(fā)現(xiàn)大量問題的例子比比皆是。

當需要在項目各個要素（如進度、成本、質(zhì)量等）之間進行權(quán)衡時，客戶一般更傾向于保證比較“顯而易見”的要素（如進度、成本等），而以犧牲比較“隱蔽”的要素（如質(zhì)量）作為代價。例如在軟件開發(fā)項目中，當進度發(fā)生問題時，客戶經(jīng)常傾向于保證完成時間，即使這意味著減少測試時間（從而可能降低產(chǎn)品質(zhì)量），而恰恰是質(zhì)量有可能對整個項目的績效產(chǎn)生重大的影響，為保證進度和成本而犧牲質(zhì)量將增大項目未來的風險。

信息不對稱：源中之源

從上面的分析我們可以看到，在項目實施過程中，普遍存在信息不對稱現(xiàn)象，包括：

項目需求與項目實施計劃之間的信息不對稱（第1類信息不對稱），即項目需求一般是在項目實施過程展開之后逐步細化的，而項目實施計劃則經(jīng)常被要求在項目啟動階段就比較明確和詳細。

客戶與項目承包商之間的信息不對稱（第2類信息不對稱），即項目承包商對項目實施過程中的信息了解程度大于客戶，其直接后果是客戶對項目承包商缺乏信任感。

項目進度、資金和質(zhì)量之間的信息不對稱（第3類信息不對稱），即項目進度、資金等的影響能在較早的時間、以較明確的形式反映出來，而質(zhì)量對項目的影響可能是長期的、反映形式相對較隱蔽。

應當說明的是，信息不對稱現(xiàn)象的存在只是構(gòu)成了項目風險產(chǎn)生的原因，如果在項目實施過程中能夠?qū)ι鲜鲂畔⒉粚ΨQ有一個較為深刻的理解，并采取切實的措施加以（哪怕是部分）解決，則相關(guān)的風險還是能夠被有效控制的。遺憾的是，在實際項目實施過程中，往往是由于所采取的措施不當，而導致原來可以避免或減輕的風險事件發(fā)生或加劇，而這其中部分原因可以歸結(jié)為客戶在風險條件下的行為方式。

三者互動的惡循環(huán)

我們可以通過一個著名的實驗來理解人的行為方式對風險的影響，因創(chuàng)立“前景理論”而獲諾貝爾經(jīng)濟學獎的卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）曾經(jīng)做了這樣一個實驗：

在第1組實驗中，受試者被要求在以下兩個問題中選擇一種結(jié)果：

A：未來有80%的概率得到4000元，20%的概率什么也得不到

B：目前肯定得到3000元（即概率為100%）

大多數(shù)受試者均選擇了收益期望值小但確定性大的B。

在第2組實驗中，受試者被要求在以下兩個問題中選擇一種結(jié)果：

C：未來有80%的概率損失4000元，20%的概率不受損失

D：目前肯定損失3000元（即概率為100%）

大多數(shù)受試者選擇了收益期望值小（將損失看成負收益）但不確定性大的C。

上述看似矛盾的實驗結(jié)果表明，人們通常在“獲利”前提下厭惡不確定性（選擇盡管平均收益較低但肯定能獲得收益的選項），而在“損失”前提下喜愛不確定性（選擇盡管平均損失較高但有可能不受損失的選項）。這一結(jié)論可以用來解釋客戶對項目風險應對措施的行為方式。

當需要在“調(diào)整當前階段的計劃以換取減少未來可能的損失”和“盡可能維持現(xiàn)有計劃但未來損失的可能性增加”兩者之間進行選擇時，盡管調(diào)整目前計劃可能減少整個項目的整體損失，但調(diào)整當前的計劃所帶來的損失（包括進度、資金等）是立即反映出來的，其確定性相對較大，而其帶來的潛在利益則在未來才可能體現(xiàn)，并具有相當程度的不確定性，因此客戶一般會選擇“盡可能維持現(xiàn)有計劃”，即使這意味著增加整個項目在未來遭受更大損失的可能性。

當需要在“延遲進度、增加成本但保證質(zhì)量”和“盡可能減少進度延遲與成本增加但降低質(zhì)量”兩者之間進行選擇時，即使質(zhì)量的降低對項目的影響大于進度的延遲和成本的增加，但進度延遲或成本增加是立即反映在當前的項目績效中的，而質(zhì)量的降低只可能在未來對項目績效產(chǎn)生影響，因此客戶也往往選擇后者。

當信息的不對稱與客戶上述行為方式相結(jié)合時，就可能在項目風險管理過程中引起如圖所示的不良正反饋。

減少風險的措施

從以上分析可以看到，減少客戶行為對項目風險管理影響的首要途徑是減少信息缺乏的程度或降低因信息不對稱造成的影響，這需要項目承包商和客戶雙方共同的努力。減少信息缺乏或信息不對稱程度的重點在于建立完善的客戶與項目承包商之間的信息交流渠道，尤其是雙方應當了解對方的信息需求，在信息不對稱程度降低的條件下，客戶和項目承包商之間的信任關(guān)系也會得到一定程度的改善，從而進一步有利于信息的交流。

通過客戶與項目承包商共同承擔制訂“項目需求說明”的方法減少客戶在項目提供的產(chǎn)品或服務方面的信息缺乏。由于項目承包商一般具有類似項目的實施經(jīng)驗，在理解項目交付物的技術(shù)細節(jié)方面的能力強于客戶，而客戶則對項目本身的業(yè)務目標及與本組織業(yè)務戰(zhàn)略之間的關(guān)系理解更為深刻，通過合作制訂“項目需求說明”可以在一定程度上減少信息缺乏程度，有利于確定比較完整和詳細的需求，并以此為基礎制訂詳細和完整的項目計劃。

客戶可以要求項目承包商在保護必要的商業(yè)機密的前提下提供其負責或參與實施的類似項目的資源數(shù)據(jù)，獲得有關(guān)進度、資金、人員投入等方面的數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)計分析得出更符合經(jīng)驗數(shù)據(jù)的項目資源估算。這種方式不僅可以提高項目預算的科學性，也可以在一定程度上了解項目承包商的項目實施經(jīng)驗。

建立項目承包商和客戶雙方人員共同組成的項目團隊是解決信息不對稱的方法之一。在明確雙方職責前提下的“混合型”項目團隊不僅可以使客戶了解項目實施過程中的有關(guān)細節(jié)，也可以通過雙方的人員接觸增進了解，增強信任感；同時，雙方的高層管理人員也應當建立定期的信息交流制度，以對項目進展情況進行了解，減少信息的不對稱程度。

同時，下列措施也能有效降低因客戶行為產(chǎn)生的負面影響：

在制訂項目風險管理方案時應當包括一些“默認”措施，即當某些風險事件發(fā)生時，如果這些風險事件的有關(guān)特征符合上述“默認”措施的前提條件，項目團隊可以立即采取這些“默認”措施而不必經(jīng)過客戶方的逐級審批。由于已產(chǎn)生的損失對項目績效的影響往往是激發(fā)客戶負面行為方式的重要因素之一，因而盡快實施風險應對措施以減少損失能在一定程度上減少項目今后的風險。

由于在風險應對措施的選擇方面，客戶的行為模式一般傾向于選擇“相對更確定的收益”或“相對更不確定的損失”，因此項目團隊在向客戶方的決策人員提供可選方案前，應充分發(fā)揮項目承包商在類似項目方面的經(jīng)驗資料，盡可能比較準確地向客戶反映采取這些方案將對項目整體績效造成的損害，即降低這些方案中“損失”的不確定性，以促使客戶在考慮這些方案時采取更慎重的態(tài)度。

項目管理人員應當正確認識“成功的項目”與“成功的項目管理”之間的關(guān)系。從根本上說，這兩者是一致的，但在實際中“成功的項目管理”經(jīng)常被簡單化為“是否按時完成任務”、“總成本是多少”等，此時就需要特別強調(diào)“成功的項目”是項目的最終目標：即向客戶提供高質(zhì)量的、滿足其需求并有助于實現(xiàn)其業(yè)務戰(zhàn)略的產(chǎn)品或服務。在這一前提下，進度、成本等管理控制手段均是為了“項目成功”這一根本目的服務的，這樣諸如為趕進度而犧牲質(zhì)量、為降成本而犧牲功能、為眼前利益而犧牲長遠利益等策略就應當被認為是違反了這一根本目標而拒絕采用。

項目風險管理涉及多方面的內(nèi)容，但鑒于客戶在項目管理過程中的重要地位，深入了解客戶的行為方式尤其是其對風險管理的影響，并采取適當?shù)拇胧┻M行管理，是提高項目風險管理的績效，以利于項目順利實施的重要保證。